BENCHMARKING

I. ISTOTA BENCHMARKINGU

Pojęcie benchmarkingu wywodzi się z języka angielskiego od słowa `benchmark', co oznacza w topografii punkt orientacyjny wyznaczony na widocznym z daleka miejscu (wzgórzu), który wskazuje nam dany kierunek. Można powiedzieć, że jest to punkt odniesienia, pozwalający zorientować się, w którym miejscu jesteśmy.

Benchmarking to metoda porównywania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich udoskonalania przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia.

Benchmarking jest zatem procesem identyfikacji najlepszych praktyk

w zakresie realizacji procesów, zarówno wewnątrz własnej organizacji, jak i poza nią, a także wykorzystania ich w celu usprawnienia działalności.

Menedżerowie, którzy z sukcesem stosują narzędzia benchmarkingu, twierdzą, że jedną z głównych motywacji, które sprawiły, że rozpoczęli ten proces, była odpowiedź na pytanie:, „Dlaczego mamy poświęcać czas i pieniądze na wymyślanie usprawnień, podczas gdy ktoś mógł to już zrobić lepiej, taniej i szybciej”?
Skuteczny benchmarking powinien być procesem ciągłym, a jego bezpośrednim skutkiem musi być trwała poprawa efektywności działania.

Pionierami benchmarkingu byli Japończycy, którzy kopiowali amerykańskie pomysły już od 1945 roku, dzięki czemu w wielu dziedzinach są bardziej innowacyjni niż amerykańskie czy europejskie firmy. Sukces wielu firm japońskich wynika najczęściej ze stosowania benchmarkingu. W USA zaczęto wykorzystywać benchmarking dopiero w latach siedemdziesiątych. Do czołowych firm o zasięgu światowym, które zastosowały benchmarking z sukcesem należą: Ford, Xerox, Motorola, AT&T, Kodak, IBM oraz Microsoft. Ford zastosował benchmarking przy produkcji samochodu Taurus, który stał się jego ogromnym sukcesem rynkowym. Podstawą sukcesu benchmarkingowego Forda było wyselekcjonowanie 400 najbardziej cenionych przez klientów cech samochodu i poszukiwanie dla nich wzorców od innych producentów oraz ich twórcze udoskonalanie.

Firma Xerox, która jest mistrzem benchmarkingu proceduralnego zastosowała benchmarking jako jedna z pierwszych firm w USA pod koniec lat siedemdziesiątych. Paradoksalnie porównywała się z firmami japońskimi, analizując produkty tamtejszych firm pod względem kosztów, niezawodności, budowy. Jako jedna z pierwszych w benchmarkingu uwzględniła czynnik ludzki - analizowała marketing i sprzedaż.

Benchmarking stanowi jedną z niewielu metod znajdujących zastosowanie w rozwiązywaniu zarówno operacyjnych, jak i strategicznych problemów każdej firmy. Metoda ta służy zdobywaniu przewagi konkurencyjnej na drodze ukierunkowanego rozwoju strategicznego i organizacyjnego firmy. Szczególne znaczenie przypisuje się tu zarządzaniu informacją i postawami innowacyjnymi. Filozofia uczenia się od innych, porównywania się z najlepszymi i rozumnego, przemyślanego kopiowania dobrych pomysłów w warunkach narastającej konkurencji staje się dziś skutecznym i efektywnym sposobem rozwiązywania wielu problemów organizacyjnych. Idea systematycznego usprawniania firmy zmierza zawsze do jednego celu - osiągnięcia sukcesu, dominacji na rynku, a więc zdobycia pozycji najlepszego wśród najlepszych.

Obiektami benchmarkingu mogą być w zasadzie wszystkie elementy organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstwa. Benchmarking jest procesem wykrywania strategii i procedur prowadzących do sukcesu poprzez naśladownictwo takich wzorców jak:

• zasady działania firmy na rynku

• techniki stosowane przez firmę

• konstrukcje

• narzędzia

• zarządzanie zasobami firmy

• współpraca z otoczeniem zewnętrznym

• stosowane technologie

• zarządzanie informacją, rynkiem

• zarządzanie finansami

Benchmarking może mieć charakter:

• strategiczny - gdy porównujemy naszą firmę z liderami branży,

• proceduralny - gdy ma miejsce staranna diagnoza procedury organizacyjnej i porównanie z liderami dowolnej branży, wiodącymi w różnych dziedzinach działalności. W tym przypadku porównaniu poddaje się wybrane funkcje naszego przedsiębiorstwa,

• marketingowy - jest to najtrudniejszy w realizacji rodzaj benchmarkingu. Ma on miejsce, gdy systematycznie badamy i porównujemy opinie dotyczące jakości i istotnych cech produktu naszej firmy z opiniami o wyrobach firm konkurencyjnych. W celu zdobycia informacji o know-how konkurenta, który pilnie ich strzeże należy posiłkować się firmami zewnętrznymi, takimi jak firmy konsultingowe, czy wywiadownie gospodarcze,

• horyzontalny - porównaniu poddajemy niektóre funkcje, które występują identycznie w wielu firmach. Może to być sposób usuwania awarii, przyjmowania reklamacji, procedura przyjmowania zleceń, procedura wydawania warunków przyłączenia do sieci energetycznej w zakładach energetycznych itd.

II. TYPY BENCHMARKINGU

Istnieją trzy typy benchmarkingu:

1. Wewnętrzny

2. Zewnętrzny

3. Funkcjonalny

Ad.1.

Obejmuje analizę i porównywanie metod oraz sposobów postępowania w obrębie własnego przedsiębiorstwa lub tej samej sieci przedsiębiorstw. Ma on praktyczne zastosowanie tylko w dużych organizacjach, gdzie porównaniu poddaje się rozwiązania obowiązujące w różnych wydziałach, zakładach lub firmach w przypadku holdingu. Należy zwrócić uwagę czy w naszej organizacji są miejsca, gdzie efektywność wykonania procesów znacząco przewyższa średnią dla całej firmy. Przedmiotem badań są tu sposoby działań oraz ich wyniki. Niektórzy autorzy jak np. Spendolini dodają jeszcze do tej grupy przedsiębiorstwa z tej samej branży o podobnym profilu. Praktycy zarządzania, mówiąc o tym rodzaju benchmarkingu, twierdzą, że w firmach często sprawdza się powiedzenie, iż "lewa ręka nie tylko nie wie, co robi prawa, ale także czasami nie wie, że prawa ręka w ogóle istnieje". Benchmarking wewnętrzny powinien zaradzić tej ułomności.

Ad.2.

Jeżeli celem strategicznym firmy jest osiągnięcie przełomowych wyników i przyśpieszenie zmian, wykorzystywanym narzędziem powinien być benchmarking zewnętrzny. Zorientowany jest on na konkurencje i obejmuje analizę i porównanie sposobów działań stosowanych przez najlepsze przedsiębiorstwa. Badania dotyczą analizy produktów, wydajności, procesów oraz metod oddziaływania na klienta, które stosują przedsiębiorstwa uznane za wzorce w branży. Efekty benchmarkingu zewnętrznego to nie 5- czy 10-proc. usprawnienie, ale najczęściej wyniki na poziomie 30-50% (nieraz sięgające do 300 lub 500%).

Ad.3.

Obejmuje analizę i porównanie przebiegu procesów pracy, metod realizacji funkcji oraz innych sposobów działań w przedsiębiorstwach uznanych za wzorcowe, które funkcjonują poza branżą i nie stanowią konkurencji dla danego przedsiębiorstwa. Cechuje go najwyższy stopień niepewności. Czasami może się wydawać, że porównania są nie na miejscu względem zamiarów, ale mogą być bardzo użyteczne. Dobrym przykładem jest przypadek Toyoty, która zastosowała optymalny czas podawania części na taśmach produkcyjnych na podstawie badań przeprowadzonych w supermarketach, które to miały na celu zbadanie czasu potrzebnego na ponowne zapełnienie półki po wykupionych przez klienta towarach. Benchmarking funkcjonalny jest również stosowany na zbliżonych płaszczyznach np.;

• Przetwarzanie danych i wystawianie rachunków w firmach odbywa się na kształt pracy w bankach (np. firmy Motorowa czy American Express, które wystawiania rachunków uczyły się na przykładzie National Westmeister Bank, czego efektem było poprawienie jakości rachunków, skrócenie czasu ich emisji oraz zmniejszenie błędów).

• Logistyka w przedsiębiorstwie porównywana jest z logistyką w firmach wysyłkowych

III. TOK POSTĘPOWANIA

Benchmarking jest elastycznym narzędziem i dlatego sposób zorganizowania pracy podczas procesu każdorazowo dopasowuje się do potrzeb jego uczestników. W literaturze proponowane są różne ujęcia etapów postępowania, choć w gruncie rzeczy metodyka jest na ogół podobna i można ją przedstawić w kilku fazach i etapach:

1.Planowanie

• Wyznaczenie przedmiotu analizy

Zrozumienie obecnych procesów oznacza w praktyce identyfikowanie wykonywanych działań, wskazanie wzajemnych zależności pomiędzy nimi i przedstawienie jako całość w postaci przebiegu procesu. Zaleca się, aby głównym punktem zainteresowania stały się podstawowe procesy lub produkty firmy oraz te czynniki, które kryją w sobie potencjał racjonalizacji (obniżka kosztów). Ujęciu przebiegu procesu mogą służyć różne metodologie, np. Uniwersalny Schemat Klasyfikacji Procesów, opracowany przez firmę Andersen. Większość zawartych tam informacji ma charakter powszechny i znajduje zastosowanie w różnych firmach bez względu na wielkość czy branżę. Etap ten pozwala na zdefiniowanie mniejszych i łatwiejszych do zarządzania obszarów aktywności i szybsze wyznaczenie obszarów nieefektywności.

• Określenie czynników sukcesu i barier rozwoju firmy ( Analiza wewnętrzna)

Po wyborze obiektu badania należy wyodrębnić i zanalizować czynniki, które przyczynią się do wzrostu efektywności procesów i w rezultacie do zadowolenia klienta.

Pozwoli to na usystematyzowanie obiektów benchmarkingu i sformułowanie zestawu pytań umożliwiających zrozumienie rozwiązań w firmach- wzorcach. Efektem jest tu katalog pytań ( np. o wewnętrzną organizację) i przyjętych parametrów. Parametry te to ilościowe i jakościowe wskaźniki za pomocą których określa się poziom wykonania procesów. Ułatwia to poszukiwanie odpowiedniego partnera.

• Powołanie zespołu badawczego

Firmy stosujące benchmarking powołują zespoły zadaniowe na czas trwania projektu lub też tworzą wydziały ds. benchmarkingu. Wydział ds. benchmarkingu jest powoływany do promowania techniki benchmarkingu i szkolenia specjalistów z innych wydziałów firmy. Zespół badawczy stanowi grupa specjalistów o fachowym przygotowaniu, o odpowiednim autorytecie i wolą przeprowadzenia zmian.

• Określenie„ benchmarków”- firm- wzorców.

Wyszukanie partnera benchmarkingu, którego wybór zależy od rodzaju benchmarkingu, który stosujemy. Może to być wnętrze firmy lub jednostka z branży czy też spoza niej. Zwykle mamy tendencje do wyboru światowej czołówki, ale to nie zawsze jest korzystne. Konieczne są kompromisy lub zaangażowane starania, aby zrealizować nasze plany. Może się zdarzyć, że organizacja z bardzo dobrymi wynikami funkcjonuje w specyficznych, zupełnie odmiennych od naszych warunkach i to wyklucza ją jako nasz potencjalny wzorzec ze względu na duże ryzyko popełnienia błędu. Czynnikiem eliminującym może być również obawa i niechęć potencjalnego partnera do udzielania informacji bądź zgoda na współpracę jedynie pod warunkiem obserwacji niepełnej. Jako,że przekaz informacji jest podstawowym fundamentem powodzenia projektu, lepszym rozwiązaniem wg panów Karlofa i Ostbloma jest wybór partnera o nieco słabszych wynikach, ale udostępniającego wszystkie dane. W przypadku trudności z wyborem zawsze można odwołać się do pozycji zamieszczonych w katalogu firm nagrodzonych wyróżnieniami( European Quality Award, Malcolm Baldrige Award).

2. Analiza

• Wybór metod zbierania informacji

Wybór jest uzależniony od tego, jaki rodzaj benchmarkingu chcemy zastosować i w związku z tym gdzie potrzebnych informacji będziemy szukać. Do metod właściwych ukierunkowaniu wewnętrznemu należą np. bezpośrednie obserwacje, wywiady, listy kontrolne, integracja współpracowników, koła jakości, konferencje. Oprócz tego korzysta się z metod właściwych dla źródeł zewnętrznych, np. kontakty z klientem i z serwisem, wywiady z byłymi pracownikami konkurencji, konferencje z przedstawicielami partnerskich firm.

• Zbieranie informacji

Jest bardzo ważną i jedną z najtrudniejszych rzeczy w całym procesie. Zdobycie informacji może się nawet okazać niemożliwe, gdyż konkurent strzeże swoich tajemnic skutecznie. W przypadku, kiedy firmy nie konkurują między sobą, a partner o wyższym poziomie organizacyjno- technologicznym jest zainteresowany współpracą z nami możemy informacje o stosowanych rozwiązaniach uzyskać wprost u źródła i jest to godne polecenia. Z taką sytuacją mamy do czynienia w Polsce w przypadku niektórych sektorów.

Firmy zachodnie, które są lub były zainteresowane nabyciem większościowych udziałów lub pakietów akcji w prywatyzowanych polskich firmach z chęcią udostępniały im swoje rozwiązania, licząc na to, że w chwili nabycia tych firm będą one na wyższym poziomie zarządzania. Jak widać firmy raczej nie udostępniają swojego know- how bezinteresownie. Niemniej istnieje wiele źródeł informacji, które mogą być wykorzystywane w benchmarkingu:

1. źródła bezpośrednie-własna baza danych, raporty i publikacje wewnętrzne, prace badawczo-rozwojowe, ogłoszenia prasowe, prospekty reklamowe,targi, sondaże, kontakty osobiste z partnerami i ich pracownikami,

2. źródła pośrednie- bardziej ogólne informacje-stowarzyszenia zawodowe, instytuty badawcze, sektorowe banki danych, biura konsultingowe, badanie opinii klientów ,seminaria szkoleniowe, biuletyny informacyjne ,materiały z konferencji naukowych, izby przemysłowo- handlowe, spotkania branżowe.

Aby zdobyć potrzebne informacje możemy posłużyć się wiedzą: posiadaną przez rozmaite zrzeszenia zawodowe; zawartą w bazach danych i opublikowanych raportach i danych statystycznych (np. publikacje OECD); posiadaną przez sieć firm i organizacji, z której chcemy czerpać wzór.

• Analiza zewnętrzna

Obejmuje uporządkowanie i weryfikację zebranych informacji.

3. Wnioskowanie

• Wybór pożądanych rozwiązań Odbywa się pod kątem zastosowania wybranych wskaźników w przedsiębiorstwie. Muszą one być dopasowane do naszych możliwości, czyli struktury organizacyjnej, szybkości podejmowania decyzji, wykorzystywania technologii, motywacji pracowników i wielu innych aspektów zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych. Etap ten pomoże ustalić jakie metody należy zastosować i co jeszcze zmienić w organizacji.

• Określenie wyników i sposobu wdrażania

• Oceny wyników należy dokonać pod względem ich wiarygodności i porównywalności. Należy ustalić, czy istnieje realna możliwość przeniesienia proponowanych przez firmę- wzorzec rozwiązań na nasz grunt. Etap tez pozwala na ustalenie warunków jakie musiał spełnić partner, aby osiągnąć takie właśnie wyniki. Punktem docelowym jest “odnalezienie” podobnych możliwości w naszej organizacji tak, aby proces ten mógł być wykonywany o wiele lepiej niż dotychczas.

4.Wdrażanie

• Ustalenie celów i przygotowanie sposobu wdrożenia zmian

Należy stworzyć procedury wdrożeniowe, czyli harmonogram wprowadzenia projektu w życie oraz przedstawić listę środków niezbędnych do jego realizacji.

• Wprowadzenie zmian i kontrola wyników Etap polegający na tym, aby wypracowane pomysły i rozwiązania, a w szczególności metody przekształcić w konkretne zmiany w organizacji i funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Osiągane wyniki trzeba na bieżąco poddawać kontroli i w razie potrzeby korygować stosowane metody. Ważne jest, aby nie zaprzestawać prac nad wdrożonym projektem po osiągnięciu zamierzonej pozycji w przekonaniu,że będzie ona stale przynosić efekty

• Poszukiwanie nowych benchmarków

Mając na uwadze, że konkurencja pilnie obserwuje nasze poczynania i zawsze będzie motorem postępu, należy natychmiast myśleć o dalszym doskonaleniu nowego benchmarku, nie zapominając również, że samo wdrożenie jest procesem twórczym, a nie odtwórczym.

Wg Kotlera całą metodykę benchmarkingu można w skrócie przedstawić następująco:

1. 1.Określenie przedmiotu benchmarkingu

2. Określenie najistotniejszych zmiennych podlegających analizie

3. Określanie najlepszych w swojej klasie firm

4. Ocena sprawności funkcjonowania tych firm

5. Ocena sprawności funkcjonowania własnej firmy

6. Określenie programu i strategii działania w celu poprawienia różnic

7. Wdrożenie nowej strategii działania i monitorowanie rezultatów.

KODEKS POSTĘPOWANIA W CZASIE TRWANIA PROJEKTU

Organizacje przystępujące do projektów benchmarkingowych powinny znać i stosować reguły Kodeksu Postępowania. Kodeks ten został opracowany przez Międzynarodową Izbę Benchmarkingu działającą przy The American Productivity and Quality Center i jest przyjmowany jako wzorcowy.

Zawiera on 8 zasad( zgodności z prawem, wymiany, poufności , posługiwania się informacjami, kontaktu, przygotowania się, pełnego wykonania prac, zrozumienia i działania) które mówią o tym że firmy w skrócie powinny:

• prowadzić benchmarking w sposób jawny i zgodny z prawem

• zawsze otwarcie ujawniać cel działania

• nie oszukiwać i nie używać podstępów

• nie porównywać metody do szpiegostwa przemysłowego i korzystać z informacji za zgodą partnera

• uzyskane informacje wykorzystywać tylko w sposób ustalony z partnerem i zachować je w tajemnicy

• dokumentować wszystkie porozumienia

• nie oczekiwać udzielenia informacji, których same nigdy nie chciałyby udostępnić

• podporządkować się warunkowi anonimowości partnera i ujawniania jego nazwy tylko w sytuacjach w których wyrazi na to zgodę.

• wywiązywania się na czas z ustalonych zadań

IV. SILNE I SŁABE STRONY BENCHMARKINGU

Mocne strony

• Benchmarking jest dobrym narzędziem służącym usprawnieniu procesów, poprawie konkurencyjności firmy i jakości produktów i usług

• Rozwija funkcję informacyjną i jej nowe formy

• Znajduje zastosowanie w wielu dziedzinach, w rozwiązywaniu zarówno operacyjnych jak i strategicznych problemów każdej firmy

• Filozofia uczenia się od innych , porównywania się z najlepszymi i rozumnego, przemyślanego kopiowania dobrych pomysłów w warunkach narastającej konkurencji staje się dziś skutecznym i efektywnym sposobem rozwiązywania wielu problemów organizacyjnych

• Pozwala na lepsze zrozumienie własnych procesów zachodzących wewnątrz organizacji jak również promowanie wśród członków organizacji tego zrozumienia

• Pozwala zdobyć większą orientację w zmieniającym się otoczeniu

• Może prowadzić do weryfikacji strategii i stworzenia technik planowania długoterminowego

• Prowadzi do znajdowania pomysłów i źródeł doskonalenia poza własnymi schematami myślowymi

• Zainicjowanie w firmie procesu ciągłego doskonalenia się, czyli wpisanie benchmarkingu w strategię funkcjonowania (rozwoju) organizacji prowadzi do zorientowania jej na zagadnienia uczenia się, wzbogacania umiejętności i efektywności. Na dalszym etapie powoduje, iż proces rozwoju organizacji, ciągłego doskonalenia się zostaje wpisany w kulturę organizacji, a przynajmniej nie zostaje stłumiony.

• Pozwala na nawiązanie interesujących kontaktów zawodowych.

Słabe strony

• Nadmierne poleganie na benchmarkingu wywołuje zwykle zahamowanie własnej kreatywności poprzez jedynie kopiowanie działań innych firm

• Może doprowadzić do powstania niewiele lepszego produktu lub usługi, a w tym czasie konkurencyjne firmy mogą już wprowadzić bardziej innowacyjne rozwiązania na rynek bądź firma z której czerpiemy wzór przestaje już być liderem na rynku(dlatego niezmiernie ważnym czynnikiem w tym momencie staje się efektywne zarządzanie czasem i zasobami firmy)

• Nie jest to instrument dający gwarancję natychmiastowego efektu i często na pozytywne rezultaty trzeba dłużej czekać.

Poza tym benchmarking napotyka też sporo ograniczeń:

Idealne i gotowe do wdrożenia „najlepsze praktyki” po prostu nie istnieją dlatego lepiej skupić się nad stworzeniem innowacji a nie szukać ideałów

Najistotniejsze informacje możemy uzyskać od partnera benchmarkingu , a ten często broni się przed ich udzielaniem na zewnątrz, zwłaszcza w kontekście potencjalnego ryzyka przechwycenia ich przez konkurencję

Problem wyboru partnera- z braku dostępu do szerszej informacji często wybór partnera może okazać się mało trafny

• Zebrane informacje oparte są na wskaźnikach, które nie zawsze dokładnie informują o całości zagadnienia i nie uwzględniają różnic między własną praktyką a praktyką partnera benchmarkingowego .

Niektóre wady i zalety można przypisać do poszczególnych rodzajów benchmarkingu:

Rodzaj benchmarkingu	Zalety	Wady
Wewnętrzny	▪ łatwy dostęp do danych ▪ dobre wyniki w zróżnicowanych przedsiębiorstwach	▪ zawężone pole badań i koncentrowanie się jedynie na jednym miejscu organizacji ▪ uprzedzenia w firmie
Zewnętrzny	▪ pozyskanie istotnych strategicznie informacji ▪ porównywalność procesów i wyrobów ▪ określenie swej pozycji wśród konkurencji ▪ względnie wysoka akceptacja przez załogę	▪ trudny dostęp do danych ▪ niebezpieczeństwo kopiowania wąskich rozwiązań branżowych
Funkcjonalny	▪ wysoka możliwość znalezienia innowacyjnych rozwiązań ▪ ożywienie pomysłowości załogi	▪ trudne wdrożenie ▪ problem porównywalności ▪ czasochłonna analiza

BIBLIOGRAFIA:

1. Martyniak Z. - Metody organizacji procesów pracy, Wyd AE w Krakowie , Kraków 1996

2. Zimniewicz K.- Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE W-wa 1999

3. Kupczyk A. , Korolewska- Mróz.H. , Czerwonka M., - Radykalne zmiany w firmie, INFOR, W-wa 1999

---