Tendencje ewolucji (rozwoju) struktur organizacyjnych współczesnych instytucji gospodarczych: lean management, outsourcing, wirtualizacja, sieci, internacjonalizacja.
ORGANIZACJA - używana w wielu znaczeniach, najczęściej wymieniamy trzy znaczenia organizacji:
rzeczowe - całość, która posiada uporządkowaną strukturę, np. system. Taką organizacją jest np. państwo. Podejście rzeczowe jest istotne dla tworzenia struktury organizacji,
czynnościowe - punkt widzenia koncentruje się na dynamice działań, jest to ciąg czynności prowadzący do osiągnięcia wyznaczonego celu. To ujęcie jest stosowane do analizy procedury, procesów analizy dynamiki,
atrybutowe - atrybut to podstawowa, wyróżniająca cecha. To całość składająca się z poszczególnych elementów, które współprzyczyniają się do osiągania celu organizacji, tym współprzyczynianiem jest synergia. Tego typu organizacja jest ideałem, wzorcem organizacji,
Struktura organizacyjna - układ stanowisk i składających się z nich komórek organizacyjnych wewnątrz organizacji. Jest ona zazwyczaj w większych organizacjach ujmowana w schemat organizacyjny i wyznaczana jest przez szereg czynników, do których należą:
formalizacja(proces polegający na określeniu w formie pisemnej zakresu zadań i odpowiedzialności poszczególnych elementów oraz organizacji jako całości, który prowadzi do wytworzenia wzorców zachowań i zależności oraz procedury działania),
departamentalizacja(polega na logicznym, sprawnym i efektywnym łączeniu zadań i pracowników. Inaczej rzecz ujmując, jest wynikiem decyzji kierownictwa o tym, jakie rodzaje czynności - po ich podziale na zadania - można łączyć w grupy),
centralizacja - decentralizacja( proces koncentracji władzy w określonych instytucjach, powodujący zmniejszenie wpływu na władzę na obszarach peryferyjnych, np. centralizacja władzy administracyjnej oznacza większą władzę państwa, a mniejszą samorządów),
rozpiętość kierowania(jest to liczba bezpośrednich podwładnych przypadających na danego kierownika),
linia podporządkowania.
Struktura organizacyjna instytucji - układ elementów celowo powiązanych, pozostających względem siebie i całości w określonych relacjach i spełniających określone cele.
Podstawową przesłanką do istnienia struktury organizacyjnej produkcji jest konieczność podziału pracy w instytucji aby osiągnąć cel. Strukturę organizacyjną dzielimy na : wysmukłą (dużo szczebli pośrednich, mała rozpiętość kierowania) i płaską (mało szczebli pośrednich, duża rozpiętość kierowania). Struktury należy spłaszczać by uniknąć przekłamania informacji, kiedy przechodzi ona przez kolejnych kierowników (mogą naginać rzeczywistość na swoją korzyść; chcąc np. uniknąć odpowiedzialności). Przy spłaszczaniu musimy brać pod uwagę powiązania elementów w całość (więzi i sprzężenia organizacyjne).
Dzielimy je na:
1. Klasyczne
a) liniowa - małe firmy, jeden pracownik podlega jednej osobie, kierownicy nie mają wystarczających umiejętności kontroli.
b) funkcjonalna - koncepcja Taylora (8 majstrów), pracownicy mają więcej niż jednego przełożonego, funkcyjność poszczególnych grup.
c) sztabowo liniowa - połączenie dwóch poprzednich, jednolitość rozkazodawstwa i funkcyjność grup. Pojawienie się sztabów doradców.
2. Współczesne
a) dywizjonalne - prezes z zarządem ustalają strategię, która ma być realizowana przez każdą z jednostek wytwórczych (w praktyce się nie sprawdziło, jednostki opierały działania o swój interes, brak kontroli nad nimi).
b) macierzowa - wprowadzenie inspektorów podległych tylko centrali, którzy w ramach swoich kompetencji mieli kontrolować poszczególne jednostki wdrażając „w terenie” strategię firmy.
Lean Management polega na znacznym ograniczeniu zasobów potrzebnych do produkcji: ludzi, powierzchni, nakładów inwestycyjnych, czasu, itd., a jednocześnie na skupieniu się na maksymalnym wykorzystaniu środków i dostosowaniu przedsiębiorstwa do warunków panujących na rynku.
Jest to przełomowy wynalazek w dziedzinie organizacji produkcji, gdyż pozwala na ograniczenie zużycia wszystkiego co potrzebne w procesie produkcyjnym, dając w efekcie produkt, który odpowiada w większym stopniu oczekiwaniom klientów i wytworzony jest po dużo niższych kosztach niż produkt wytworzony w systemie tradycyjnej masowej produkcji.
Istotą metody jest uzyskanie:
• minimalnych zapasów i kosztów produkcji;
• wysokiej produktywności produkcji i pracy;
• sprawnej organizacji i zarządzania;
• wysokiej jakości produkcji i usług bez konieczności posiadania dużej liczby pracowników w sferze kontroli;
• krótkich cykli realizacji produkcji;
• nowych klientów;
• zadowalających wyników ekonomicznych.
Celem tej metody jest więc dostosowanie przedsiębiorstwa do rynkowych warunków gospodarowania w drodze głębokich przekształceń organizacji i funkcjonowania. Zarządzanie przedsiębiorstwem według koncepcji Lean jest więc powolnym, ciągłym i kompleksowym procesem wprowadzenia radykalnych i całościowych zmian wszystkich struktur, procesów i ról, czyli:
• w zakresie działalności produkcyjnej i usługowej;
• w strukturze majątku;
• sposobach organizacji i zarządzania;
• w dziedzinie zarządzania personelem, przygotowania zawodowego oraz kształtowania postaw pracowników.
Narzędzia lean management:
Podstawowym narzędziem lean management jest:
VSM - Value Stream Mapping - Mapowanie Strumienia Wartości; celem jest zgromadzenie danych na temat rzeczywistego przepływu elementów fizycznych i informacji.
Narzędziami wspierającymi koncepcję lean są:
TPM - Total Productive Maintenance - Optymalne Utrzymanie Ruchu; celem jest zapewnienie maksymalnej dostępności krytycznych urządzeń. Jest to system który umożliwia minimalizację awarii oraz poprawę jakości dzięki zaangażowaniu wszystkich pracowników. metodyka opracowana przez JIPM i w najnowszej 3 generacji rozszerzona na funkcjonowanie pozostałych aspektów przedsiębiorstw produkcyjnych. W tej wersji jest tłumaczona jako Total Productive Manufacturing i jest metodyką konkurencyjną do lean
SMED - Single Minutes Exchange of Die - redukcja czasu przezbrojenia maszyny; celem jest wykonywanie podczas przezbrojeń tylko bezwzględnie koniecznych prac. Wszystkie inne kroki wykonywane są albo przed przezbrojeniem albo po nim. Metodyka opracowana przez Shigeo Shingo.
Wszystkie te narzędzia powinny być wdrażane jako kompleksowy system współzależnych i wzajemnie się wspierających praktyk. Można się jednak spotkać z niezależnymi wdrożeniami narzędzi wspierających lub pozbawionymi elementów lean w przypadku tych rodzajów produkcji, gdzie typowe rozwiązania 'lean' nie mają zastosowania.
Outsourcing jest angielskim skrótem od outside-resource-using, oznaczającym korzystanie z zasobów zewnętrznych. W języku biznesu zlepek tych słów oznacza wychodzenie na zewnątrz z problemami firmy - konkretnie zlecanie niektórych prac zewnętrznym wykonawcom. Outsourcing oznacza więc przekazanie funkcji wykonywanych przez pracowników danego przedsiębiorstwa firmie zewnętrznej niezwiązanej bezpośrednio z naszą firmą, ale specjalizującego się w konkretnie określonej dziedzinie np. w zakresie zarządzania, obsługi procesów biznesowych, infrastruktury czy technologiach informatycznych.
Kluczową rolę w definicji outsourcingu odgrywa fakt swobody wyboru sposobu wykonywania danej funkcji. Odróżnia on bowiem outsourcing od innych relacji między kontrahentami, gdzie wykonawca dostaje instrukcje od zleceniodawcy jak zadanie ma być wykonane. W outsourcingu Zleceniodawca oczekuje określonych wcześniej wyników, natomiast sama realizacja całego procesu pozostaje wyłącznie w gestii wykonawcy.
Obszarami działania przedsiębiorstw, w których strategia outsourcingu stosowana jest najczęściej, są: informatyka, operacje pomocnicze i logistyka.
Najważniejszymi powodami stosowania outsourcingu przez przedsiębiorstwa jest możliwość:
redukcji i kontroli kosztów operacyjnych,
uzyskania dostępu do mocy produkcyjnych najlepszej jakości,
zwolnienia własnych zasobów do innych celów,
uzyskania zasobów, którymi przedsiębiorstwo nie dysponuje,
przyspieszenia pojawienia się korzyści wynikających z restrukturyzacji,
uporania się z funkcją trudną do wykonywania lub niemożliwą do kontrolowania,
pozyskania kapitału,
podziału ryzyka,
dopływu gotówki
Korzyści:
możliwość wykorzystania outsourcingu jako metody na reorganizację firmy
przewidywalność, redukcja i kontrola kosztów operacyjnych
koncentracja firmy na działalności podstawowej
uzyskanie niedostępnych dla firmy zasobów (ludzie, technologie, wiedza)
zwolnienie własnych zasobów do innych celów
poprawa jakości naszego produktu (usługi)
korzystanie z inwestycji innych firm
podział ryzyka i odpowiedzialności
zwiększona konkurencyjność
Wady:
pokazanie niemożności wykonania pewnych funkcji
uzależnienie się od firm zewnętrznych
możliwość utraty kontroli nad pewnymi funkcjami (utrata jakości)
możliwość utraty cennych informacji
niepopularność społeczna
Wirtualizacja polega na dzieleniu zasobów komputera na wiele środowisk. Działają one poprzez zastosowanie jednej lub wielu technologii, np. sprzętowe lub softwarowe partycjonowanie, tworzenie maszyny wirtualnej czy przydzielanie czasu.
Dla usprawnienia funkcji personalnej okazuje się praktycznie niezbędne sklasyfikowanie danych dotyczących kadry firmy tak, aby informacje w tym zakresie były spójne, łatwo dostępne i przetwarzalne. W dzisiejszych czasach procesy kadrowe są bardzo intensywnie wspomagane przez informatykę umożliwiającą szybkie uzyskiwanie danych o zasobach ludzkich, kosztach pracy, zmianach w kompetencjach czy postępie w ruchach kadrowych z uwzględnieniem racjonalizacji zatrudnienia. Dzięki elektronicznemu przetwarzaniu informacji podwyższa się stopień trafności podejmowanych decyzji kierowniczych, poziom pracy specjalistów i sprawność obsługi pracowników.
W procesie wirtualnego zarządzania kadrami zmniejsza się udział zadań administracyjnych na rzecz kreatywnych decyzji i działań, wśród których najważniejsza staję się sprawna obsługa kadr.
Wirtualne organizowanie procesów zarządzania kadrami stanowi formę sieciowej organizacji składającej się z mniejszych jednostek skupiających w sobie podstawowe umiejętności w tymże zakresie. Nie mieści się ono w tradycyjnej koncepcji zarządzania. Jego przesłaniem jest sprawność poprzez nowoczesność rozwiązań oraz wynikających z tego korzyści dla pracowników.
Internacjonalizacja proces umiędzynarodowienia działalności przedsiębiorstwa, rozszerzenie działalności przedsiębiorstwa i przejście od rynku krajowego na rynki obce.
Przykłady:
Franczyza
Eksport bezpośredni
Oddziały
Sojusze strategiczne
Licencjonowanie