Kultury i Organizacje

Kultury i Organizacje

Urząd Miejski w Zabrzu

Urząd Miejski w Zabrzu

–

–

Badanie wg IRIC

Badanie wg IRIC

Andrzej Borecki

Andrzej Borecki

Kasia Janecka

Kasia Janecka

Natalia Czerwińska

Natalia Czerwińska

Marlena Farys

Marlena Farys

Na podstawie badań IBM

Na podstawie badań IBM

wyodrębniono cztery wymiary

wyodrębniono cztery wymiary

kultury narodowej :

kultury narodowej :

•

Dystans Władzy

Dystans Władzy

•

Indywidualizm – Kolektywizm

Indywidualizm – Kolektywizm

•

Męskość – Kobiecość

Męskość – Kobiecość

•

Unikanie Niepewności

Unikanie Niepewności

1.

1.

Dystans Władzy

Dystans Władzy

Wg Muldera :

Wg Muldera :

•

- jest to emocjonalna przestrzeń oddzielająca

- jest to emocjonalna przestrzeń oddzielająca

podwładnych od przełożonych

podwładnych od przełożonych

Wg Hofstede’a

Wg Hofstede’a

•

- zakres oczekiwań i akceptacji dla nierównego

- zakres oczekiwań i akceptacji dla nierównego

rozkładu władzy , wyrażany przez podwładnych

rozkładu władzy , wyrażany przez podwładnych

Wskaźnik dystansu władzy : PDI

Wskaźnik dystansu władzy : PDI

1.

1.

Dystans Władzy

Dystans Władzy

Pytania ankietowe użyte do obliczania wskaźnika

Pytania ankietowe użyte do obliczania wskaźnika

dystansu władzy:

dystansu władzy:

Jak postrzegana jest rzeczywistość

Jak postrzegana jest rzeczywistość

•

1. Czy z twojego doświadczenia wynika, ze podwładni

1. Czy z twojego doświadczenia wynika, ze podwładni

często obawiają się sprzeciwić przełożonemu ?

często obawiają się sprzeciwić przełożonemu ?

•

2. Jak określił(a)byś stosowany w praktyce styl

2. Jak określił(a)byś stosowany w praktyce styl

podejmowania decyzji , charakterystyczny dla

podejmowania decyzji , charakterystyczny dla

twojego przełożonego?

twojego przełożonego?

Wyrażane preferencje

Wyrażane preferencje

•

3. Jaki styl podejmowania decyzji przez przełożonego

3. Jaki styl podejmowania decyzji przez przełożonego

odpowiadałby ci najbardziej?

odpowiadałby ci najbardziej?

1.

1.

Dystans Władzy

Dystans Władzy

Po przeprowadzonych badaniach w IBM

Po przeprowadzonych badaniach w IBM

uzyskano następujące wyniki:

uzyskano następujące wyniki:

•

duży dystans władzy

duży dystans władzy

–

w krajach europejskich

w krajach europejskich

•

(korzenie łacińskie – Francja, Hiszpania),

(korzenie łacińskie – Francja, Hiszpania),

–

w krajach Ameryki Łacińskiej, Azji i Afryce.

w krajach Ameryki Łacińskiej, Azji i Afryce.

•

mały dystans

mały dystans

władzy

władzy

–

w USA, Wlk Brytanii,

w USA, Wlk Brytanii,

–

oraz dla państw nie łacińskich w Europie.

oraz dla państw nie łacińskich w Europie.

1.

1.

Dystans Władzy

Dystans Władzy

Niskie PDI

Niskie PDI

dystans niewielki, silna potrzeba konsultacji

dystans niewielki, silna potrzeba konsultacji

•

pracownicy o najwyższym statusie i wykształceniu

pracownicy o najwyższym statusie i wykształceniu

Wysokie PDI

Wysokie PDI

duży dystans, duża zależność podwładnych

duży dystans, duża zależność podwładnych

od przełożonych /autokracja/

od przełożonych /autokracja/

–

Zróżnicowanie dystansu władzy w zal. Od klasy

Zróżnicowanie dystansu władzy w zal. Od klasy

społecznej, poziomu wykształcenia i zawodu.

społecznej, poziomu wykształcenia i zawodu.

•

pracownicy o najniższym statusie i wykształceniu

pracownicy o najniższym statusie i wykształceniu

1.

1.

Dystans Władzy

Dystans Władzy

Wpływ kultury narodowej na postawy

Wpływ kultury narodowej na postawy

wobec nierówności jest silniejszy dla

wobec nierówności jest silniejszy dla

pracowników wyższego szczebla niż

pracowników wyższego szczebla niż

dla robotników.

dla robotników.

2.

2.

Indywidualizm –

Indywidualizm –

kolektywizm

kolektywizm

Społeczeństwa :

Społeczeństwa :

•

Kolektywistyczne

Kolektywistyczne

: dobro grupy ważniejsze od dobra jednostki

: dobro grupy ważniejsze od dobra jednostki

•

Przywiązywanie wagi do :

Przywiązywanie wagi do :

- szkoleń

- szkoleń

- warunków pracy

- warunków pracy

- wykorzystania umiejętności pracowników

- wykorzystania umiejętności pracowników

•

Indywidualistyczne

Indywidualistyczne

: dobro jednostki ważniejsze od dobra grupy

: dobro jednostki ważniejsze od dobra grupy

•

Przywiązywanie wagi do :

Przywiązywanie wagi do :

- czasu wolnego

- czasu wolnego

- wolności

- wolności

- wyzwania

- wyzwania

3.

3.

Męskość – Kobiecość

Męskość – Kobiecość

Przypisanie określonych ról

Przypisanie określonych ról

społecznych

społecznych

3.

3.

Męskość – Kobiecość

Męskość – Kobiecość

•

Czynniki „męskie” :

Czynniki „męskie” :

•

zarobki

zarobki

•

uznanie

uznanie

•

awans

awans

•

Wyzwanie

Wyzwanie



Kraje najbardziej „męskie” – Japonia, Austria,

Kraje najbardziej „męskie” – Japonia, Austria,

Włochy, Szwajcaria, Wenezuela, Meksyk

Włochy, Szwajcaria, Wenezuela, Meksyk

3.

3.

Męskość – Kobiecość

Męskość – Kobiecość

•

Czynniki „kobiece” :

Czynniki „kobiece” :

•

relacje z przełożonym

relacje z przełożonym

•

współpraca

współpraca

•

miejsce zamieszkania

miejsce zamieszkania

•

gwarancja zatrudnienia

gwarancja zatrudnienia



Kraje najbardziej „kobiece” – Szwecja,

Kraje najbardziej „kobiece” – Szwecja,

Norwegia, Holandia, Dania, Kostaryka

Norwegia, Holandia, Dania, Kostaryka

3.

3.

Męskość – Kobiecość

Męskość – Kobiecość

Grupy zawodowe w IBM, od najbardziej

Grupy zawodowe w IBM, od najbardziej

„męskich” do „kobiecych”:

„męskich” do „kobiecych”:

•

Sprzedawcy i PH

Sprzedawcy i PH

•

Inżynierowie i naukowcy

Inżynierowie i naukowcy

•

Technicy i robotnicy wykwalifikowani

Technicy i robotnicy wykwalifikowani

•

Menedżerowie

Menedżerowie

•

Robotnicy niewykwalifikowani

Robotnicy niewykwalifikowani

•

Pracownicy administracyjni

Pracownicy administracyjni

4.

4.

Unikanie Niepewności

Unikanie Niepewności

W. Marcha to :

W. Marcha to :

radzenie sobie z sytuacjami niepewności /niepokój/

radzenie sobie z sytuacjami niepewności /niepokój/

•

Unikanie niepewności :

Unikanie niepewności :

•

stopień zagrożenia odczuwany przez członków danej

stopień zagrożenia odczuwany przez członków danej

kultury w obliczu sytuacji nowych, nieznanych lub

kultury w obliczu sytuacji nowych, nieznanych lub

niepewnych

niepewnych

•

Uczucie niepewności ;

Uczucie niepewności ;



indywidualne

indywidualne



Zbiorowe

Zbiorowe



Wskaźnik unikania niepewności : UAI

Wskaźnik unikania niepewności : UAI

4.

4.

Unikanie Niepewności

Unikanie Niepewności

•

Wysokie wskaźniki unikania niepewności :

Wysokie wskaźniki unikania niepewności :

•

Grecja, Portugalia, Gwatemala, Urugwaj, Belgia

Grecja, Portugalia, Gwatemala, Urugwaj, Belgia

/kraje ekspresyjne/

/kraje ekspresyjne/

•

Niskie wskaźniki unikania niepewności :

Niskie wskaźniki unikania niepewności :

•

Singapur, Jamajka, Dania, Szwecja, Hongkong,

Singapur, Jamajka, Dania, Szwecja, Hongkong,

Irlandia, Wlk. Brytania /kraje spokojne/

Irlandia, Wlk. Brytania /kraje spokojne/

•

Niepokój

Niepokój

stan podniecenia i podenerwowania tym

stan podniecenia i podenerwowania tym

co może się wydarzyć

co może się wydarzyć

4.

4.

Unikanie Niepewności

Unikanie Niepewności

Unikanie niepewności nie jest unikaniem

Unikanie niepewności nie jest unikaniem

ryzyka

ryzyka

Organizacje

Organizacje

•

Modele organizacji wg. Stevensa:

Modele organizacji wg. Stevensa:

•

Piramida

Piramida

•

Dobrze naoliwiona maszyna

Dobrze naoliwiona maszyna

•

Targowisko

Targowisko

•

Rodzina

Rodzina

Organizacje

Organizacje

Organizacje Wg Mintzberga składają

Organizacje Wg Mintzberga składają

się z :

się z :

•

Trzon operacyjny – osoby wykonujące pracę

Trzon operacyjny – osoby wykonujące pracę

•

Wierzchołek strategiczny /kierownictwo

Wierzchołek strategiczny /kierownictwo

wyższego szczebla/

wyższego szczebla/

•

Linia pośrednia /pośrednie poziomy

Linia pośrednia /pośrednie poziomy

hierarchii/

hierarchii/

•

Technostruktura /kreatywna część załogi/

Technostruktura /kreatywna część załogi/

•

Załoga pomocnicza /obsługa/

Załoga pomocnicza /obsługa/

Organizacje

Organizacje

•

Koordynacja działań w organizacji :

Koordynacja działań w organizacji :

•

Wzajemne dostosowanie

Wzajemne dostosowanie

•

Nadzór bezpośredni

Nadzór bezpośredni

•

Standaryzacja przebiegu pracy/zakres

Standaryzacja przebiegu pracy/zakres

obowiązków/

obowiązków/

•

Standaryzacja wyników pracy/oczekiwane

Standaryzacja wyników pracy/oczekiwane

rezultaty/

rezultaty/

•

Standaryzacja kwalifikacji/umiejętności/

Standaryzacja kwalifikacji/umiejętności/

Organizacje

Organizacje

•

Typowe konfiguracje organizacji :

Typowe konfiguracje organizacji :

•

Struktura prosta

Struktura prosta

/ nadzór bezpośredni/

/ nadzór bezpośredni/

•

Machina biurokratyczna

Machina biurokratyczna

/technostruktura i

/technostruktura i

standaryzacja pracy/

standaryzacja pracy/

•

Biurokracja profesjonalna

Biurokracja profesjonalna

/trzon operacyjny i

/trzon operacyjny i

standaryzacja kwalifikacji/

standaryzacja kwalifikacji/

•

Forma podzielona

Forma podzielona

/linia pośrednia i

/linia pośrednia i

standaryzacja wyników pracy/

standaryzacja wyników pracy/

•

Adhokracja

Adhokracja

/załoga pomocnicza z trzonem

/załoga pomocnicza z trzonem

operacyjnym+wzajemne dostosowanie/

operacyjnym+wzajemne dostosowanie/

Kultura Organizacyjna

Kultura Organizacyjna

specyficzny sposób zachowania,

specyficzny sposób zachowania,

zaprogramowanie umysłu,

zaprogramowanie umysłu,

odróżniające pracowników od innych

odróżniające pracowników od innych

osób w innych firmach

osób w innych firmach

Kultura Organizacyjna

Kultura Organizacyjna

•

Kultura organizacyjna jest:

Kultura organizacyjna jest:

•

holistyczna/obejmuje całość zjawiska/

holistyczna/obejmuje całość zjawiska/

•

zdeterminowana historycznie/historia

zdeterminowana historycznie/historia

organizacji/

organizacji/

•

powiązana z przedmiotami badań

powiązana z przedmiotami badań

antropologicznych/rytuały i symbole/

antropologicznych/rytuały i symbole/

•

twór społeczny

twór społeczny

•

koncepcja miękka

koncepcja miękka

•

trudna do zmiany

trudna do zmiany

Kultura Organizacyjna

Kultura Organizacyjna

Badania nad kulturami

Badania nad kulturami

organizacyjnymi :

organizacyjnymi :

•

- miękkie – jakościowe/case studies,

- miękkie – jakościowe/case studies,

kobiecość/

kobiecość/

•

- twarde – ilościowe/męskość/

- twarde – ilościowe/męskość/

Kultura Organizacyjna

Kultura Organizacyjna

Sześć wymiarów Kultury Organizacyjnej wg IRIC:

Sześć wymiarów Kultury Organizacyjnej wg IRIC:

•

Orientacja na zachowanie procedur v. wyników

Orientacja na zachowanie procedur v. wyników

•

Troska o pracowników v. produkcję

Troska o pracowników v. produkcję

•

Przynależność v. profesjonalizm

Przynależność v. profesjonalizm

•

System otwarty v. zamknięty

System otwarty v. zamknięty

•

Luźna kontrola v. ścisła

Luźna kontrola v. ścisła

•

Normatywność v. pragmatyzm

Normatywność v. pragmatyzm

Urząd Miejski w Zabrzu

Urząd Miejski w Zabrzu

Wydział Spraw Obywatelskich

Wydział Spraw Obywatelskich

Przeprowadzono badanie IRIC na próbie 19-tu osób

Przeprowadzono badanie IRIC na próbie 19-tu osób

Urząd Miejski w Zabrzu

Urząd Miejski w Zabrzu

Urząd Miejski w Zabrzu

Urząd Miejski w Zabrzu

Urząd Miejski w Zabrzu

Urząd Miejski w Zabrzu

Struktura

Struktura

:

:

•

Ilość kobiet – 13

Ilość kobiet – 13

•

Ilość mężczyzn – 6

Ilość mężczyzn – 6

•

Średnia wieku – 34 lata

Średnia wieku – 34 lata

•

Średni staż pracy w organizacji – 9 lat

Średni staż pracy w organizacji – 9 lat

Urząd Miejski w Zabrzu

Urząd Miejski w Zabrzu

Urząd Miejski w Zabrzu

Urząd Miejski w Zabrzu

Liczba osób w podziale na wiek :

Liczba osób w podziale na wiek :

•

20-30 lat – 11 osób

20-30 lat – 11 osób

W tym :

W tym :

•

6 kobiet

6 kobiet

•

5 mężczyzn

5 mężczyzn

•

Średni staż pracy w organizacji:

Średni staż pracy w organizacji:

–

1 rok i 9 miesięcy

1 rok i 9 miesięcy

Urząd Miejski w Zabrzu

Urząd Miejski w Zabrzu

•

30-40 lat – 2 osoby

30-40 lat – 2 osoby

W tym :

W tym :

•

2 kobiety

2 kobiety

•

0 mężczyzn

0 mężczyzn

•

Średni staż pracy w organizacji: 10

Średni staż pracy w organizacji: 10

lat

lat

Urząd Miejski w Zabrzu

Urząd Miejski w Zabrzu

•

40-50 lat – 4 osoby

40-50 lat – 4 osoby

W tym :

W tym :

•

3 kobiety

3 kobiety

•

1 mężczyzna

1 mężczyzna

•

Średni staż pracy w organizacji: 20

Średni staż pracy w organizacji: 20

lat

lat

Urząd Miejski w Zabrzu

Urząd Miejski w Zabrzu

•

Powyżej 50 lat – 2 ososby

Powyżej 50 lat – 2 ososby

W tym :

W tym :

•

2 kobiety

2 kobiety

•

0 mężczyzn

0 mężczyzn

•

Średni staż pracy w organizacji: 27

Średni staż pracy w organizacji: 27

lat

lat

Urząd Miejski w Zabrzu

Urząd Miejski w Zabrzu

Urząd Miejski w Zabrzu

Urząd Miejski w Zabrzu

•

Skala IRIC

Skala IRIC

•

Orientacja na Proces vs Orientacja na Rezultat

Orientacja na Proces vs Orientacja na Rezultat

(max 3 pkt.)

(max 3 pkt.)

– 2 pkt.

– 2 pkt.

•

Orientacja na Pracownika vs Orientacja na Pracę

Orientacja na Pracownika vs Orientacja na Pracę

(max 3 pkt.)

(max 3 pkt.)

- 1 pkt.

- 1 pkt.

•

System Otwarty vs System Zamknięty

System Otwarty vs System Zamknięty

(max 3 pkt.)

(max 3 pkt.)

- 3

- 3

pkt.

pkt.

•

Prowincjonalizm vs Profesjonalizm

Prowincjonalizm vs Profesjonalizm

(max 3 pkt.)

(max 3 pkt.)

- 2

- 2

pkt

pkt

.

.

•

Luźny nadzór vs Ścisły nadzór

Luźny nadzór vs Ścisły nadzór

(max 5 pkt.)

(max 5 pkt.)

- 2 pkt.

- 2 pkt.

•

Pragmatyzm vs Normatywność

Pragmatyzm vs Normatywność

(max 2 pkt.)

(max 2 pkt.)

- 2 pkt.

- 2 pkt.

Urząd Miejski w Zabrzu

Urząd Miejski w Zabrzu

Organizacja - Wydział Spraw Obywatelskich

Organizacja - Wydział Spraw Obywatelskich

jest:

jest:

•

- Zorientowana na rezultat

- Zorientowana na rezultat

•

- Zorientowana na pracownika

- Zorientowana na pracownika

•

- Zamknięta

- Zamknięta

•

- Profesjonalna

- Profesjonalna

•

- Luźny nadzór

- Luźny nadzór

•

- Normatywna

- Normatywna