Literatura:

1. E. Nowak „Podstawy Controllingu”

2. H. J. Vollmuth „Controlling - planowanie, kontrola, kierowanie” - 2 części

3. K. Jędralska, B. Woźniak-Sobczak „System wdrażania contollingu w przedsiębiorstwie”

4. J. Weber „Wprowadzenie do controllingu”

5. R. S. Kaplan; D. P. Norton „Strategiczna karta wyników”

6. W. Bień „Zarządzanie finansami przedsiębiorstw”

7. J. Czekaj, z. Dresler „Zarządzanie finansami przedsiębiorstw - podstawy teorii”

OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA

Turbulentne otoczenie (Ansoff - lata 60) inaczej zwane burzliwym polem.

Cechy współczesnego otoczenia przedsiębiorstwa:

• duża dynamika zmian

• bardziej złożone (występuje coraz więcej organizacji oddziałujących i wpływających na funkcjonowanie przedsiębiorstw)

• mało przewidywalne - trudno określić kierunek zmian otoczenia

Powoduje to że ryzyko i niepewność w funkcjonowania przedsiębiorstw stale rośnie. Wobec czego szuka się narzędzi, metod itp. By ograniczyć to ryzyko

CONTROLLING

Controlling - busola wyznaczająca kierunek rozwoju przedsiębiorstwa.

Początek Controllingu - wielki kryzys gospodarczy - koniec lat 20 XX wieku. W Europie pod koniec 50 początek 60, szczególnie we Francji i Niemczech. Centrum rozwoju Controllingu stanowią Niemcy.

To Control :

• kierować, opanować, sterować;

• regulować, skierować, badać

• kontrolować, pilnować, dozorować

Controlling w kontekście zarządzania, funkcji kontrolnej, instrumentu, narzędzi itp.

Francja

Controlling zajmuje się koordynacją procesów planowania, kierowania i kontroli oraz zasilaniem w informacje. W takim znaczeniu jest to sterowanie działalnością przedsiębiorstwa zorientowanie na wyznaczone cele.

Vollmuth

Contolling ponad funkcyjnym instrumentem zarządzania, który powinien wspierać dyrekcję oraz pracowników w procesie podejmowania decyzji.

Definicja uproszczona Contollingu

Uznaje że contolling jest procesem porównywania stanu porządnego (wzorcowego) ze stanem rzeczywistym. Takie pojmowanie funkcjonowało na początku jego istnienia.

Ujęcie kompleksowe

Contolling jest systemem wzajemnie powiązanych przedsięwzięć, zasad, metod i technik służących wewnętrznemu systemowi sterowania i kontroli zorientowanemu na osiągnięcie założonego celu.

Ujęcie poglądowe (wizualne)

Określa controlling jako proces nawigacji i sterowania gospodarczego za pomocą planu, który to plan wyznacza miejsce przeznaczenia.

Ujecie abstrakcyjne

Traktuje go jako zintegrowany podsystem kierowania, planowania, kontroli i informacji wspierających adaptację i koordynacją całego systemu zarządzania.

Z punktu praktycznego - główne zadania jakie pełni kontroler w przedsiębiorstwie.

Zadania:

• współuczestnictwo w określaniu celów przedsiębiorstwa;

• zajmuje się zbieraniem i przetwarzaniem informacji, które są konieczne w procesie decyzyjnym;

• przygotowanie materiałów, które sa pomocne w sterowaniu przedsiębiorstwem;

• prowadzenie kontroli wyników.

Powiązania i zależności systemu controllingu w przedsiębiorstwie.

Contolling jest to system zhamronizowanych zadań w sferze zarządzania a w szczególności w zakresie planowania informacji, a tkaże w zakresie organizacji doboru i szkolenia kadrprowadzonych pod kątem zapewnienia racjonalnych realizacji wyznaczonych celów/

System Contollingu zorientowany jest na:

• cele przedsiębiorstwa (strategiczne, przyszłość) - coraz częściej na zmieniające się otoczenie na przyszłość

• wąskie gardło - najsłabsze oigniwo przedsiebiorstwa, które należy zlikwidować aby nie występowały zakłócenia w rozwoju przedsiębiorstwa

• rynek i klienta

Controlling jako okręt płynący po wzburzonych falach

Sprzężenie wyprzedzające, ma na celu badanie szans i zagrożeń, które mogą w przyszłości pojawić się w otoczeniu przedsiębiorstwa, w związku z tym Controlling może tak skorygować działalność przedsiębiorstwa przedsiębiorstwo mogło tak skorygować swoja działalność aby te szanse wykorzystać bądź tak skorygować potencjał przedsiębiorstwa aby zminimalizować szkody jakie mogą wystąpić na wskutek zagrożeń. Controlling wyprzedza zbieg zdarzeń.

Morfologia metody Controllingu

Metoda zarządzania przez Controlling czyli zasady skorelowane z procedurami.

METODY ZARZĄDZANIA PRZEZ CONTROLLING
ZASADA (Z) orientacja na długookresowy sukces i krótkotrwały wynik dodatni; orientacja na cele; orientacja na przyszłość; orientacja na klienta; orientacja na rynek; orientacja na wąskie gardła REGUŁA (R) decentralizacja zarządzania; zarządzanie przez cele; kontrola ex ante i ex post ex ante (sprzężenie zwrotne) - po ex post (sprzężenie wyprzedzające) - przed kompetencje controllera PODEJŚCIE (U) strategiczne i operacyjne; interes przedsiębiorstwa (właścicieli i pracowników); ośrodki odpowiedzialności. JĘZYKI (J) system wczesnego ostrzegania (SWO) wskaźniki ekonomiczne WYPOSAŻENIE (W) instrumenty zarządzania strategicznego; rachunkowość zarządcza; motywatory; systemy informacyjno-informatyczne.	PROCEDURA (Q) strategiczne i operatywne zarządzanie; strategiczne i operatywne budżetowanie.
OGRANICZENIE (E) - niepewność; - ryzyko; - koordynacja ośrodków tworzenia zysków.
PROBLEM - osiąganie celów przez przedsiębiorstwa, sukces rynkowy.

TOPOLOGIA CONTROLLINGU

KRYTERIUM WYRÓŻNIENIA	RODZAJE CONTROLLINGU
CEL DZIAŁANIA	Controlling wyników Controlling struktur
ZAKRES DZIAŁANIA	Controlling finansowy; Controlling produkcyjno-finansowy; Controlling kompleksowy
HORYZONT CZASU BĄDŹ POZIOM ZARZĄDZANIA	Controlling strategiczny; Controlling operacyjny (operatywny).
BRANŻE	Controlling w handlu; Controlling bankowy; Controlling w służbie zdrowia itp.
WYMIAR PZRESTRZENNY	Controlling lokalny; Controlling globalny
WYMIAR PROCESUALNY	Controlling logistyczny; Controlling produkcyjny; Controlling marketingowy; Controlling personalny; Controlling inwestycyjny; Controlling finansowy.

Controlling globalny - wiąże się z aktywizacją działalności przedsiębiorstwa na rynkach międzynarodowych (globalnym). Ma wspierać zarządzanie pomiotami gospodarczymi, który funkcjonuje na rynkach międzynarodowych bądź globalnym ze szczególnym uwzględnieniem pojawiających się szans i zagrożeń na tym rynku.

Controlling globalny - związany jest z dwoma aspektami:

• konfiguracją działalności;

• koordynacją działalności.

Wymiar konfiguracji - związany z odpowiedzią na pytania:

• gdzie na terenie ilu i jakich krajów przedsiębiorstwo powinno rokować poszczególne ogniwo łańcucha wartości. Odpowiedź na to pytanie uzależniona jest od kilku czynników:

• czy jest możliwe osiągnięcie efektu ekonomiki skali;

• czy możliwe jest osiągnięcie efektów krzywej doświadczenia;

• czy istnieje możliwość osiągnięcia korzyści logistycznych;

• czy owa działalność na rynku globalnym wpływa na koszty transportu, trudności związane z transportem;

• wchodzenie na rynek globalny wiąże się ze strategia globalną i wielonarodową.

Wielonarodowość - przedsiębiorstwa lokując swoje oddziały i filie na różnych rynkach uwzględniają odmienne warunki tych rynków. Uwzględniają jego zróżnicowanie, odmienność. Swoją ofertę dostosowują do tego zróżnicowania. Pozwala adekwatnie przystosować się do potrzeb i warunków rynku, ale jest droższa a to ogranicza możliwość osiągnięcia efektu ekonomiki skali.

Globalna - uznaje iż rynek światowy jest homogeniczny, jednolity, niezróżnicowany. Związku z tym przedsiębiorstwa na wszystkich rynkach stosują takie same rozwiązania i oferują taką samą ofertę produktowo-usługową. Daje możliwość ograniczenia kosztów i możliwość osiągnięcia efektu ekonomiki skali.

• koszty stosowania oferty produktowej i usługowej do wymagań rynku lokalnego;

• rola polityki państwa (czy tworzy szanse czy bariery).

Koordynacja działalności - zharmonizowane działalności poszczególnych SJB (strategicznych jednostek biznesu), które funkcjonują na różnych rynkach a zarządzane są przez jednostkę centralną. Co wpływa na to:

• dobór odpowiednich struktur organizacyjnych, w ramach których one funkcjonują;

• decentralizacja zarządzania;

• zakres kontroli jaka sprawowana przez centrale na poszczególne SJB;

• sposób rozwiązywania konfliktów między centralą a poszczególnymi SJB.

RYSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS

Controlling operatywny zorientowany na uzyskiwanie dodatniego wyniku finansowego a także na zabezpieczenie płynności finansowej przedsiębiorstwa. W ramach controllingu operatywnego można wskazać na 2 zasadnicze zadania:

• czuwa i ocenia w jaki sposób zostały przetworzone plany strategiczne na plany operacyjne;

• ocena jak realizacja zadań i zamierzeń na poziomie operacji przyczynia się do realizacji strategii

Funkcje:

• przełożenie planów działań służących realizacji tych celów;

• przełożenie planów działań na budżety;

• czuwanie nad procesem realizacji strategii;

• kontrola procesu realizacji strategii;

• przygotowanie sprawozdań;

• motywowanie kadry kierowniczej, pracowników do realizacji wyżej wymienionych funkcji.

Controlling operatywny bazuje na takich instrumentach jak:

• analiza progu rentowności;

• MAKE OR BUY;

• JUST IN TIME;

• Analiza łańcucha wartości;

• Analiza wąskich gardeł;

• Rachunek kosztów;

• Rachunek wyników;

• Rachunek marż pokrycia;

• Optymalizacja wielkości produkcji i sprzedaży;

• Analiza odchyleń;

• Budżetowanie.

Zarządzanie strategiczne i wsparcie zarządzania strategicznego przez Controlling operatywny:

• Do realizacji przyjmuje się wiązkę celów strategicznych

• Controlling strategiczny ma wspierać proces budowy strategii i proces jej realizacji

• Controlling strategiczny ma zapewnić długofalowy rozwój przedsiębiorstw

Metody wspierające controlling strategiczny:

• SWOT;

• Burza mózgów;

• Metoda delficka;

• Analiza trendu;

• Analiza luki strategicznej;

• Port folio;

• Macierz BCG;

• Programowanie matematyczne;

• Analiza krzywej doświadczenia;

• Analiza łańcucha wartości;

• Statystyka matematyczna;

• Metody scenariuszowe; rachunek prawdopodobieństwa;

• System wczesnego ostrzegania (SWO).

PORÓWNANIE WYBRANYCH CECH CONTROLLINGU STARTEGICZNEGO I OPERATYWNEGO.

CECHY	CONTROLLING STARTEGICZNY	CONTROLLING OPERATYWNY
CELE	Planowanie strategiczne w zakresie długofalowego wzrostu firmy	Sterowanie wynikiem finansowym firmy
ORIENATACJA	Szybkie dopasowanie potencjału przedsiębiorstwa do zmian w jego otoczeniu	Nastawienie na regulację wewnątrz przedsiębiorstwa
CHARAKTER ZADAŃ	Zadania jakościowe słabo ustrukturalizowane	Zadania ilościowe dobrze ustrukturalizowane
PRZEDMIOT ZADAŃ	Mocne i słabe strony przedsiębiorstwa oraz szanse i zagrożenia tkwiące w jego otoczeniu	Pomiar i ocena wielkości finansowych takich jak: koszty, dochody, wyniki.
HORYZONT CZASU	Długookresowy, czyli powyżej 3 lat	Krótkookresowy czyli do roku lub średniookresowy - do 3 lat
POZIOM PLANOWANIA	Strategiczne	Taktyczne i operatywne; pierwszoplanową rolę odgrywa budżetowanie.

KOMPETENCJE CONTROLLERA

Funkcje controllera:

• bierze udział w tworzeniu planów na poziomie operacyjnym i strategicznym;

• aktywnie bierze udział w koordynacji tych planów;

• tworzenie i interpretacja sprawozdań finansowych (bilans, rachunek wyników; rachunek przepływów pieniężnych);

• tworzenie i interpretacja dokumentów rachunkowości zarządczej - tworzone są na potrzeby procesów decyzyjnych w przedsiębiorstwie, niezestandaryzowane;

• przygotowanie sprawozdawczości na zewnątrz, czyli dokumentów dla podmiotów z otoczenia, takich jak: banki, urzędy skarbowe, udziałowcy, akcjonariusze, agendy rządowe i inne;

• ocena różnego rodzaju zdarzeń i zjawisk o doradztwo;

• nadzór nad realizacją zadań;

• przygotowywanie szerokiej bazy mierników i wskaźników, które są potrzebne do oceny stopnia realizacji przyjętych celów;

• koordynowanie działalności strategicznych jednostek biznesu i zapewnienie przepływu informacji pomiędzy nimi a centralą.

UMIEJETNOŚCI I WIEDZA CONTROLLERA:

Kompetencje formalne	Intelektualne	Osobowościowe
wyższe ekonomiczne: profil handlowy bądź bankowy - uzupełnione o studia zawodowe z zakresu controllingu; wyższe wykształcenie ekonomiczne ze specjalnością controlling	znajomość rachunkowości; finansów przedsiębiorstw; umiejętność tworzenia i interpretacji sprawozdań finansowych; rachunki kosztów; umiejętność odczytywania odchyleń oraz umiejętność odczytywania przyczyny tych odchyleń; rachunki marż pokrycia; znajomość systemów komputerowych w zakresie controllingu; znajomość 1 języka zachodniego (biegle) znajomość styli i technik kierowania; wiedza z zakresu marketingu, podatków; opanowane techniki znajomość instrumentów, technik i metod stosowanych w zakresie zarządzania operacyjnego i strategicznego	myślenie kompleksowe i analityczne; umiejętność jasnego formułowania myśli w mowie i piśmie w języku ojczystym i obcym; osoba dynamiczna, inicjatywna, elastyczna; łatwo nawiązujący kontakt z innymi ludźmi; godna zaufania; chętnie się stale uczy; opanowana emocjonalnie; umiejąca prowadzić negocjacje; posiada dobre cechy kierownika.

Pozycję controllera można sytuować w zalęzności od:

• wielkości przedsiębiorstwa;

• otoczenia;

• przyjętej struktury organizacyjnej.

WPŁYW WILEKOŚCI OTOCZENIA NA ZADANIA CONTROLLERA

Element charakterystyki	Forma instytucjonalna	Forma nieinstytucjonalna
Wielkość przedsiębiorstwa	Duże	Małe i średnie
Przyporządkowanie w strukturze organizacyjnej	Dział Controllingu	Działalność finansowa, rachunkowe zespoły problemowe, kierownik działu,
Rozwiązanie strukturalne	Struktura sztabowa, sztabowo-liniowa	Struktura funkcjonalna
Typ Controllera	Koordynator, moderator, analityk, inicjator, innowator	Wspomaga menedżera

WPŁYW OTOCZENIA NA ZADANIA CONTROLLERA

Sylwetka controllera	Typ otoczenia	zadania
REJESTRATOR	Stabilne (statyczne)	dostarczanie danych o minionych procesach gosp.; powiązanie z księgowością, finansami i tradycyjnym rachunkiem kosztów; wykorzystanie informacji ze sprawozdań finansowych, nie uczestniczy w procesie decyzyjnym;
NAWIGATOR	Zmienne (umiarkowanie dynamiczne)	integracja planowania z kontrolą; porównanie wielkości faktycznych z planowanymi; zapobieganie popełnianiu ewentualnych błędów; wyeliminowanie odchyleń w czasie teraźniejszym i w przyszłości; współuczestniczenie w procesie decyzji i pełni funkcje sztabowe lub liniowe
INNOWATOR	Burzliwe (dynamiczne)	szybka orientacja w dokonywanych zmianach; ulepszenie rozwiązań przyjętego systemu ekonomicznego; stosowanie nowoczesnych rozwiązań w rachunkowości finansowej i zarządczej; udział w zarządzaniu; energiczne działania innowacyjne.

WPŁYW STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ NA ZADANIA CONTROLLERA

Controlling powinien znajdować się jak najbliżej ośrodka podejmującego decyzje.

1. Controlling jako komórka liniowa (równorzędna)

Dyrekcja przedsiębiorstwa

Marketing+zbyt Produkcja Gospo.mater. Controlling Administracja

2. Controlling jako komórka sztabowa

3. Controlling w strukturze dywizjonalnej

4. Controlling w strukturze macierzowej

	Produkcja	Finanse	Marketing	Controlling
Produkt 1
Produkt 2
Produkt 3

Decentralizacja - sytuacja gdy przekazuje się uprawnienia oraz odpowiedzialność za powierzone zadania w dół struktury organizacyjnej. Aby obciążyć zarząd od konieczności podejmowania wielu drobiazgowych decyzji. Decyzje powinny zapadać tam gdzie są to tego najlepsze warunki. Wpływ turbulentnego otoczenia: dzięki decentralizacji łatwiej i szybciej reagować na zmiany w otoczeniu.

Przyczynia się do wzrostu aktywności pracowników wykonawczych, silniej wpływa na relacje miedzy pracownikami a pracodawcą, wzrostu motywacji i specjalizacji pracowników.

Proces decentralizacji kształtuje się przez:

• wilkość przedsiębiorstwa;

• tempo rozwoju przedsiębiorstwa;

• charakter otoczenia w jakim przedsiębiorstwo działa;

• koszt i ryzyko procesu decentralizacji

• czynnik ludzki:

Co wpływa na efektywność procesu decentralizacji:

• jasnego i czytelnego określenia zadań, które są przekazywane w głąb struktury organizacyjnej;

• zdania musza stanowić propozycję do negocjacji;

• pracownicy muszą mieć możliwość przekładnia własnych propozycji;

• możliwości doboru metod, technik, procedur, środków, które są niezbędne do wykonania zadań;

• konflikty jakie mogą ewentualnie powstać pomiędzy przekazującymi zadania jak i zarówno przyjmującymi

• stałe podnoszenie kwalifikacji pracowników;

OŚRODKI ODPOWIEDZIALNOŚCI

(CENTRA GOSPODAROWANIA)

-stanowią zorganizowaną część przedsiębiorstwa w której ma miejsce koncentracja wysiłku na określonych celach i zadaniach. Zarządzający takimi centrami przejmują odpowiedzialność za zadania i cele w ramach przyznanych im uprawnień decyzyjnych

Wyodrębnienie ośrodków odpowiedzialność musi być zgodne z:

• przyjętą wiązką celów strategicznych przedsiębiorstwa;

• przyjętą strategią rozwoju

Wyodrębiniane ośrodków odpowiedzialności może się dokonywać o następujące kryteria:

• terytorialne

• produktowo-rynkowe

• organizacyjne

• księgowo-rachunkowe

• techniczno0technologiczne

• wartościowo-prawne

W oparciu o kryteria organizacyjno-ekonomiczne wyróżnia się:

• centrum produkcyjne - menedżer takiego ośrodka ma ograniczony zakres uprawnień i najczęściej odpowiada za wykonanie ilościowe i terminowe planu asortymentowego swojej komórki;

• ośrodek odpowiedzialności za koszty - menedżer takiego ośrodka odpowiada zarówno za plan rzeczowy ale także za poziom kosztów produktowych wyrobów i świadczonych usług;

• centrum przychodów- menedżer takiego ośrodka może samodzielnie decydować o celach, strukturze asortymentu i wielkości sprzedaży;

• centrum zysku (ośrodek odpowiedzialności za rentowność) - menedżer takiego ośrodka odpowiada za uzyskiwanie dodatniego wyniku finansowego;

• ośrodek odpowiedzialności za inwestycje - menedżer takiego ośrodka ma uprawnienia centrum zysku a ponadto może podejmować samodzielne decyzje w zakresie inwestycji w ramach przyznanej części wypracowanego wyniku finansowego i odpowiedzialność za wykorzystanie zaangażowanego majątku przedsiębiorstwa.

W jaki sposób tworzy się strukturę ośrodków odpowiedzialności w przedsiębiorstwie:

1. Podejście przez nakładanie oznacza że na dotychczasową strukturę organizacyjną nakłada się strukturę ośrodka odpowiedzialności. Akceptuje się dotychczasowy podział zadań i kompetencji pomiędzy komórkami w przedsiębiorstwie jest prostsza

2. Podejście tworzenia ośrodka odpowiedzialności od podstaw oznacza że bez względu na dotychczasowe ...........................................................................................................danego ośrodka odpowiedzialności nie pokrywa się.

Mankamenty zastosowania struktury ośrodka odpowiedzialności:

• może dojść do pewnych perturbacji odpowiedzialności za wykonanie określonych zadań;

• komu podlegają

• rozdział środków na wykonanie zadań

Zaleta:

• większa motywacja pracowników;

• zwiększenie inicjatowności pracowników

• elastyczniejsze reagowanie na zmiany wewnątrz i zewnątrz przedsiębiorstwa

• odciążenie zarządu od decyzji

SYSTEM INFORMACJI CONTROLLINGU

Rodzaj informacji w Controllingu

Kryterium wyróżnienia	Rodzaj informacji
Miejsce powstania	informacje wewnętrzne informacje zewnętrzne (otoczenie)
Zakres	informacje operatywno-taktyczne informacje strategiczne
Potrzeba funkcjonowania	informacje odnoszące się do całego przedsiębiorstwa informacje odnoszące się do różnych podsystemów przedsiębiorstwa
Czas	informacje retrospektywne informacje bieżące informacje prospektywne
Stopień agregacji	informacje pojedyncze informacje zagregowane informacje wyselekcjonowane
Struktura	informacje ilościowe informacje jakościowe
Szczebel zarządzania	dla decydentów niższego szczebla zarządzania - informacje wewnętrzne, operatywno-taktyczne, odnoszące się do podsystemów przedsiębiorstwa, retrospektywne, zagregowane i wyselekcjonowane, zintegrowane i ilościowe dla decydentów wyższego szczebla zarządzania - informacje zewnętrzne i wewnętrzne, strategiczne odnoszące się do całego przedsiębiorstwa, prospektywne, jakościowe i ilościowe, bardzo zagregowane i wewnętrznie powiązane.

System informacji Controllingu

Otoczenie - prawne, polityczne, techniczno-technologiczne, kulturowe, socjologiczne

RACHUNKOWOŚĆ FINANSOWA	RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Cel - zaspokojenie potrzeb odbiorców zewnętrznych - akcjonariuszy, udziałowcy, banki, urzędy skarbowe, potencjalni inwestorzy, Urzędy statystyczne i agendy rządowe	Cel - tworzenie na potrzeby odbiorców wewnętrznych - kierowników różnych szczebli zarządzania, na szczególne uwzględnienie zarządu - kadra menedżerska.
Informacje powstałe na potrzeby rachunkowości zarządczej są regulowane prawnie przez Kodeks Handlowy, Prawo Spółek, Prawo Podatkowe, ustawę o rachunkowości, Giełdę papierów wartościowych, Rozporządzenie Ministrów,	Brak umocnieni prawnego jej prowadzenie nie jest obowiązkowe, decydują o tym menedżerowie, kierownicy niższych szczebli.
Prowadzenie rachunkowości jest obligatoryjne. Powinna być prowadzona w sposób dokładny, rzetelny, wiarygodny, ciągły z możliwością sprawdzenia.	Adekwatne do procesu podejmowania decyzji. Istotność dla potrzeb zarządzania, szybkość jej pozyskania
Wymiar czasowy - informacje dotyczące zaszłych działań przedsiębiorstwa (ex post)	Wymiar czasowy - informacje mogą mieć charakter przeszły ale większe znaczenie mają informacje przyszłych zdarzeń (ex ante)
Częstotliwość pozyskiwania informacji - są gromadzone wg ściśle określonych reguł periodyzacji: informacje roczne, kwartalne, m-czne.	Częstotliwość pozyskiwania informacji - czas powinien być dostosowany do wymagań decyzyjnych przedsiębiorstwa.
Przedmiot informacji - mają charakter ilościowy i wartościowy	Przedmiot informacji - wykorzystuje się informacje ilościowe, jakościowe, wartościowe i opisowe.
Rodzaj kontroli - podlega kontroli zewnętrznej dokonywanej przez biegłych rewidentów, urzędy skarbowe bądź audytorzy zewnętrzni.	Rodzaj kontroli -
Wymogi formalne - mają format jednolity, dane mają charakter jawny i sprawdzalny, są publikowane	Wymogi formalne - brak, mogą mieć dowolną formę
Stopień standaryzacji - podlega wysokim standardom krajowym i zagranicznym.	Stopień standaryzacji - brak.

SWO - system wczesnego ostrzegania - dotyczy analizy informacji wewnętrznej, ale zasadnicza rola polega na identyfikowaniu przedstawionej informacji, które dotyczą otoczenia przedsiębiorstwa.

SWO - zbiór informacji stanowiący bazę Controllingu strategicznego, wspomagający menedżera w ocenie szans i zagrożeń przedsiębiorstwa.

Informacje mają dwojaki charakter - sprzyjają rozwojowi przedsiębiorstwa (szansa) i informacje o charakterze negatywnym, które mogą wpływać na pogorszenie sytuacji przedsiębiorstwa (zagrożenie).

H.J. Ansoff - teorie słabych sygnałów - Ansoff uznał, że istnieją 2 rodzaje sygnałów mocne i słabe:

Silne (mocne) sygnały - to takie informacje, które występują w otoczeniu przedsiębiorstwa na tyle jawnie, że podmioty nie mają problemu z ich identyfikacją oraz określeniu zasięgu ich wpływu na realizowanie celów strategicznych przedsiębiorstwa oznacza to, że przedsiębiorstwo jest w stanie rozpoznać je i zareagować.

Słabe - sygnalizują zbliżanie się lub początek zmian strategicznych. Które będą miały istotne znaczenie dla możliwości realizowania celów przedsiębiorstwa. Słabe - są tłumione bądź zniekształcane przez sygnały silne.

Źródła - nowe idee, sposób myślenia środki masowego przekazu; poglądy, opinie kluczowych osobistości w różnych obszarach życia; stowarzyszenia i ich poglądy; tendencje w zmianach w systemie prawnym. Podejmowanie nowych inicjatyw dotyczy zmian w obowiązującym prawie; odkrycia, badania naukowe, rozwój techniki.

Istota SWO

Ten system ma za zadnie ostrzeganie i przekazywanie informacji. Przez analizę tych czynników, pozwala zidentyfikować czynniki mające pozytywne wpływ na funkcje przedsiębiorstwa. SWO powinien wskazać na negatywne czynniki przedsiębiorstwo powinno je zidentyfikować i przygotować aby przeciwdziałać negatywnym czynnikom. Nie wszytskie informacje sa jednakowo ważne - SWO - selekcja.

Generacja systemu wczesnego ostrzegania:

1. skupia się na okresowym porównaniu stanów rzeczowych i ich wartościami planowanymi. Tak rozumowane SWO było podstawą wdrożenia controllingu - wąskiego rozumienia czyli controllingu, który sygnalizował odchylenie od zamierzonych wartości i celów.

2. koncentruje się na obserwacji zagrożeń już istniejących, które mogą być potencjalnym źródłem kryzysu. Wymaga to wyróżnienia wewnętrznych i zewnętrznych obszarów obserwacji zjawiska oraz określenia dla każdego z obszarów min jednego wskaźnika stanowiący przedmiot obserwacji. Dla tego wskaźnika określa się przedział dopuszczalnych wartości. Przekroczenie granic tego przedziału powoduje generowanie sygnałów ostrzegawczych.

3. strategiczne radary - zaprojektowano je jako narzędzie wspomagające procedury (procesy) planowania oraz strategicznej kontroli. Obszary objęte stałą obserwacją to: makrootoczenie, otoczenie sektorowe, wnętrze przedsiębiorstwa.

KOSZTY

Wydatki - każde rozchodowanie środków pieniężnych bez względu na cel, nie tylko gospodarczych celów. Np. wypłata wynagrodzenia, za zużytą energię elektryczną, zakup środków trwałych, organizacje charytatywne, spłata kredytu, itp;

Nakłady produkcyjne - zużycie pracy uprzedmiotowionej w środkach pracy i przedmiotach pracy oraz zużycie pracy żywej związanych z realizacją celów gospodarczych przedsiębiorstwa wyrażony w jednostkach monetarnych. Nakłady są wyrażone w innej jednostce nie można ich sumować porównywać. Wspólny miernik to pieniądz. Np. zużycie prądu na maszyny i urządzenia.

Koszt - zużycie pracy uprzedmiotowionej w środki pracy oraz przedmiot pracy oraz zużycie pracy żywej wyrażone w jednostkach pieniężnych. Zarówno nakłady jak i koszty są ponoszone w związku z realizacją celów przedsiębiorstwa. Inny sposób określenia kosztów to pieniężne wyrażenie nakładów.

Koszty transferowe - koszty, które zapewniają funkcjonowanie firmy jako całości np. podatek od nieruchomości, czynsze za dzierżawę lub najem budynków, budowli, lokali, składki na ubezpieczenia społeczne i majątkowe, podatek od środków transportu, opłaty skarbowe i notarialne odpisy na fundusze dla załogi, fundusz socjalny, wpłaty na fundusz pracy.

Straty- bez ekwiwalentne i nieuzasadnione zużycie składników majątkowych przedsiębiorstwa;

Nośnik kosztów - jednostkowa ilość produkcji, usługi lub czasu w stosunku do której określone są koszty np. para butów, 1 l mleka.

Ośrodek odpowiedzialności za koszty - każda wyodrębniona cześć przedsiębiorstwa do której można przypisać koszty.

Centrum odpowiedzialności za koszty - może ale nie musi być utożsamiana z działalnością wydziału, zakład w przedsiębiorstwie wielozakładowym, określone stanowisko pracy, wyodrębniona pozycja majątku trwałego, określona powierzchnia sprzedaży.

Klasyfikacja kosztów:

• koszty globalne - całkowite

• koszty jednostkowe

Koszty całkowite - poniesione w związku z wytworzeniem całej masy wyrobów bądź świadczenie wszystkich usług w danym czasie.

Koszt jednostkowy - wynik kalkulacji, rozliczenie kosztów całkowitych. Obejmuje koszty wytworzenia jednostki ściśle określonego produktu lub usługi w jednostce czasu.

Koszt krańcowy zwany kosztem marginalnym - informuje nas o tym jak zmienią się koszty całkowite jeśli nastąpi przyrost produkcji o jednostkę

Koszt różniczkowy - jak zmienią się koszty całkowite jeśli nastąpi przyrost produkcji o pewną określoną liczbę jednostek.

Podstawowy układ kosztów - rodzajowy - grupuje pierwotne, jednorodne składniki kosztów własnych, które z punktu widzenia danego przedsiębiorstwa stanowią proste elementy procesu pracy.

E

Koszty rodzajowe :

• Koszty amortyzacji - tworzone są poprzez odpisy amortyzacyjne od środków trwałych oraz wartości niematerialnych i prawnych

• Koszty zużycia materiałów i energii - koszty zużycia surowców i półfabrykatów obcej produkcji, wszystkie nośniki energii, wody, światła, prądu itp.;

• Koszty usług obcych - koszty obróbki obcej, usługi transportowe, remontowe, inne takie jak: usługi komunalne, bankowe, telekomunikacyjne itp.;

• Koszty wynagrodzeń - ponoszone związku z wypłata wynagrodzeń pracowników od szczebla najwyższego do pracowników wykonawczych;

• Świadczenia na rzecz pracowników lub koszt narzutów na wynagrodzenia, koszty które są wynikiem płacenia składek z tytułu ubezpieczeń społecznych i zdrowotnych oraz tworzenia odpisów na fundusze specjalne

• Podatki kosztowe - podatek od nieruchomości i podatki gruntowe

• Koszty podróży służbowych: diety

• Pozostałe koszty rodzajowe, czyli te, które nie zostały zakwalifikowane do wymienionych wcześniej grup.

Układ rodzajowy kosztów - jest podstawą do wyodrębnienia 2 podukładów (subukładów):

I podukład:

• koszty materialne - koszty amortyzacji, zużycie materiałów i energii oraz obce usługi materialne

• koszty niematerialne - wynagrodzenia, narzuty na wynagrodzenia, podatki oraz inne koszty niematerialne

II podukład:

• koszty proste - wyraz zużycia pierwotnych czynników produkcji w przedsiębiorstwie. Nie można rozdzielić na elementy proste.

• Koszty złożone - obejmuje kilka pozycji kosztów prostych wg rodzaju, można je rozbić na elementy proste.

Koszty wg zakresów działalności:

I koszty działalności eksploatacyjnej - można je określić jako koszty ponoszone w związku z realizacja celów i zadań dla których przedsiębiorstwo zostało powołane (tzw. Zadań statutowych):

1. koszty działalności produkcyjnej - są to koszty ponoszone z wytworzeniem wyrobu, świadczeniem usług oraz wykonywaniem robót:

• koszty produkcji podstawowej

• koszty produkcji pomocniczej

1. koszty działalności handlowej:

• koszty zakupu - w związku z nabywaniem materiałów i surowców;

• koszty sprzedaży - ze zbytem wyrobów i usług;

• koszty handlowe - w związku z zakupem i sprzedażą towarów nabywanych w celach handlowych.

1. Koszty działalności zarządu

II koszty działalności inwestycyjno-remontowej

1. Koszty działalności inwestycyjnej - koszty ponoszone w związku z wytworzeniem nowych bądź powiększeniem istniejących składników majątku trwałego przedsiębiorstwa

2. Koszty działalności remontowej - koszty poniesione w związku z wykonywaniem remontów i modernizacji obiektów już istniejących.

III koszty działalności związanej z funduszem specjalnym - koszty ponoszone z tytułu realizacji celów i zadań zapisanych w statutach tych funduszy.

IV Klasyfikacja kosztów wg miejsca bądź przyczyny ich powstania:

1. Koszty wydziałów podstawowych

2. Koszty wydziałów pomocniczych

3. Koszty zarządu

4. Koszty zakupu materiałów

5. Koszty sprzedaży produktów

Ze względu na wyróżnienie struktury ośrodków odpowiedzialności można wyróżnić:

Koszty kontrolowane: są przedmiotem racjonalnej regulacji menedżera, którego odpowiedzialność za te koszty została zidentyfikowana

Koszty niekontrolowane - na których kształtowanie się nie ma wpływu zarządzający ośrodkiem odpowiedzialności

Odchylenie kosztów - różnica pomiędzy bieżącym wykonaniem kosztów a wielkością zaplanowaną bądź przyjętą jako standard.

Koszty inżynierskie - koszty których wielkość określana jest na podstawie ściśle określonych norm. Dotyczą kosztów bezpośrednich przedsiębiorstwa.

Przeciwwagą do kosztów inżynierskich są koszty menedżerskie - swobodne - koszty których wielkość może kształtować się dosyć szerokich przedziałach. Granice przedziałów tych przedziałów określa menedżer. Koszty swobodne dotyczą przede wszystkim kosztów zarządu w przedsiębiorstwie

Koszty ciągnione - koszty, których ponoszenie jest nieuniknioną konsekwencją wcześniej podjętych decyzji np. koszt amortyzacji, koszt związany ze spłatą kredytu.

Układ kalkulacyjny dzieli koszty na:

Koszty bezpośrednie - koszty, które na podstawie dokumentacji źródłowej można wprost odnieść do jednostki kalkulacyjnej

Koszty pośrednie - takie koszty, których na podstawie dokumentacji źródłowej nie można odnieść do jednostki kalkulacyjnej

CONTROLLING

semestr I 7/24

Czynniki zewnętrzne

Kontrolowanie

Sterowanie

Planowanie

Czynniki wewnętrzne

Czynniki specyficzne

SYSTEM

CONTOLLINGU

Cele przedsiębiorstwa

Informacje

Informacje

Kapitan

Sternik

Wioślarze

Otoczenie

Nawigator

Zarząd przedsiębiorstwa

Controller

Dyrekcja przedsiębiorstwa

Personel wykonawczy i kontrolno-ndzorczy

Otoczenie

=

=

=

=

Wartości planowane

Wyznaczanie celów, zadań, planów, programów

Wartości faktyczne

Utrzymanie kursu, działanie grawitacyjne, realizacja zadań i ewentualna ich kontrola

Przekazywanie energii (wykonanie poleceń sternika, przełożonego)

Badanie rynku

Wyszukiwanie dróg ustalania i skutecznej realizacji zadań i kontrola zgodności realizacji.

Sprzężenie zwrotne

DYREKCJA

CONTROLLING

ADMINISTRACJA

GOSPODARKA MATERIAŁOWA

PRODUKCJA

MARKETING

+ ZBYT

Dyrekcja przedsiębiorstwa

Główny Kontroler

Controller dział A

(branży, zakładu)

Controller dział C

(branży, zakładu)

Controller dział B

(branży, zakładu)

Związany z kadrą menedżerską (czy jest skłonna do dzielenia się władzą)

Związana z pracownikami (czy są przygotowani do podjęcia obowiązków - staż, kompetencje, wykształcenie)

Informacje zewnętrzne

Rachunek kosztów rzeczowych

Księgowość i bilans

I. retrospektywne

Rachunkowość zarządcza

Informacje wewnętrzne

Rewizja

Planowanie i budżetowanie

I. prospektywne

Rachunek kosztów plan

Otoczenie

Branża konkurencji

Innowacje

Rynek

Dziedziny funkcji przedsiębiortswa

Produkcja

Inwestycje

Materiały

Sprzedaż

Finanse

Zatrudnienie

Wczesna informacja o powstałym problemie

Wczesna analiza i ocena rozpoznawanego zjawiska

Selekcja wczesnych sygnałów

Zachęty, wskazywanie pojawiających się szans

Ostrzeżenie, alarm w związku z zagrożeniem.

Planowanie, zatwierdzanie i realizowanie przedsięwzięcia

---