II. Funkcja personalna, a system zarządzania. Struktura i treść procesu kadrowego
2.1. Zarządzanie kadrami, a system zarządzania przedsiębiorstwem
Zarządzanie personelem przenika wszystkie funkcje rzeczowe przedsiębiorstwa i oddziałuje na:
kreowanie przyszłej działalności organizacji,
kształtowanie i wykorzystanie szeroko rozumianych zasobów,
realizację operatywnych-bieżących zadań organizacji,
procesy regulacyjno-kontrolne organizacji.
Wpływa także bezpośrednio i pośrednio na otoczenie bliższe i dalsze oraz oddziałuje na przyszłe warunki funkcjonowania organizacji. Ważne jest, zatem zrozumienie mechanizmu oddziaływania zarządzania kadrami na wymienione wyżej procesy i zjawiska. Mechanizm ten w uproszczeniu odwzorowano na (rysunek nr 2.1) w postaci ogólnego schematu zarządzania kadrami.
OTOCZENIE BLIŻSZE I DALSZE |
|
KONCEPCJE FILOZOFII I MODELE POLITYKI ZARZĄDZANIA KADRAMI |
|
POTRZEBY I CELE LUDZI |
STRATEGIA ORGANIZACJI strategie funkcjonalne |
|
ZARZĄDZANI E KADRAMI Założenia strategia program działań REALIZACJA Utrzymanie kadr Ocena Pozyskanie pracy i selekcja (pracownika) Rozwój kadr |
|
POSTAWY I SPOSOBY DZIAŁANIA PRACOWNIKÓW |
FUNKCJE RZECZOWE UPORZĄDKOWANY ZBIÓR ZADAŃ |
|
REALIZACJA ZADAŃ P O M K C |
|
OSIĄGNIĘTE CELE ORGANIZACJI |
|||
FUNKCJE ZARZĄDZANIA |
|
||||||
Rys.2.1. Ogólny schemat zarządzania kadrami.
2.2. Struktura zadaniowa zarządzania kadrami
Przyjęcie określonej filozofii personalnej powinno mieć swoje odwzorowanie w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, a w szczególności w odniesieniu do podziału zadań i ról organizacyjnych dotyczących rzeczowej funkcji personalnej.
Każda funkcja rzeczowa składa się z wielu różnorodnych zadań. Uporządkowany zbiór zadań nazywany jest w literaturze planem funkcji działalności lub klasyfikatorem zadań. Uporządkowanie to polega na zdefiniowaniu podstawowych grup zadań (agregaty) i dokonaniu ich dekompozycji na: podgrupy, zespoły, zadania oraz czynności, czyli systematycznym ich uszczegółowieniu.
Kryteria dezagregacji mogą być różne, często przyjmuje się jednak, że zadania ulokowane hierarchicznie niżej opisują sposób realizacji zadań wyższego rzędu.
Struktura zadaniowa zarządzania kadrami obejmuje całokształt czynności, jakie należy zrealizować, aby zapewnić warunki skutecznego i efektywnego działania ludzi w organizacji z punktu widzenia jej celów.
W literaturze, są prezentowane różne zestawy elementów składających się na zadaniową strukturę zarządzania kadrami. Ich zbiorcze zestawienie zamieszczono w tabeli nr 2.1.
Na podstawie analizy zadań można stwierdzić, że poszczególni autorzy są zasadniczo zgodni, co do podstawowego merytorycznego zakresu zadań składających się na zarządzanie personelem. Różnią się natomiast używaną terminologią lub interpretacją stosowanych pojęć oraz stopniem szczegółowości zadań. Występują także przypadki zamieszczania przez niektórych autorów zadań, które nie występują w sposób jawny u innych. Wiąże się to głównie z przyjętym przez nich stopniem agregacji. Nasuwa się jednak uwaga, że u wielu autorów specyfikacja zadań nie ma charakteru uporządkowanego, tzn. brak jest pogrupowania zadań wg. konkretnego kryterium w grupy, podgrupy, zespoły zadań, czyli w tzw. drzewo zadań będące odwzorowaniem uporządkowanej zadaniowej struktury zarządzania personelem. Grupowanie zadań zastosowali R.B.Peterson i B.Tracy, H.Steinmann i G.Schreyong, S.Kwiatkowski oraz T.Listwan, ale tylko u tego ostatniego autora dostrzec można, że kryterium grupowania związane jest z cyklem działania zorganizowanego.
Tabela nr 2. 1. Zadaniowa struktura zarządzania kadrami według różnych autorów
Autor |
H. Król |
S.Kwiatkowski |
H. Koontz C.O'Donnel |
Nazwa funkcji |
polityka kadrowa |
polityka kadrowa |
polityka kadrowa |
|
* ustalanie wymagań kwalifikacyjnych, * dobór, * oceny kadry, * przemieszczenia kadry, * tworzenie rezerwy kadrowej, * doskonalenie kadr, * motywowanie pracowników, * organizowanie pracy kadr |
Rotacja * przewidywanie i planowanie potrzeb kadrowych, * tworzenie kadry rezerwowej, * przygotowanie kadry do przyszłych zajęć, * przyjmowanie pracowników, * przesuwanie pracowników, * awansowanie pracowników, * zwalnianie pracowników, Doskonalenie kadr Aktywizowanie kadr |
* określenie kwalifikacji niezbędnych do wykonania zadań, * dostarczenie bodźców zachęcających do wydajności pracy, * wprowadzenie kartoteki personalnej, * ocena i dobór kandydatów na stanowiska, * szkolenie lub dokształcanie pracowników i kandydatów na określone stanowiska, aby mogli wykonywać pracę najefektywniej |
Autor |
H. Johannsen, G.T. Page |
M. Kostera |
T.Listwan |
Nazwa funkcji |
zarządzanie personelem |
zarządzanie personelem |
zarządzanie kadrami |
|
* rekrutacja i selekcja kandydatów, * szkolenie zawodowe, * wynagradzanie, * wartościowanie pracy, * ocena wykonania zadań, * stosunki przemysłowe, * bezpieczeństwo i zdrowie, * planowanie siły roboczej, * rozwój kadry, * sprawozdania i statystyka dotyczące personelu, |
* planowanie zatrudnienia, * programowanie zapotrzebowania na personel, *rekrutacja i selekcja kandydatów, * oceny pracowników, * wynagradzanie, * kształcenie i rozwój personelu, * motywowanie
|
Planowanie kadr: *planowanie potrzeb i sposobów ich zaspokojenia (rodzaj i liczba pracowników, źródła i sposoby rekrutacji, metody doboru). *planowanie przedsięwzięć związanych z pracownikami działającymi w organizacji, (plany szkoleń, awansów, degradacji) Formowanie kadr: *dobór , *integrowanie, *doskonalenie pracowników. Motywowanie *tworzenie warunków i stosowanie bodźców, do wydajniejszej pracy, przy jednoczesnym zadowoleniu pracowników Kontrolowanie: *ustalenie kryteriów oceny, *prowadzenie oceny *formułowanie wniosków *podejmowanie działań korygujących.. |
Tabela nr 2. 1 cd. Zadaniowa struktura zarządzania kadrami według różnych autorów
Autor |
S. Borkowska |
H. Steinmann G. Schreyoog |
G. Popow G. Dzawavadov |
Nazwa funkcji |
system osobowy |
zabezpieczenie kadr, sprawy osobowe |
system pracy z kadrami |
|
*planowanie zasobów pracy, *tworzenie i utrzymanie systemu informacji osobowej, *wartościowanie pracy, *dobór i rozmieszczenie kadr, *ocena efektów pracy, *awansowanie, transfer, dekrutacja, *szkolenie i rozwój, *polityka wynagrodzeń, *motywowanie przez organizację pracy, *rozwiązywanie konfliktów, *polityka socjalno-bytowa |
Pozyskanie kadr: *planowanie potrzeb, *analiza wymagań, *rekrutacja, *dobór, Rozwój kadry: *wykształcenie i odkształcenie, *ocena pracowników, *ruch racjonalizatorski, *planowanie karier. Utrzymanie kadr: *wynagradzanie, *świadczenia socjalne, *informacje, *administracja |
*analiza kategorii pracowników i stanowisk, *dobór, *rozmieszczenie, *przygotowanie kadr, *podwyższenie kwalifikacji kadr, *organizacja pracy kadr, *ocena pracy, *wynagradzanie |
Autor |
R.B. Peterson, B.Tracy |
W. Mondy, A.Sharplin, R. Holmes, E. Flippo |
S.L. Rynes G.T. Milchovich |
Nazwa funkcji |
system zarządzania zasobami ludzkimi |
zarządzanie zasobami ludzkimi |
zarządzanie zasobem ludzkim |
|
Nabór pracowników *planowanie siły roboczej, *rekrutacja, *selekcja, *wprowadzenie Rozwój kariery *planowanie kariery, *przewodnictwo, *ocena, *szkolenie i doskonalenie, *dyscyplina, *wynagrodzenie, *degradacja *zwalnianie Stosunki pracy *polityka stosunków pracy, *negocjacje, *administrowanie skargami |
*rekrutacja i selekcja alokacja pracowników *szkolenie i rozwój pracowników, *ocena wykonania zadań, *wynagradzanie pracowników, *ochrona i bezpieczeństwo pracy, *stosunki pracy i pracownicze
|
*planowanie zasobów ludzkich, *rekrutacja, *selekcja, *wewnętrzna obsada i rozwój, *ocena wykonania, *stosunki pracy i pracownicze, *badania personalne |
Źródło : opracowanie własne - uzupełnienie na podstawie Listwan T Organizacja zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie przemysłowym i inne...
Na podstawie powyższych propozycji został opracowany ( Tabela nr 2.2) wzorcowy plan funkcji działalności dla rzeczowej funkcji personalnej.
Tabela 2.2. Wzorcowa - kompleksowa struktura zadaniowa funkcji personalnej
1. |
Polityka i strategia personalna |
2. |
Planowanie zasobów ludzkich |
3. |
Dobór personelu |
4. |
Okresowa ocena pracowników |
1.1 |
Analiza strategii organizacji. |
2.1 |
Prognozowanie potrzeb kadrowych |
3.1 |
Określenie wymagań stanowiskowych - profili kompetencyjnych |
4.1 |
Identyfikacja oczekiwań i potrzeb pracowników odnośnie SOOP |
1.2 |
Audyt funkcji personalnej |
2.2 |
Prognozowanie podaży pracowników |
3.2 |
Wybór źródeł i sposobów rekrutacji |
4.2 |
Ustalenie funkcji i celów oceny. |
1.3 |
Zdefiniowanie filozofii i polityki personalnej |
2.3 |
Formułowanie elastycznego modelu struktury zatrudnienia |
3.3 |
Prowadzenie rekrutacji i wstępnej selekcji kandydatów |
4.3 |
Adaptacja (aktualizacja) systemu okresowej oceny pracowników(SOOP). |
1.4 |
Opracowanie - aktualizacja strategii personalnej 1 |
2.4 |
Opracowanie planów wielkości i struktury zatrudnienia 1 |
3.4 |
Wybór metod i instrumentów selekcji właściwej. |
4.4 |
Przeprowadzanie szkoleń poprzedzających ocenę |
1.5 |
Opracowanie programów działań do wdrożenia strategii. |
2.5 |
Opracowywanie planów przemieszczeń i awansów 1 |
3.5 |
Badanie kandydatów wg. Kryteriów wymagań stanowiskowych . |
4.5 |
Planowanie i dokonywanie oceny.
|
1.6 |
Monitorowanie realizacji strategii - zintegrowana karta wyników |
2.6 |
Opracowywanie planów alternatywnych sposobów zaspokojenia potrzeb kadrowych ( elastyczność zatrudnienia) |
3.6 |
Przygotowanie list rankingowych . Wybór kandydatów do zatrudnienia. |
4.6 |
Komunikowanie oceny i ustalanie wniosków. |
1.7 |
Organizacja zarządzania personelem - podział zadań i ról organizacyjnych 1 |
2.7 |
Opracowanie bieżących programów realizacyjnych |
3.7 |
Uzgodnienie formy i warunków zatrudnienia, zawarcie umowy |
4.7 |
Dokumentowanie wniosków i opracowywanie raportów SOOP. |
|
|
|
|
3.8 |
Wprowadzenie pracownika na stanowisko pracy. Programy adaptacyjne |
4.8 |
Monitorowanie realizacji wniosków. |
5 |
Wynagradzanie pracowników |
6 |
Rozwijanie potencjału pracy |
7 |
Prowadzenie spraw pracowniczych i osobowych. |
8 |
Kształtowanie stosunków i warunków pracy. |
5.1 |
Badanie potrzeb i oczekiwań pracowników w zakresie ich motywacji |
6.1 |
Badanie potrzeb i aspiracji pracowników w zakresie ich rozwoju zawodowego |
7.1 |
Formalizowanie procedur i zasad postępowania w sferze personalnej. |
8.1 |
Badanie potrzeb i oczekiwań pracowników w zakresie bezpieczeństwa i warunków pracy
|
5.2 |
Badanie procesów pracy, normowanie pracy. |
6.2 |
Planowanie rozwoju pracowników - ścieżki kariery zawodowej. |
7.2 |
System informacji personalnej ( systemy informatyczne) |
8.2 |
Zapewnienie bezpieczeństwa pracy i przyjaznego środowiska pracy - uwarunkowania ergonomiczne |
5.3 |
Prowadzenie wartościowania pracy i opracowanie taryfikatora kwalifikacyjnego |
6.3 |
Identyfikacja potrzeb szkoleniowych (badanie indywidualnego potencjału pracy) i sposobów ich zaspokojenia. |
7.3 |
Prowadzenie ewidencji osobowej i bieżącej obsługi pracowników |
8.3 |
Budowa i realizacja programów kształtowanie lojalności pracowników. |
5.4 |
Planowanie rozpiętości i struktury wynagrodzeń. |
6.4 |
Planowanie działalności szkoleniowej. |
7.4 |
Prowadzenie spraw i dokumentacji związanej z BHP |
8.4 |
Prowadzenie działań na rzecz integracji pracowników. |
5.5 |
Kształtowanie wynagrodzeń zasadniczych (formy płac, tabele płac, zasady awansu płacowego) |
6.5 |
Prowadzenie działalności szkoleniowej. Mentoring, couching |
7.5 |
Prowadzenie spraw związanych z odejściem na rentę i emeryturę. |
8.5 |
Kształtowanie systemu komunikacji wewnętrznej.
|
5.6 |
Opracowanie ( aktualizacja) systemu premiowania. Kafeterie. |
6.6 |
Monitorowanie skuteczności i efektywności działalności szkoleniowej. |
7.6 |
Prowadzenie dekrutacji ( zwolnień) pracowników . Zwolnienia monitorowane (autplacement) |
8.6 |
Zapobieganie konfliktom i prowadzenie negocjacji pracowniczych w celu ich rozwiązywania. |
5.7 |
Kształtowanie zasad przyznawania innych składników wynagrodzeń oraz świadczeń |
6.7 |
Tworzenie warunków sprzyjających doskonaleniu zawodowemu i rozwojowi pracowników. |
|
|
8.7 |
Kształtowanie postaw etycznych w tym zapobieganie dyskryminacji pracowników, przeciwdziałanie mobbingowi |
5.8 |
Monitorowanie skuteczności i efektywności wynagradzania. |
|
|
|
|
8.8 |
|
2.3. Audyt i usprawnienie procesu kadrowego
Wraz ze zmianą filozofii, strategii lub polityki personalnej należy korygować plan funkcji działalności. Oznacza to wprowadzenie zmian zarówno w wyróżnianiu grup zadań jak i ich stopniu agregacji. Zmiany te polegają na dostosowaniu zakresu realizowanych zadań (wprowadzenie nowych, eliminowanie zbędnych) jak również ich rangi (umieszczenie zadania na określonym poziomie agregacji).
Poszczególne czynności z planu funkcji działalności są wykonywane przez realizatorów ulokowanych na konkretnych stanowiskach pracy. W celu stworzenia warunków do skutecznego i efektywnego wykonania czynności, a także zadań o wyższym stopniu agregacji niezbędne jest grupowanie poszczególnych stanowisk w komórki organizacyjne, a te z kolei w jednostki organizacyjne wyższego rzędu. Taki sposób kształtowania elementów struktury organizacyjnej można określić jako "oddolny" tzn. polegający na agregacji zadań i stanowisk. Możliwe jest także postępowanie odwrotne tzn. "odgórne". Polega ono na kształtowaniu elementów struktury organizacyjnej od jednostek najwyższego szczebla i przyporządkowaniu im zagregowanych zadań (np. grup funkcji), a następnie dezagregacji tych jednostek i zadań, aż do ukształtowania stanowisk pracy i czynności. Hierarchicznie uporządkowany układ jednostek organizacyjnych odwzorowany jest w tzw. schemacie struktury organizacyjnej.
Należy zwrócić uwagę, że w procesie realizacji nawet pojedynczej czynności mogą uczestniczyć różne stanowiska pracy spełniając odpowiednie role organizacyjne. Role organizacyjne ( określane też jako funkcje kompetencyjne) można zdefiniować jako sposób uczestniczenia danej komórki organizacyjnej w realizacji konkretnego zadania. Wyróżnić można różne rodzaje ról, na przykład :
W - wykonanie (lub wiodący udział w wykonaniu), oznacza wykonanie podstawowej pracy merytorycznej przy realizacji danego zadania,
Wu - udział w wykonaniu, oznacza uczestniczenie w wykonywaniu podstawowej pracy pod merytorycznym nadzorem komórki spełniającej rolę wykonawcy wiodącego,
U - uzgodnienie, oznacza wymianę poglądów, konsultację, wyrażenie opinii dotyczącej realizowanego zadania zarówno w sprawach formalnych i merytorycznych,
K - kontrola, oznacza merytoryczne i formalne kontrolowanie rezultatów realizacji zadania,
I - informacja, oznacz zebranie i przetworzenie danych dla potrzeb realizacji zadania, zgodnie z wymaganiami odbiorcy oraz ich przekazanie realizatorowi spełniającemu rolę W lub Wu .
O- sformułowanie obowiązkowe opinii, bez uzyskania, której nie jest możliwe zakończenie realizacji danego zadania,
Pd - przygotowanie wariantów decyzji związanych z realizacją danego zadania,
D - podjęcie ostatecznej decyzji (zatwierdzenie),
Nb - nadzór bezpośredni z odpowiedzialnością, oznacza stałe nadzorowanie wykonania (W) zadania i współdziałania z innym realizatorami w ramach danego zadania przy pełnej znajomości merytorycznej danego zadania,
No - nadzór ogólny, oznacza okresowe nadzorowanie realizowania zadania z punktu widzenia sposobu i kolejności spełniania ról organizacyjnych w ramach danego pionu (komórki organizacyjnej),
Nk - nadzór ogólny z koordynacją grupową, znaczenie jak dla "No", ale w ramach różnych pionów funkcjonalnych, sfer działania.
W przypadku bardziej zagregowanych zadań tj. funkcji lub zespołów funkcji działalności, role organizacyjne adresowane powinny być nie do stanowisk pracy, lecz komórek organizacyjnych wyższego szczebla.
Do przedstawienia wzajemnych relacji pomiędzy zadaniami a komórkami uczestniczącymi w ich realizacji wykorzystuje się tzw. tablice krzyżowe. W tablicach tych poszczególnym kolumnom przyporządkowuje się komórki organizacyjne (struktura organizacyjna) natomiast wierszom poszczególne zadania (plan funkcji działalności) natomiast w pola tablicy (skrzyżowanie wierszy i kolumn) wpisywane są symbole ról organizacyjnych. Takie tablice krzyżowe ( rys 2.2) są nazywane tablicami ról organizacyjnych lub tablicami kompetencyjnymi. Wykorzystywane są one do analizy podziału zadań i uprawnień stanu istniejącego w przedsiębiorstwie oraz w procesie projektowania usprawnień tego stanu. Tablice ról organizacyjnych mogą także mieć zastosowanie przy sporządzaniu dokumentacji organizacyjnej przedsiębiorstwa gdyż mogą stanowić alternatywę dla tradycyjnych zakresów czynności i obowiązków na poszczególnych stanowiskach pracy, opisów podziału zadań i uprawnień pomiędzy.
Zastosowanie tablicy krzyżowej w odniesieniu do procesu kadrowego może ułatwić jego analizę oraz usprawnić jego przebieg.
|
|
STRUKTURA ORGANIZACYJNA |
||||||||||||||||||||||||
|
PLAN FUNKCJI DZIAŁALNOŚCI |
N |
NI |
NT |
NJ |
NR |
NP |
NE |
NEZ |
NEP |
NS |
NO |
F |
FK |
FKK |
FKF |
FKW |
FC |
H |
HM |
HMA |
HMP |
HMH |
HS |
HSW |
HSZ |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
15 |
16 |
17 |
18 |
19 |
20 |
21 |
22 |
23 |
24 |
25 |
3. |
Dobór personelu |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.1 |
Określenie wymagań stanowiskowych ( kompetencyjnych) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.2 |
Wybór źródeł i sposobów rekrutacji |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.3 |
Przeprowadzenie rekrutacji |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.4 |
Dokonanie wstępnej selekcji kandydatów |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.5 |
Wybór metod i instrumentów selekcji właściwej. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.6 |
Przeprowadzenie selekcji -przygotowanie list rankingowych |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.7 |
Wybór kandydatów do zatrudnienia |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.8 |
Uzgodnienie warunków zatrudnienia, zawarcie umowy |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.9 |
Wprowadzenie pracownika na stanowisko pracy |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Rys. 2.2. Wzór tablicy krzyżowej
Tj. misji i strategii oraz funkcjonalnych programów strategicznych wraz z ich implementacją prowadzącą do realizacji konkretnych działań.
Tj. identyfikowaniu, analizie i ocenie wyników działalności.