KULTURA ORGANIZACJI

Przez pojęcie kultury organizacji jedni rozumieją spoiwo łączące członków organizacji i będące zbiorem wspólnych wartości, symboli oraz idei. Inni widzą w niej mieszankę elementów orientujących człowieka oraz kształtujących jego wyobrażenia - i to na tyle silne, że kierują one jego postrzeganiem i postępowaniem. Kulturę należy postrzegać szerzej, jako indywidualny dla każdej organizacji i nadający jej niepowtarzalny charakter system wartości i myślenia. Dzięki temu kultura w sposób trwały wyznacza postępowanie członków tak wewnątrz organizacji, jak i poza nią. Kultura stanowi więc rodzaj formy, czasem wykrzywionej, koślawej, jak wtedy, gdy zmusza członków organizacji do wyrzeczenia się części własnych pragnień i porzucenia uznanych zasad.

Kultura organizacyjna:

• Zespół charakterystycznych związków myślenia i zachowania się w danym przedsiębiorstwie.

• „Całość fundamentalnych założeń, które dana grupa wymyśliła, odkryła lub stworzyła, ucząc się adaptacji do środowiska i integracji wewnętrznej”. [E. Schein]

FORMALNE (JAWNE) ASPEKTY KULTURY ORGANIZACYJNEJ: 

- cele, misja komercyjna i plan działania firmy 
- struktura organizacyjna 
- procedury i zasady regulaminowe 
- zakres uprawnień i odpowiedzialności 
- metody pracy 
- technologia i produkty 

NIEFORMALNE (UKRYTE) ASPEKTY KULTURY ORGANIZACYJNEJ: 
- przekonania i założenia pracowników 
- punkty widzenia (percepcja) 
- wartości i postawy 
- odczucia (np. strachu, gniewu, rozpaczy, satysfakcji, aprobaty) 
- język (charakterystyczne wyrażenia, sposoby zwracania się do innych osób) 
- nieformalne interakcje społeczne 
- sposoby wykonywania czynności 
- nieformalna struktura (przywódcy, relacje sympatii - antypatii, hierarchia dominacji) 
- normy wewnątrzgrupowe (niepisany "kodeks postępowania", zasady współpracy)

Funkcje kultury organizacyjnej według E.H. Scheina:

Wyróżniamy dwie grupy funkcji:

• Pierwsza dotyczy problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym

• Druga dotyczy problemów związanych z dostosowaniem wewnętrznym organizacji

Funkcje kultury organizacyjnej w dostosowaniu zewnętrznym:

• Umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji

• Identyfikowanie się pracowników z celami organizacji

• Umożliwia integracje uczestników organizacji

• Oferuje uczestnikom jednolite postrzeganie kryteriów pomiaru efektu pracy

• Umożliwia ulepszenie środków a także w razie potrzeby możliwość przeformułowania celów

Funkcje kultury organizacyjnej w dostosowaniu wewnętrznym:

• Oferuje ideologię

• Określa granice grupy, kryteria przyjęcia lub odrzucenia

• Wyznacza zasady władzy i kryteria statusu

• Zaspokaja potrzeby bezpieczeństwa i afirmacji

• Zawiera kryteria systemu nagród i kar.

Modele kultury według Scheina:

SYMBOLE I ARTEFAKTY: są one widoczne, świadome, ale wymagające interpretacji

Symbole konceptualne (język, anegdoty, legendy)

Symbole behawioralne (zwyczaje)

Symbole materialne (ubiór, budynki, aranżacja wnętrz, dokumenty organizacyjne)

NORMY I WARTOŚCI: są one częściowo widoczne i częściowo świadome

Maksymy, ideologie , wytyczne zachowań, zakazy, hierarchie wartości (które są rzeczywiste i deklarowane)

ZAŁOŻENIA PODSTAWOWE: są one niewidoczne i nieświadome

Pojmowanie otoczenia, autorytety, wizja, znaczenie pracy.

Czynniki wpływające na kulturę organizacji:

• Kultura otoczenia (kultura narodowa i lokalna , systemy wartości narodu społeczności lokalnych)

• Przedmiot działalności (branża , produkt, technika)

• Cechy uczestników (wartości, postawy, struktura demograficzne, kwalifikacje)

• Cechy organizacji (historia, wielkość, struktura własności, poziom niezależności decyzyjnej szczebla naczelnego, strategia organizacji)

Funkcje kultury organizacyjnej:

• integracyjna: wszystkie składniki kultury organizacyjnej są określone i utrzymane w jednym środowisku; kształtują one wspólne wzory myślenia, wierzeń, uczuć i wartości

• percepcyjna: kultura organizacyjna wyznacza sposób postrzegania środowiska i nadawania znaczenia społecznemu i organizacyjnemu życiu

• adaptacyjna: kultura organizacyjna stabilizuje rzeczywistość dzięki wypracowaniu gotowych schematów reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu.

Typologia kultur według Camerona i Quinna:

• Stosując dwa wymiary, na krańcach których znajdują się:

- elastyczność i swoboda działania (stabilność i kontrola);

- orientacja na sprawy wewnętrzne (orientacja na pozycję w otoczeniu)

Cztery główne typy kultury organizacji wg Camerona i Quinna:

Kultura hierarchii

Organizacja jest wysoce sformalizowana i zhierarchizowana. Procedury dyktują, co mają robić ludzie. Istnieje tendencja do mnożenia reguł postępowania. Przywódcy są dobrymi organizatorami. Organizacja dąży do trwałości, przewidywalności i skuteczności. W dłuższej perspektywie liczą się: stabilność, wydajność i praca bez zakłóceń. Spójność gwarantują przepisy i zasady. Miarą sukcesu są: pewność działania, dotrzymywanie terminów i niskie koszty.

Kultura rynku

O efektywności organizacji decydują koszty transakcji. Dominuje orientacja na sprawy zewnętrzne, na ustalenie pozycji w otoczeniu. W przeciwieństwie do hierarchii, w której kontrola oparta jest na przepisach i scentralizowanych decyzjach, w kulturze rynku mamy do czynienia z ekonomicznymi mechanizmami rynkowymi. Zyskowność, wyniki końcowe, pozycja na rynku, skuteczna realizacja ambitnych zadań - liczą się w takiej organizacji. Najważniejsze wartości to konkurencyjność i wydajność. Kultura ta jest nastawiona na klienta, wysokie dochody z aktywów i poprawę konkurencyjności. Kultura rynku zakłada, że otoczenie nie jest przyjazne, klienci są wybredni, firma musi ciągle umacniać swoją pozycję rynkową. Jasny cel i agresywne strategie prowadzą do wzrostu wydajności i zyskowności. Firma cały czas prze do przodu. Przywódcy są twardzi i wymagający, styl zarządzania to promowanie ostrej konkurencji. Chęć zwyciężania zapewnia spójność organizacji. Sukces mierzy się udziałami w rynku i zyskiem.

Kultura klanu

Analizy działania firm japońskich z lat 60. i 70. wykazały daleko idące różnice między amerykańskimi firmami typu „hierarchia” i „rynek” a formami klanowymi w Japonii. W kulturze klanu dominują: wspólne wartości i cele, uczestnictwo i poczucie wspólnoty. Firma bardziej przypomina wielką rodzinę niż przedsiębiorstwo. Zamiast procedur (hierarchia) i konkurencyjności (rynek) widzimy: zarządzanie firmą przez pracę zespołową i rozwój pracowników, partnerskie traktowanie klientów, przyjemną atmosferę pracy. Główne zadania kierownictwa to: przekazywanie uprawnień pracownikom, zachęcanie ich do uczestnictwa, zaangażowania i lojalności. To przyjazne miejsce pracy. Przywódcy pełnią role mentorów i opiekunów (i są tak postrzegani). Lojalność i przywiązanie do tradycji są gwarantem spójności. Miarą sukcesu jest dobra atmosfera wewnątrz firmy i troska o ludzi.

Kultura adhokracji

W erze informacji pojawił się typ kultury najszybciej reagującej na niestabilne warunki panujące w dzisiejszym świecie. Termin utworzony od wyrażenia „ad hoc” (przez Henry'ego Mintzberga) wskazuje, że mamy do czynienia z doraźnie powoływanymi, dynamicznymi jednostkami. Zespoły formowane ad hoc zależnie od potrzeb są rozwiązywane, gdy tylko zadanie zostanie wykonane. Kultura ta popiera zdolności do przystosowania się, elastyczności, kreatywności w sytuacji nadmiaru informacji, niepewności i niejednoznaczności. Kulturę adhokracji można spotkać w branży lotniczej, filmowej, doradczej, komputerowej. Istotą tej kultury jest innowacja i szybkie reagowanie na pojawiające się nowe możliwości. W przeciwieństwie do kultur rynku czy hierarchii, w adhokracji nie ma scentralizowanego ośrodka władzy czy wyraźnej zależności służbowej. Władza jest przekazywana przez ludzi lub grupy zadaniowe w zależności od rozwiązywanego problemu. Oczekuje się rozwiązań niekonwencjonalnych, ryzykownych propozycji i zdolności przewidywania. Jednostki o cechach adhokracji mogą istnieć w obrębie większych organizacji, w których dominuje kultura innego typu. W kulturze adhokracji ludzie chętnie podejmują ryzyko, przywódca jest wizjonerem i innowatorem nieobawiającym się ryzyka. Organizacja zachęca do swobody i wykazywania się inicjatywą. Spójność organizacji bierze się z innowacyjności i chęci eksperymentowania. Dużą wagę przywiązuje się do szybkiego wzrostu i zdobywania nowych zasobów. Sukces jest utożsamiany z wytwarzaniem unikalnych, wręcz rewolucyjnych produktów.

7 podstawowych cech stanowiących istotę kultury organizacji:

• stopień, w jakim zachęca się pracowników do innowacyjności i podejmowania ryzyka

• stopień, w jakim oczekuje się od pracowników precyzji, analitycznego podejścia i zwracania uwagi na szczegóły

• stopień, w jakim kierownictwo skupia uwagę raczej na wynikach niż na metodach oraz procesach stosowanych do ich uzyskania

• stopień, w jakim kierownictwo w podejmowaniu decyzji uwzględnia wpływ wyników na ludzi w organizacji

• stopień, w jakim pracę organizuje się raczej wokół zespołów niż wokół poszczególnych ludzi

• stopień, w jakim ludzie są raczej agresywni i nastawieni na rywalizację niż pobłażliwi

• stopień, w jakim działalność organizacji zmierza raczej do utrzymania status quo niż do rozwoju.

Wpływ kultury organizacyjnej na:

• wyniki pracy jednostek, wydajność organizacyjną, satysfakcję z pracy i zaangażowanie

• strategię planowania i realizację zadań

• skalę występowania oporów wobec zmian i konfliktów organizacyjnych

• innowacje i rozwój nowych produktów

• marketing i sprzedaż.

Podsumowanie:

• Wzmacnia trwałość systemów społecznych

• Określa poczucie tożsamości pracowników

• Dostarcza nieuświadomionych zasad

• Jasno przedstawia dominujące poglądy, zasady

• Usprawnia komunikacje, podejmowanie szybkich decyzji

---