ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

Działalność operacyjna - w sensie ogólnym działanie albo szereg działań zmierzających do wykonania określonego zadania.

Określonym zadaniem w przedsiębiorstwie traktowanym jako całość są wyroby i usługi.

Działalność operacyjna obejmuje zestaw działań podejmowanych w przedsiębiorstwie dla wytworzenia wyrobów lub świadczonych usług i bezpośrednio związanych z ich powstawaniem.

Do działalności operacyjnej należą:

- działania projektowe, obejmujące projektowanie wyrobów i usług oraz procesu technologicznego ich wytworzenia.

- działania realizacyjne tj. wytworzenie wyrobów i usług oraz procesu technologicznego ich wytworzenia.

• działania kontrolne obejmujące kontrole jakości wyrobów i usług.

Działania wymienionego rodzaju określa się terminem: działalność podstawowa.

Działalność pomocnicza - działania prowadzone obok działań wymienionych jako podstawowe, taka jak:

• działalność zaopatrzeniowa

• transportowa

• magazynowa

• obsługa eksploatacyjna.

Działalność kierownicza -działalność skupiona na planowaniu, organizowaniu, motywowaniu i kontrolowaniu, gospodarowaniu finansami i kadrami, kontaktowaniu się z otoczeniem przedsiębiorstwa.

Działalność podstawowa + działalność pomocnicza + działalność kierownicza to całokształt działalności przedsiębiorstwa.

Wnioski:

• zarządzanie produkcją obejmuje analizę, zaopatrzenie i przetworzenie czyli cały proces wytworzenia

• określenie potrzeb i prognozowanie oraz dystrybucja wyrobów to funkcja marketingu.

• bliska wzajemna zależność pomiędzy działalnością wytwórczą a marketingiem ma zasadnicze znaczenie dla przetrwania i sukcesu przedsiębiorstwa.

• Wiele aspektów działalności mającej na celu wytworzenie lub świadczenie usług jest podobnych.

• Koncepcja 5P stanowi ramy rozważań związanych z zarządzaniem produkcją (produkt, przedsiębiorstwo, procesy, programy, personel).

Zarządzanie różnorodnością asortymentu w przedsiębiorstwie.

Wraz z różnorodnością wzrastają koszty funkcjonowania organizacji.

Cele programu sterowania różnorodnością:

• jak najmniejsze zróżnicowanie wyrobów i usług

• jak najmniejsze zróżnicowanie części

• jak najmniejsze zróżnicowanie materiałów

• jak najmniejsze zróżnicowanie procesów

• jak najmniejsze zróżnicowanie personelu i jego umiejętności.

Sposoby sterowania różnorodnością:

• uproszczenie - redukcja niepotrzebnej różnorodności

• standaryzacja - kontrola potrzebnej różnorodności

• specjalizacja - skoncentrowanie wysiłku na działaniach wymagających wiedzy specjalistycznej.

Korzyści ze sterowania różnorodnością:

• intensyfikacja sprzedaży

• lepsze usługi posprzedażowe

• większa wydajność

• lepsze zrozumienie problemów technicznych

• większe partie produkcyjne

• krótsze czasy pomocnicze

• mniej pomocy specjalnej

• lepsze wykorzystanie wyposażenia

• redukcja zapasów

• lepsze wykorzystanie powierzchni magazynowych

• łatwiejsza kontrola zapasów

• szybszy dostęp do zapasów

• uproszczenie sterowania produkcją

• ułatwienie zakupów klientowi

Ograniczenie różnorodności wymaga przeprowadzenia analizy pozwalającej na uzyskanie odpowiedzi na następujące pytania:

• jaki przychód przynosi każdy wyrób lub usługa

• jaki jest wkład każdego wyrobu lub usługi w pokryciu kosztów stałych.

Analiza wartości (valve analyses)

Analiza wartości jest techniką redukcji kosztów i kontroli opartą na badaniach samego wyrobu lub usługi.

Analiza wartości jest zorganizowana procedurą, mającą na celu efektywne zidentyfikowanie niepotrzebnych kosztów poprzez analizę funkcji, gdzie funkcja to: „taka własność wyrobu lub usługi która pozwala na jego funkcjonowanie lub sprzedaż”

Identyfikacja funkcji - najważniejsza część analizy wartości, niezwykle trudna do wykonania.

Ustalenie funkcji ma charakter odrzucenia - co jeszcze można odrzucić bez utraty funkcji?

Wartość można porównać do ceny.

Każdy wyrób lub usługa posiada kilka różnych rodzajów wartości:

• wartość wymiany - cena oferowana przez nabywcę. Cena sprzedaży składa się z dwóch części.

• wartość użytkowa - cena oferowana przez nabywcę za tę część produktu, która według niego spełnia oczekiwane cele lub funkcje.

• wartość moralna - cena oferowana przez nabywcę na pozostałe części produktu dostarczające dodatkowe wartości i spełniające dodatkowe funkcje.

Postępowanie w toku analizy wartości:

• zazwyczaj wyroby i procedury składające się z wielu części mogą spowodować większe oszczędności i szybciej aniżeli produkty i procedury o mniejszej ilości części.

Zespół analizy wartości - tworzy go grupa specjalistów stałych lub powołanych do rozwiązywania pojedynczego problemu.

Procedura postępowania przy analizie wartości.

1. Wybór przedmiotu analizy - dokonujemy wyboru produktu dającego największą szansę na zwrot nakładów poniesionych na samą analizę.

2. Określenie kosztów produktu - analiza kosztów krańcowych, jakie można ponieść dla uzyskania efektu analizy

3. Zapisać - zidentyfikować liczbę części pamiętając że im ich więcej tym większa szansa na redukcję kosztów.

4. Zapisanie i zidentyfikowanie wszystkich funkcji wyrobu lub usługi i zapisać je w formie rzeczownik - czasownik.

5. Zidentyfikować liczbę funkcji wymaganych dzisiaj i dających się przewidzieć w przyszłości.

Powyższe punkty stanowią etap wyjściowy do dalszej analizy.

6. Określenie funkcji pierwotnej - spośród wszystkich funkcji ustalonych w pkt. 4 wybrać tą najistotniejsza z punktu widzenia nabywcy.

7. Określenie wszystkich innych sposobów uzyskania funkcji pierwotnej - burza mózgów, pomysły bez krytyki, pod kierownictwem lub w innej formie.

8. Określenie kosztów każdego alternatywnego rozwiązania (rząd wielkości).

9. Zbadać 3 najtańsze rozwiązania pod katem przydatności, możliwości uzyskania i funkcjonowania.

10. Podjęcie decyzji, który produkt powinien być dalej rozpatrywany.

11. Ustalić jakie inne funkcje można zawrzeć w nowym produkcie.

12. Zapewnić akceptację dla realizacji nowego produktu (głównymi wrogami naszego rozwiązania są konserwatyzm, bezwładność i chęć pozbawienia się zmartwień) - zarządzanie zmianami.

Argumentacje:

• model prezentujący zmiany

• przewidywane oszczędności

• przewidywane wydatki

• przewidywana poprawa wartości

• proponowany plan działania w postaci ścieżki krytycznej.

12 pytań Gage'a do analizy wartości:

• co to jest

• Ile to kosztuje

• Z ilu składa się części

• Jak to funkcjonuje

• Ile funkcji jest wymiennych

• Jaka jest funkcja pierwotna

• Jakie inne funkcje może dodatkowo spełniać

• Ile kosztują dodatkowe funkcje

• Które z trzech wybranych rozwiązań wykazuje największą różnicę pomiędzy „kosztem” a „wartością użytkową”

• Które rozwiązywania powinny być dalej rozpatrywane

• Jakie inne funkcje i parametry powinny być włączone do rozwiązania

• Co jest potrzebne aby zatwierdzić rozwiązanie i uniknąć przeszkód

Ogólne aspekty zarządzania jakości w przedsiębiorstwie.

Definicje:

„Jakość - zaspokojenie potrzeb klienta”

„Nadawanie się do użycia lub uzyskania celu”

„Całość właściwości i cech charakterystycznych wyrobu i usługi zdolnych do zaspokojenia określonych lub wskazanych potrzeb”

„Całość złożonych cech charakterystycznych wyrobu lub usługi w odniesieniu do marketingu, konstrukcji, wytwarzaniu i pomocniczych procesów produkcyjnych w których wyniku wyrób lub usługa spełni oczekiwania konsumenta”

Jakość wymaga uwzględnienia potrzeb klienta (w sensie posiadania), jak i jego uświadomionych potrzeb (traktowanych częstokroć przez producentów jako nieracjonalne zachowania).

Niezawodność a jakość - znaczenie czasu.

Spełnienie oczekiwań klienta w zakresie wymagań jakościowych wymaga się od zarządzających:

• stworzenia systemu utrzymania jakości w przedsiębiorstwie

• zidentyfikowania potrzeb klientów oraz stopnia uświadomienia ich potrzeb

• oceny możliwości zaspokojenia tych potrzeb przez organizację

• zapewnienie że otrzymane materiały i wykonane działania prowadzą do uzyskania wymaganych norm funkcjonowania i efektywności

• skoncentrowanie się na filozofii zapobiegania a nie wykrywania

• prowadzenia szkoleń z zakresu ulepszenia jakości

• nadzorowania systemu zarządzania jakością w celu utrzymania stałego postępu

Jakość dowolnego wyrobu lub usługi zależy w pierwszej kolejności od:

- jakości projektu

- zgodności projektu z oczekiwaniami odbiorców.

Jakość projektu - polega na określeniu jak dobrze został zaprojektowany wyrób lub usługa, które mają spełniać wymagania konsumenta. Niska jakość projektu - brak zaspokojenia oczekiwań klienta.

Najważniejszą częścią projektu jest specyfikacja parametrów (wszechstronne opisanie i zidentyfikowanie wyrobu lub usługi). Może być ujmowana jako max odchylenia od zakładanych wymiarów pasowania części, właściwości fizyko - chemicznych, wytrzymałości itp.

Zgodność projektu z oczekiwaniami odbiorców określa się na podstawie stopnia akceptacji wyrobu lub usługi przez klienta.

Koszty jakości.

1. Koszty straty na brakach wewnętrznych występują w momencie kiedy produkty nie spełniają ustalonych wymagań i jest to dostrzeżone przed ich dostarczeniem do klienta.

Składają się na nie:

• złom - wadliwy produkt który nie może być naprawiony, używany lub sprzedany,

• naprawa - poprawienie wadliwych produktów lub błędów w celu dostosowania ich do wymagań,

• powtórna kontrola - wtórne badania naprawionych produktów

• obniżenie jakości - produkt, który można użytkować ale nie spełnia wszystkich wymagań, może zostać sprzedany jako produkt „niższej jakości” za niższą cenę,

• straty - działania związane z wykonywaniem niepotrzebnych prac lub utrzymywaniem zapasów jako wyniku popełnianych błędów słabej organizacji, złych materiałów itp.

• analiza błędów - działania związane z ustaleniem powodów występowania powyższych czynników.

2. Koszty strat na brakach zewnętrznych - występują w tym momencie kiedy produkty nie spełniają ustalonych wymagań i nie jest to dostrzeżone przed dostarczeniem ich konsumentowi.

Składają się na nie:

• naprawy i obsługa serwisowa - zarówno produktów zwróconych jak i tych nadal pozostałych na klientów

• zgłoszenia awaryjnych - uszkodzone produkty wymieniane są w ramach gwarancji

• reklamacje - wszystkie działanie związane z obsługą zgłoszeń reklamacyjnych klientów

• zwroty - działania związane z przyjmowaniem produktów wycofanych i badana przyczyn wraz z ich kosztami transportu.

• odpowiedzialność - rezultat zakwestionowania odpowiedzialności za produkt i innych zobowiązań, co może doprowadzić do zmiany kontraktu

• utrata zaufania - wpływ na reputację i wizerunek organizacji co może odbyć się na poziomie sprzedaży w przyszłości.

Koszty strat na brakach wewnętrznych i zewnętrznych określa się jako koszty nieprawidłowego postępowania w toku produkcji .

3. Koszty kontroli jakości (odbioru jakościowego) - związane są z oceną zakupionych materiałów, pośredników, procesów, wyrobu i usług pod względem ich zgodności z przyjętymi wymaganiami.,

Składają się na nie:

• weryfikacja - napływającego materiału, organizacji procesów i ich przebiegów, serii próbnych, końcowych wyrobów i usług, a także sprawdzenia funkcjonowania produktów w stosunku do ustalonych wymagań

• kontrola systemu jakości ( audyty jakości) - sprawdzenie prawidłowości funkcjonowania systemów jakości

• wyposażenie kontrolna - nabycie, ustawienia i utrzymanie wyposażenia służącego do oceny jakości

• ocena dostawców - ocena i zatwierdzenie dostawców wszystkich wyrobów i usług.

Koszty kontroli jakościowej określa się jako koszty sprawozdania uzyskanych wyników.

4. Koszty działalności zapobiegawczej - związane są z projektem wdrażania i utrzymaniem systemu jakości. Są one planowane i występują przed rozpoczęciem produkcji.

Składają się na nie:

• wymagania wyrobu lub usługi - określenie wymagań jakościowych i ustalenie odpowiednich parametrów w odniesieniu do pozyskiwanego materiału, pośredników, procesów, końcowych wyrobów i usług,

• planowanie jakości - stworzenie planów nadzorowania jakości, niezawodności, wytwarzania, weryfikacji i planów specjalnych (dóbr) wymaganych do osiągnięcia zakładanego poziomu jakości,

• zapewnienie jakości - stworzenie i nadzorowanie ogólnego systemu jakości

• wyposażenie służące do oceny - zaprojektowanie, skonstruowanie lub nabycie wyposażenia potrzebnego do oceny

• szkolenie - przygotowanie i przeprowadzenie programów szkoleniowych z zakresu jakości

• różne - wszelkiego rodzaju działalność związana z jakością (praca biurowa, podróże, zaopatrzenie, dostawy, komunikacja i inne czynności wynikające z zarządzania tym problemem.

Koszty działalności zapobiegawczej noszą nazwę kosztów uzyskania prawidłowego wyniku za pierwszy razem.

Rozkład działalności poszczególnych jednostek organizacyjnych odpowiadających za system jakości w przedsiębiorstwie.

Najwyższe kierownictwo odpowiedzialne jest za:

• jasne rozumienie problemów jakości

• zaangażowanie w politykę jakości

• zagwarantowanie prawidłowego systemu jakości i pozytywne ustosunkowanie się do niego przez pracowników

• wspieranie i zachęcanie do podejmowania wysiłków na rzecz nieustannej poprawy jakości.

Marketing

• określenie potrzeb i wymagań konsumentów

• pozyskanie informacji o działaniach konkurencji

• ustalenie wymagań względem wyrobu lub usługi

• analiza reklamacji, raportów o sprzedaży, zgłoszeń gwarancyjnych

• obniżenie klas jakościowych wyrobów lub usług ( gdy nie odpowiadają potrzebom rynkowym).

Dział badawczo - rozwojowy, projektowy itp. odpowiada za:

• ustalenie odpowiednich specyfikacji ( na nabywane materiały, procesy, wyroby lub usługi)

• przygotowanie produkcji i próby prototypów

• zaprojektowanie i określenie wyposażenia używanego do weryfikacji

• analizę wybranych problemów związanych z naprawami

• obniżenie klasy jakościowej wyrobu lub usługi

• analizę reklamacji i zgłoszeń gwarancyjnych.

Zarządzający działalnością podstawową odpowiadają za:

• zatwierdzenie specyfikacji

• przygotowanie produkcji i próby prototypów

• przeszkolenie personelu produkcyjnego i pomocniczego w zakresie jakości

• obsługę specjalną i operacje magazynowe

• nadzorowanie i kontrolowanie jakości podczas wszystkich faz wytwarzania

• sterowanie procesami

• kontrole gotowego wyrobu lub usługi

• analizę złomowanych, naprawianych, zamienianych lub jakościowo obniżanych wyrobów lub usług.

Zaopatrzenie odpowiada za:

• wybór i zatwierdzenie dostaw

• nabywanie materiałów i usług o wymaganej jakości.

Obsługa techniczna i posprzedażowa odpowiada za:

• parametry wyrobów i usług oraz ocenę ich funkcjonowania

• ocenę przygotowania produkcji i badań prototypów

• analizę zażaleń konsumentów i reklamacji.

Magazynowanie, transport, dystrybucja odpowiada za:

• obsługę specjalną i magazynowanie

• odbiór i sprawdzanie dostaw

• sprawdzanie i rozdzielanie produktów gotowych lub do zamiany

• otrzymywanie, sprawdzanie i sortowanie produktów zwróconych do naprawy lub wymiany.

Kontrola jakości odpowiada za:

• zapewnienie jakości

• doradztwo i generowanie wiedzy na temat jakości produktów

• szkolenie personalne

• tworzenie metodyki oceny nabywanych materiałów, wykorzystywanych procesów i gotowych wyrobów lub usługi

• analizę reklamacji, zgłoszeń pogwarancyjnych itp.

Niezawodność.

Niezawodność jest to zdolność do ciągłego wykonywania wyznaczonych funkcji.

Wymaga:

• ogólnej strategii organizacji odnoszącej się do niezawodności

• zaangażowania się najwyższego kierownictwa.

Efekt: podniesienie konkurencyjności produktu, usługi na rynku.

Z uwagi na powyższe trudności testowania niezawodności na etapie projektu modelu stosuje się następujące sposoby zapobiegania niezawodności:

• korzystanie ze sprawdzonych rozwiązań

• korzystanie z możliwie najprostszych rozwiązań (im mniej komponentów, im prostsza konstrukcja, tym mniejsze prawdopodobieństwo uszkodzenia towaru)

• korzystanie z komponentów o znanym lub przewidzianym dużym prawdopodobieństwie funkcjonowania bez zakłóceń (zazwyczaj lepiej jest przeprowadzić testy przeciążające część wyroby lub usługi niż przeciążając gotowy wyrób)

• wprowadzić rezerwowe części w miejscach w których istnieje prawdopodobieństwo uszkodzenia (tzw. obejścia awaryjne pod warunkiem, że koszty ich wprowadzenia nie przecenią wartości niezawodności)

• projektowanie systemów odpornych na uszkodzenia

• wykorzystanie sprawdzonych metod wykonania.

Uszkodzenia - mówimy o nim wówczas kiedy produkt, system lub komponent nie wykonuje swoich funkcji ( pojęcie względne - silnik, spalanie).

Typy uszkodzeń:

• uszkodzenia całkowite - powoduje zupełną utratę przez produkt zdolności do wykonywania swoich funkcji i spełniania postanowionych wymagań

• uszkodzenia częściowe - wyrób nie funkcjonuje lub nie może zapewnić wykonania usługi w oczekiwany sposób, ale nie jest to uszkodzenie całkowite

• uszkodzenie stopniowe - narasta w miarę upływu czasu, prawdopodobnie było możliwe do po wykonaniu badań

• uszkodzenia nagłe - występują nagle i nie jest możliwe do przewidzenia w skutek badań lub testów.

Przyczyny uszkodzeń:

• spowodowane brakiem wytrzymałości ( stałym ogniwem) jest czynnikiem „wrodzonym” produktu i w wyniku nawet normalnego użytkowania może spowodować wystąpienie jednej w w.w. uszkodzeń

• spowodowane niewłaściwą eksploatacją w wyniku użytkowania na przewidziane przez projektantów produktu.

Analiza symptomów, skutków oraz wagi skutków uszkodzeń.

Do analizy symptomów, skutków oraz wagi skutków urządzeń wykorzystujemy najczęściej metodę FMECA ( Failure Mode Effect and Criticality Analisis)

Cel analizy FMECA - określenie cech wyrobu lub usługi oraz procesu wytwarzania mogących mieć wpływ na uszkodzenia. W metodzie tej wykorzystuje się wiedzę i doświadczenie pochodzące z takich dziedzin jak:

• marketing

• projektowanie

• technologia

• zaopatrzenie

• wytwarzanie

• dystrybucja.

Analizę tę wykorzystuje się na dowolnym etapie projektowania wyrobu lub usług rozwoju, wykonania lub eksploatacji.

Na pełną analizę składają się trzy elementy:

1. symptomy, uszkodzenie, przewidywane zachowania części towaru obserwowane na wskutek ich uszkodzenia

2. skutek uszkodzenia - potencjalne uszkodzenia badane są w celu ustalenia ich prawdopodobnych skutków dla wyrobu, usługi oraz wzajemnych skutków uszkodzenia poszczególnych komponentów

3. waga skutków uszkodzenia - potencjalne uszkodzenia różnych części produktów są badane w celu ustalenia wagi każdego skutku uszkodzenia np.: w zmniejszaniu funkcjonalności, zmniejszaniu bezpieczeństwa, całkowitej utraty zdolności wykonywania swoich funkcji itd.

Etapy analizy FMECA

1. identyfikacja poszczególnych komponentów produktu lub systemu

2. wpisania wszystkich możliwych symptomów uszkodzenia dla każdego komponenta

3. ustalić skutki jakie mogą nastąpić w funkcjonowaniu produktu lub systemu po wystąpieniu każdego symptomu uszkodzenia

4. wypisać wszystkie możliwe przyczyny dla każdego symptomu uszkodzenia

5. oszacować numerycznie wszystkie symptomu uszkodzenia w skali 1 do 10 wykorzystując do tego celu doświadczenie, dane o niezawodności. Ocenie podlegają:

P - prawdopodobieństwo wystąpienia symptomu uszkodzenia ( 1 - niskie, 10 - wysokie)

S - wagi skutku uszkodzenia ( 1 - niskie, 10 - wysokie)

D - trwałość wykrycia uszkodzenia wyrobu lub usługi przed dostarczeniem do klienta ( 1- łatwo, 10- trudno)

Wartość Oszacowanie

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

D mała szansa wystąpienia prawie pewne pojawienie

S niewielkie utrudnienie całkowite uszkodzenie,

zagrożenie bezpieczeństwa

D łatwe do wykrycia mało prawdopodobne

6. obliczenie wskaźnika wagi skutków uszkodzenia C wg wzoru:

C =Px SxD

Dla każdego symptomu uszkodzenia

Określa się w ten sposób względny priorytet każdego symptomu uszkodzenia podczas działań zapobiegawczych

7. wskazanie działań naprawczych i ustalenie zakresu odpowiedzialności oraz oczekiwaną datę ukończenia naprawy

Miary niezawodności.

Wszystkie pomiary niezawodności uzależnione są od czasu

Niezawodność produktu R(t) jest to prawdopodobieństwo że będzie on nadal funkcjonował w czasie t

liczba produktów funkcjonujących w czasie t

R(t) = liczba produktów w czasie t = 0

Skumulowany rozkład uszkodzeń:

F(t) = 1 - R(t)

Krzywa wannowa

intensywność

uszkodzeń

czas

faza faza faza

niemowlęca sprawnego zużycia

życia

Krzywa wannowa ukazuje zależność pomiędzy intensywnością uszkodzeń a czasem eksploatacji produktów.

Najczęściej składa się z trzech wyraźnie różniących się faz:

1. faza niemowlęca - faza uszkodzeń początkowych, kiedy intensywność uszkodzeń zmniejsza się w szybkim tempie

2. faza dorosłej czyli faza „sprawnego życia” kiedy intensywność uszkodzeń jest prawie stała

3. faza zużycia kiedy intensywność uszkodzeń się zwiększa.

Intencją producentów powinno być ograniczenie do minimum długości okresu „niemowlęcego”. Częstokroć producenci dążą świadomie do lekkiego zużycia produktu celem wykrycia jego wad przed opuszczeniem zakładu.

Faza sprawnego zużycia, jej długość decydują o doborze okresu gwarancji i rękojmi dla użytkownika.

Niezawodność systemu.

Wszystkie systemy, włączając w to również systemy zarządzania i komputerowe można podzielić na dwa rodzaje:

1. systemy szeregowe - gdzie dwa lub więcej komponentów połączonych jest w szereg

Taki układ prowadzi do następujących zdarzeń:

• jeśli zawiedzie jeden element, wtedy zawodzi cały system

• efektywna niezawodność systemu pomiędzy punktem A i B wynosi

R(AB) = R1 x R2

Gdzie R1 i R2 są niezawodnościami dwóch komponentów,

lub ogólnie:

R(całkowite) = R1 x R2 x...... RN

Ponieważ R z definicji jest mniejsze od 1, zatem całkowita niezawodność systemu szeregowego jest zawsze mniejsza od niezawodności każdego elementu.

Np.: R1 = 0,95 R2 = 0,90

R1,2 = 0,95 x 0,90 = 0,8555

2. system równoległy, gdzie dwa lub więcej komponentów działa równolegle

W tej sytuacji jeśli zawiedzie jeden element system nadal funkcjonuje jednakże o zmniejszonej skuteczności.

Efektywna niezawodność systemu pomiędzy punktem A i B wynosi:

R(AB) = 1 - ( 1 - R1 ) x (1 - R2 )

Albo ogólnie:

R(całkowite) = 1 - ( 1 - R1 ) x (1 - R2 ) x (1 - R3 )x..... (1 - RN )

W tym przypadku całkowita niezawodność systemu jest większa od niezawodności każdego elementu

Np.: R1 = 0,95 R2 = 0,90

R1,2 = 1- (1 - 0,95 ) x ( 1 - 0,90 ) = 0,995

Strategia lokalizacji przedsiębiorstw

Czynniki wpływające na wybór lokalizacji przedsiębiorstw.

• bliskość rynków zbytu (obniżka kosztów transportu, sprawniejsza obsługa klienta, terminowość dostaw, szybsza reakcja na zmiany popytu, awarie, serwis - szczególnie istotny element przy usługach i handlu - najsilniej związane z klientem i jego miejscem zamieszkania,

• integracja z innymi jednostkami danej organizacji - element istotny przy rozczłonkowanej produkcji - lokalizacja jedno i wielokrotna,

• dostępność siły roboczej o odpowiednich kwalifikacjach - wynika ze zróżnicowania regionalnego, tradycją zawodową,

• dostępność udogodnień infrastruktury socjalnej - na ogół lokalizacja miasta atrakcyjniejsza od wiejskiej z uwagi na dostępność do mieszkań, sklepów, usług komunalnych, transport pasażerki, lotniczy,

• dostępność dróg transportowych - istotna przy kalkulowaniu kosztów i wyboru środka transportu,

• dostępność zasileń - lokalizacja w pobliżu dostawców spełniających wymagania techniczne i jakościowe (niezwykle istotne w przypadku przetwórstwa rolno - spożywczego)

• dostępność uzbrojenia rozpatrywanego zazwyczaj pod kątem sześciu głównych rodzajów uzbrojenia terenu: doprowadzenie gazu, doprowadzenie energii elektrycznej, zaopatrzenie w wodę, odprowadzenie ścieków, usuwanie odpadów, system łączności,

• dogodność w zakresie warunków klimatycznych i właściwości terenu - aspekty geologiczne terenu, temperatura, wilgotność, atmosfera pomimo możliwości technicznego rozwiązania problemów z geologią, inne mogą być niezwykle istotne z uwagi na specyfikę przedsiębiorstwa, np.: hotelarstwo, usługi sanitarne itp.,

• przepisy lokalne - wymagania w zakresie ochrony terenu, konieczność pozostania w zgodzie z lokalnymi wymaganiami,

• miejsce na rozbudowę - zazwyczaj pozyskuje się więcej terenu aniżeli jest wymagane z uwagi na przewidywaną rozbudowę lub tworzenie rezerw z tego zakresu

• wymagania bezpieczeństwa - unikanie lokalizacji w otoczeniu szkodliwych dla otoczenia ( wytwórni materiałów wybuchowych, elektrowni atomowych, fabryk chemicznych, lotnisk itp.)

• koszty nieruchomości - najwcześniej ponoszone występują raz, nie powinny przesłaniać powodzenia planów długoterminowych,

• sytuacja polityczna, kulturalna i ekonomiczna - nieznajomość nastawienia politycznego, tradycji kulturowych, uprzedzeń lokalnych, lokalne trudności ekonomiczne, klimat biznesu, nietolerancja dla „obcych” itp.,

• dotacje specjalne, podatki lokalne, bariery eksportowo - importowe - istotny element dla wyboru lokalizacji ( handel wielopowierzchniowy w Polsce).

Metodyka oceny miejsca lokalizacji przedsiębiorstwa

1. Analiza różnych czynników wyboru lokalizacji i nadanie im wagi odzwierciedlającej ich znacznie w rozpatrywanej sytuacji ( najmniej istotny element otrzymuje wagę 1 ),

2. Analiza każdego miejsca z punktu widzenia każdego z czynników uznanych za istotne w lokalizacji przedsiębiorstwa,

3. Przydzieloną ocenę mnoży się przez odpowiedni współczynnik wagowy, a iloczyny sumuje się dla każdego z możliwych miejsc lokalizacji. Sumy te wskazują na stopień atrakcyjności możliwych miejsc w porównaniu z pozostałymi.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

1

R1

R2

R1

R2

---