1. Przedstawić typowe strategie oraz główne podejścia w zakresie informatyzacji zarządzania oraz przesłanki stosowania systemów dedykowanych (specjalnych).
Opis systemów dedykowanych (specjalnych). Diagnostyczne - oparte na obserwacjach (systemy dedykowane/specjalne -> stosowanie do wymagań klientów; systemy o prostej strukturze). Rozwiązanie to wykorzystuje znane cele, znane dostępne środku, dotyczy doświadczenia. Stosowane metody są sprawdzone. Horyzont przewidywania jest krótki. Struktury są proste, stateczne, jest mało opcji. Wymagania klienta są względnie stałe, dobrze określone. Motywacja opiera się na dyscyplinie formalnej. Zakres jest ograniczony dokładnie do wymagań użytkownika bądź klienta oraz zorientowany na szczególne procesy. Ryzyko niedowidzenia jest małe. Efekt jest ograniczony. Rezultat dotyczy ulepszenia, usprawnienia istniejących rozwiązań. Podejście jest tu ewolucyjne, zachowawcze.
2. Opisać (przedstawić model oraz organizację procesu) wdrożenia z uwzględnieniem koncepcji ról.
Aby zapewnić skuteczne działanie systemu: wszystkie obszary dziedzinowe jak techniczne przygotowanie produkcji, produkcja, księgowość, kadry, zbyt, marketing, gospodarka materiałowa i inne muszą efektywnie komunikować się z systemem. Komunikację między obszarami dziedzinowymi przedsiębiorstwa a systemem zrealizuje się przez pracowników lub grupy pracowników. W tym celu należy zdefiniować i przypisać im role w obsłudze systemu. Tak więc każde sprzężenie z systemem związane jest określoną rolą.
Rola obsługi jest funkcją związaną ze stanowiskiem (osobą), lub komórką organizacyjną. Jest ona zdefiniowana w odpowiednich dokumentach organizacyjnych (procedury postępowania, zakresy czynności, regulaminy organizacyjne, księgi służb oraz plan przygotowania, wdrożenia, eksploatacji i rozwoju systemu). Zdefiniowanie roli obsługi obejmuje specyfikację zadań i obowiązków (np. wprowadzanie danych do systemu w zakresie określonego odcinka i podejmowanie działań wymaganych przez system) oraz wymagań formalnych dotyczących kwalifikacji. Rola obsługi może być np. zdefiniowana w formie zakresu czynności stanowiącego załącznik do umowy o pracę. Koncepcja ról nie jest niczym szczególnie nowym. W organizowaniu i realizacji wszelkich przedsięwzięć, znaczenie wyraźnego określania zadań uczestników, jest od dawna znane i oczywiste. Wyeksponowanie tego problemu jako koncepcji ról jest wyrazem znajomości zagrożeń, jakie płyną dla wdrożeń zintegrowanych systemów informatycznych zarządzania, ze struny złego przygotowania kadrowego. Aby znaczenie tego zagadnienia nie umknęło uwadze naczelnego kierownictwa, potencjalnych i faktycznych użytkowników systemów, zostało ono wydzielone jako stały punkt strategii zastosowania systemów. Zdefiniowanie i przydzielanie ról musi być dokonane już w czasie przygotowania wdrożenia systemu. Jeden pracownik może realizować nawet kilka ról. Z kolei jedna rola może być rozdzielona pomiędzy kilka osób. Obowiązuje jednak zasada, że każda zdefiniowana rola ma wyznaczoną jedną osobę odpowiedzialną. Rodzaje i liczba wyróżnionych ról w systemie zależy od jego zasięgu dziedzinowego. Określona koncepcja ról jest więc cechą pakietu, którą użytkownik przejmuje wraz z pakietem. Obowiązuje jednak zasada, że każda zdefiniowana rola ma wyznaczoną jedną osobę odpowiedzialną. Z doświadczeń wynika, że podejście oparte na koncepcji ról umożliwia łatwiejsze, szybsze, mniej zawodne oraz tańsze wdrożenie systemu. Możliwie wczesne wyznaczenie i przydzielenie pracownikom ról pozwala na:
głębsze emocjonalne ich związanie się z systemem
lepsze zrozumienie funkcji użytkowych systemu
łatwy i wyraźny podział odpowiedzialności
łatwe identyfikowanie osób odpowiedzialnych za dane
uproszczenie i ułatwienia szkolenia oraz treningów
precyzyjne ustalenie na czym ma polegać ich udział w przygotowaniu, wdrożeniu, eksploatacji oraz rozwoju systemu
uproszczenie w systemie wielu funkcji technicznych (interfejsu, menu, procedur pomocy opisowej , ... )
zmniejszenie liczby zmian wprowadzanych do funkcji technicznych,
wcześniejsze i bardziej dojrzałe zdefiniowanie postulatów dotyczących konfiguracji systemu
wyznaczenie stanowisk, komórek organizacyjnych i pracowników, z którymi firma wiąże cele strategiczne objęcie, wyróżnionej w ten sposób, grupy stanowisk i pracowników odpowiednim programem rozwoju.
3. Scharakteryzować metodę ABCD Wight'a.
Metodyka ABCD pozwala ocenić i zweryfikować efektywność realizacji procesów biznesowych względem tzw. najlepszych praktyk - czyli grupy procesów o kluczowym znaczeniu dla funkcjonowania przedsiębiorstwa. W ramach każdego procesu zostały również wyodrębnione jego cechy charakterystyczne. Następnie informacje te zostały pogrupowane w odpowiednie kategorie zastosowań, opatrzone przejrzystymi komentarzami i przedstawione w formacie umożliwiającym stosunkowo proste przeprowadzenie samooceny. Posługiwanie się Metodą ABCD polega na określeniu, czy dane cechy procesu biznesowego oraz sam proces występują w praktyce działania przedsiębiorstwa. A następnie na weryfikacji funkcjonowania procesów. Odpowiedzi odnośnie efektywności realizacji samych procesów są punktowane. Efektywność jest mierzona za pomocą czterech klas: A, B, C oraz D - stąd nazwa metody. Klasa A jest najwyższą oceną a jej uzyskanie stanowi wyższy stopień trudności niż popularne standardy jakościowe ISO 9000, ponieważ oceniana jest rzeczywista efektywność operacyjna przedsiębiorstwa, jego systemowy mechanizm w działaniu. Warunkiem osiągnięcia certyfikatu klasy A jest udowodnienie mierzalnych efektów w dziedzinie obsługi klientów oraz szeroko rozumianej jakości produktów i działań w połączeniu z systematycznym obniżaniem kosztów. W Metodzie ABCD wyróżnia się pięć kategorii procesów biznesowych. Są to procesy związane z: 1. planowaniem strategicznym, 2. zespołami ludzkimi, 3. zarządzaniem przez jakość i ciągłym usprawnianiem działalności, 4. opracowywaniem nowych produktów 5. planowaniem i sterowaniem produkcją. W Metodzie ABCD zakłada się, że odpowiedzi są udzielane przez 10-20 osobowy zespół oceniający, w skład którego wchodzą pracownicy dysponujący wystarczającą wiedzą odnośnie omawianych zagadnień. Istotne jest, aby w zespole były reprezentowane różne szczeble zarządzania, co powinno stymulować dyskusję. Przyjmuje się również, że odpowiedzi są udzielane „w dobrej wierze”, to znaczy są szczere. Tylko takie podejście umożliwia zespołowi osiągnięcie wspólnego zrozumienia istoty danego procesu i rzeczową rozmowę na jego temat. Bez tego istniało by poważne niebezpieczeństwo ugrzęźnięcia w sporach, wynikających z odmiennej interpretacji zapisów. Kryterium efektywności wdrożenia. Metoda ABCD Check List (Oliver Wight): Klasa A - Stopień wykorzystania funkcjonalności na poziomie powyżej 90%. Klasa B - Spełnienie wymogów w 80% - system formalnie wdrożony ale nie wszystko działa efektywnie. Klasa C - Poziom 70% - nie wszystkie moduły są wdrożone - ograniczony zakres praktycznego wykorzystania. Klasa D - Poziom 50% - praktycznie brak wdrożenia. Zaleta metody ABCD polega na obiektywnym i wystandaryzowanym sposobie oceny jakości wdrożenia ERP. Zasadnicza wada polega na stwierdzeniu efektywności (jakości) wdrożenia post factum. Metoda ABCD ocenia przede wszystkim efekty użytkowe. Brak oceny relacji efektów do kosztów.