Wykład 7
ZMIANY ORGANIZACJI
Istota i przyczyny zmiany
Istotę zmian najtrafniej definiuje B. Nogalski widząc w niej przejście organizacji ze stanu dotychczasowego do stanu innego, jednoznacznie odmiennego,. Wyraża się ona w dokonywaniu trwałej korekty lub modyfikacji w stosunkach między celami, zadaniami, ludźmi i aparaturą w wymiarze czasu i przestrzeni, niezależnie o charakteru jej skutków.
Przyczyny zmian, najogólniej mówiąc wynikają one z konieczności przystosowania statycznych z natury rozwiązań strukturalnych do zmiennych (dynamicznych) warunków funkcjonowania każdej organizacji, warunki te można ująć w trzy grupy.
Pierwsza z nich ma charakter zewnętrzny i obejmuje ruch w otoczeniu (zmiany makroekonomiczne), mające wpływ na funkcjonowanie firmy (np. zmiany systemu zarządzani gospodarką).
Druga grupa przyczyn zmian to ruch wewnątrz organizacji, pomiędzy jej częściami, związany ze zmianami w organizacji w trakcie jej życia. Każda organizacja podlega wewnętrznym przeobrażeniom spowodowanym samym faktem jej funkcjonowania. Stawiają one organizację przed koniecznością dokonania niezbędnych zmian przezwyciężających kryzys braku zgodności pomiędzy dotychczasowymi rozwiązaniami organizacyjnymi a zmienionymi wewnętrznymi warunkami funkcjonowania (np. starzenie się wyrobów, pesymizm i konflikty wśród załogi).
Trzeci poziom zmian warunków funkcjonowania organizacji, który stanowi przyczynę wprowadzenia zmian organizacyjnych, to ruch indywidualny, związany z jednostkowymi dążeniami, walką o władzę i kontrolę nad interesami np. wzrost kwalifikacji jednostki, zmiana sytuacji życiowej pracownika).
Rodzaje zmian
dostosowanie (adaptacja) - mamy do czynienia wtedy, gdy na skutek niewielkich zwykle zmian otoczenia doszło w organizacji do spadku sprawności i efektywności. Wówczas dzięki wprowadzeniu w funkcjonowaniu organizacji niewielkich modyfikacji o charakterze reaktywnym przywracamy sprawność organizacji do poprzedniego stanu
doskonalenie - polega na poprawianiu istniejącego stanu organizacji za pomocą małych, cząstkowych zmian innowacyjnych, przyszłościowych, źródłem zmian są tu więc naturalne, tkwiące w człowieku skłonności do ulepszania stanu istniejącego, zanim wystąpi spadek sprawności, sygnalizujący potrzebę zmian
projektowanie - ma miejsce wówczas, gdy konieczność zmian powstaje pod wpływem mocnych nacisków otoczenia, z reguły zmiany te są wywołane przez już zaistniały kryzys. Przeprowadzone są wówczas pod presją czasu i dotyczą całej organizacji
przeobrażenie - to zachodząca w organizacji zmiana o charakterze całościowym i antycypacyjnym. Prognostycznie projektowane są nowe struktury, procesy - dostosowane do przewidywanych, przyszłych uwarunkowań. W wyniku przeobrażeń powstaje nowa forma, postać całkowicie różna od poprzedniej
Bariery we wprowadzaniu zmian
Wyróżniamy następujące 4 grupy źródeł we wprowadzaniu zmian:
źródła tkwiące w osobowości człowieka - osobowościowe źródła oporów:
lęk prze nowym, nieznanym,
brak wiary w możliwość sprostania nowej sytuacji,
konieczność zmiany swojej sylwetki pracowniczej (w obszarze wiedzy, umiejętności i postaw),
opory spowodowane nawykami i rutyną (nowa sytuacja zmusza do opanowania nowych zadań, ale również wyzbycia się dotychczasowych przyzwyczajeń),
obawa o utratę twarzy (jeśli zaakceptowanie zmian oznacza, że nasz dawniejszy sposób podejścia do rzeczy był niewłaściwy, to ludzie będą bez wątpienia odbierać zmiany jako krytykę osobistą, a w związku z tym opierać się im),
niski poziom tolerancji dla zmian, wynikający z niskiej samooceny i wynikające stąd obawy
źródła tkwiące w oddziaływaniu grupy społecznej - społeczne źródła oporów:
nacisk formalnej bądź nieformalnej grupy współpracowniczej (czasem bowiem zachodzi obawa, iż zmiana naruszy interes grupy lub któregoś z jej członków, w takiej sytuacji poczucie solidarności z grupa i obawa przez narażeniem się grupie powodują przystąpienie do protestu),
ewentualna sprzeczność - zmiany z obowiązującymi kulturowymi wartościami i normami postępowania,
brak zaufania do kierownika
źródła tkwiące w samej zmianie:
obawy przed obniżeniem dotychczasowego poziomu zaspokajania potrzeb (obawy przed utratą pracy, obniżeniem zarobków, zmiana szefa i grupy współpracującej, obniżeniem prestiżu, zakresu władzy i uprawnień stanowiska, wzrostem zakresu zadań i odpowiedzialności, zmiany pracy na trudniejszą bądź mniej ważną i mniej interesującą),
koszty utraty machinalizacji i rutyny oraz wynikająca stąd konieczność większego wysiłku,
walka o władzę,
utrata cennych wartości,
swoboda decyzyjna,
dostęp do zasobów,
władza, prestiż,
interes własny
źródła tkwiące w organizacji procesu zmian:
rozbieżność - w ocenie sytuacji i wynikający stąd brak świadomości potrzeby zmiany,
zaskakiwanie ludzi zmianą, bez uprzedniego przygotowania pracownika do tego faktu,
negatywne doświadczenia z dotychczasowych zmian,
negatywna ocena przyjętego rozwiązania, podkreślająca błędy w projekcie,
negatywna ocena procesu wdrażania (ocena ta może dotyczyć samego momentu wprowadzania zmiany i wskazuje na niebezpieczeństwo przeprowadzania zmian bez należytego przygotowania warunków, w okresach silnych napięć i konfliktów czy w okresie wzmożonych nacisków otoczenia),
brak dostatecznego uczestnictwa pracowników w całym procesie zmian,
brak przełożenia efektów zmiany na mechanizmy motywacyjne dla realizatorów zmiany (to przecież ludzie ponoszą zwiększony wysiłek związany z wdrożeniem zmiany, oczekują więc za ten dodatkowy wysiłek określonej rekompensaty,
błąd w informowaniu o zmianie (brak, mylna niepełna lub zbyt późna informacja, przekazywanie informacji drogą nieformalną, źle dobrana osoba przekazująca informację). Wpływa na to wzrost obaw i niepewności co do potrzeby zmiany, jej kształtu, zakresu, udziału ludzi w tym procesie, konsekwencji zmiany dla ludzi nią objętych
Cykl procesu zmian
I etap - odmrażanie - polega na wytworzeniu w ludziach motywacji potrzebnej do wprowadzenia zmiany, na „otwieraniu” ludzi zmierzającym do zwiększenia ich chłonności na informacje płynące z otoczenia. Działają tu następujące mechanizmy:
brak potwierdzenia własnego „ja”, opinii o sobie lub innych, własne poglądy dotyczące różnych spraw organizacyjnych
wprowadzenie do świadomości ludzkiej poczucia niepokoju, winy i uchybiania przyjętym zwyczajom („dzieje się coś czego ja jestem przyczyną”)
tworzenie mechanizmu psychicznego bezpieczeństwa, czyli redukowanie poczucia zagrożenia i likwidowanie barier psychologicznych, które przeszkadzają w wyrażaniu własnych uczuć
II etap - proces zmian - oznacza on poszukiwanie, komunikowanie się i użytkowanie przez ludzi informacji oceniających własne zachowanie, informacji płynących z otoczenia. Działają tu następujące mechanizmy:
zdefiniowanie nowych, zmienionych oczekiwań otoczenia
przyglądanie się co i jak robią inni
opracowanie i wdrożenie korekt w swoim postępowaniu
II etap - zamrażanie - polega on na stabilizacji i integrowaniu dokonanych przekształceń. Pomagają w tym mechanizmy:
integracji nowych reguł z osobowością
integracji nowych procedur z systemem norm grupowych
Organizacja „ucząca się"
Niezbędnym atrybutem organizacji uczącej się jest zdolność do rozeznania sygnałów płynących z otoczenia oraz zdolność do elastycznego reagowania na te sygnały. Zmienność otoczenia sprawia, iż organizacja musi stale rozpoznawać zmiany w zachowaniach klientów, konkurencji, w rozwoju społeczeństwa i techniki oraz na bieżąco (lub lepiej z wyprzedzeniem) wyciągać wnioski dla własnego przetrwania i rozwoju. Kolejny aspekt definiujący istotę „uczącej się” organizacji to sprawa jej podmiotu i przedmiotu. Podstawowym podmiotem procesu uczenia w organizacji są ludzie. To oni wzbogacają, rozwijają i wykorzystują w działaniu wiedzę. W koncept inteligentnej firmy zakłada się, że pracownicy wyrażają gotowość do uczenia się, a firma oczekuje od nich i stwarza warunki do takiej właśnie postawy. Dzięki czemu wszyscy będą wspierać procesy zmian, których celem jest zwiększenie efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Kultura organizacji i jej znaczenie w procesie zmian
Trzy aspekty globalnej kultury w szerokim antropologicznym znaczeniu:
zinternalizowanym - kultura w tym znaczeniu oznacza przyswojenie jej wzorów i modeli normatywnych lub wartości przez świadomość, doświadczenie lub nawyki ludzi; przejawia się w ludzkim zachowaniu
normatywno-aksjologicznym - w tym aspekcie, kultura to normy, reguły i wartości kulturalne, oddzielone od ludzkich działań
przedmiotowym - w tym aspekcie kultura to przedmioty i wytwory jako rezultat ludzkich działań
Restrukturyzacja przedsiębiorstwa
Proces ten polega na zmianie celów działania przedsiębiorstwa, modernizacji jego potencjału oraz przyjęcia nowego przedmiotu działań. Wszystko to ma się przyczyniać do polepszenia pozycji przedsiębiorstwa na rynku oraz poprawy efektywności jego funkcjonowania i rozwoju.
struktura restrukturyzacji
Do głównych cech charakteryzujących proces restrukturyzacji zaliczamy to, że:
restrukturyzacja jest procesem ciągłym i niejednorodnym, obok charakteru
naprawczego ma także charakter rozwojowy,
restrukturyzacja nie jest celem samym w sobie, lecz środkiem do celu, jakim jest
wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw i przez poprawę wyników gospodarczych
wzrost jego wartości rynkowej,
nie jest procesem standardowym i w każdym przypadku wymaga
zindywidualizowanego podejścia,
obejmuje nie tylko sferę działalności materialnej przedsiębiorstw, ale także sferę
świadomości wytwórcy; wymaga nowego spojrzenia na przedsiębiorstwo z punktu
widzenia rynkowych uwarunkowań jego rozwoju,
narzędziem przebudowy przedsiębiorstwa jest program restrukturyzacji, który należy analizować jako raport analityczny i projekt realizacyjny (streszczenie, zawartość merytoryczna programu),
metody restrukturyzacji
koncepcja reengineeringu - jest szczególnie polecanym narzędziem w zarządzaniu operacyjnym. Oznacza fundamentalne przemyślenie wszystkiego od podstaw i radykalne przeprojektowanie przedsiębiorstwa albo jego istotnych procesów działalności przy zastosowaniu nowoczesnej techniki informatycznej aby w rezultacie osiągnąć istotną poprawę w krytycznych, podstawowych miarach sprawności, takich jak koszty jakości, serwis, szybkość. Poprzez reengineering przedsiębiorstwo zmierza do dokonania w swoim systemie funkcjonowania radykalnych zmian
koncepcja lean management (tzw. odchudzonego zarządzania) - bezpośrednio przeciwstawia się wszelkiemu marnotrawstwu w przedsiębiorstwach. Opiera się na następujących założeniach:
decentralizacji odpowiedzialności i kompetencji w powiązaniu z decentralizacją,
systemu informacji oraz z samokontrolą,
projektowaniu małych jednostek organizacyjnych, pracujących w oparciu o struktury zespołowe,
elastyczności struktury organizacyjnej,
permanentnemu uczeniu się, usprawnianiu i doskonaleniu organizacji oraz jej pracowników
Koncepcja outsourcingu - kolejny kierunek restrukturyzacji zmniejszający marnotrawstwo. Obejmuje on zestaw długofalowych działań restrukturyzacyjnych, polegających na wydzielaniu z przedsiębiorstwa czynności bądź funkcji, które mogą przejąć partnerzy zewnętrzni. Outsourcing jest strategią restrukturyzacji, polegającą na przekazaniu funkcji ubocznych i pomocniczych w ręce firmy zewnętrznej i skoncentrowanie się na czynnościach związanych bezpośrednio z zasadniczą sferą
działalności przedsiębiorstwa. Celem zastosowania tej metody restrukturyzacji jest
dodawanie wartości naszemu przedsiębiorstwu. Im więcej działania o charakterze
outsourcingu dodają wartości przedsiębiorstwu tym bardziej wpływają na wzrost jego efektywności, produkcyjności, konkurencyjności.