ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM

Wykład VI

19.12.2008r.

PROCEDURA WPROWADZENIA ZARZĄDZANIA PRZEZ INNOWACJE:

KSERO - zarządzanie przez innowacje

Metoda SWOT - określa mocne strony, słabe strony, zagrożenia.

1. Doprowadzenie do przełomu w świadomości i sposobach działania, przekonanie kadry kierowniczej wszystkich szczebli i wszystkich pracowników o zmianie systemu zarządzania przełamać stereotypy

2. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa za pomocą metody SWOT określenie pozycji przedsiębiorstwa poprzez określ jego mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń

3. Opracowanie listy problemów do rozwiązania, wykorzystanie mocnych stron i szans z otoczenia a wyeliminowanie słabych stron przedsiębiorstwa i walkę z zagrożeniami pochodzącymi z otoczenia

4. Analiza ekonomiczna opłacalności projektowanych zmian, proponujemy zmiany, innowacje i dokonujemy analizy ekonomicznej opłacalności tych zmian

5. Zmiana nastawienia całej kadry kierowniczej, przekonanie ich o konieczności wprowadzania innowacji

6. Rozpoznanie ewentualnych oporów i źródeł konfliktów

7. Wdrażanie nowych rozwiązań

8. Kontrola efektywności dokonywanych zmian i ewentualne korekty

Zalety:

• wymusza postęp w przedsiębiorstwie

• aktywizacja wszystkich pracowników

• rozwój pracowników

• podnosi zdolność konkurencyjną firmy

Wady:

• trudność w przełamaniu stereotypów

• ryzyko towarzyszące wprowadzaniu zmian

• w niektórych zakładach muszą być wspierane przez inne techniki motywacyjne

• opory ze strony niektórych pracowników

• pojawiające się ryzyko w przypadku występowaniu innowacji polegającą na tym, że nie zawsze ta innowacja może przynieść określony efekt

„Technika dzielenia na pół”

IV. ZARZĄDZANIE PRZEZ KONFLIKT: KSERO - zarządzanie przez konflikt - złote myśli

Polega na wczesnym wykryciu konfliktu i doprowadzeniu do porozumienia między stronami. Konflikt pojawia się wtedy, gdy różnicy zdań towarzyszą emocje.

Podział konfliktów:

1. konflikt indywidualny - dotyczy jednej osoby i jest najmniej niebezpieczny dla otoczenia

2. konflikt interpersonalny - między 2 lub większa liczbą osób

3. konflikt między grupowy - młodzi pracownicy, starsi, dwie grupy

4. konflikt między organizacyjny - konflikt toczą dwa przedsiębiorstwa

CZEGO NIE POWINIEN ROBIĆ MENADŻER:

• nie powinien stosować konfliktów międzyludzkich w charakterze walki

• nie powinien być złośliwy i zawzięty

• nie powinien robić stronom awantur, ale jeżeli musi, to powinien krytykować zachowania i postawy, a nie człowieka

• nie powinien poniżać pracowników

CHARAKTERYSTYKA STRON KONFLIKTU:

-dążenie do poniżenia drugiej strony,

-przekonanie że tylko oni mają racje,

-strony konfliktu mają ograniczone możliwości rzeczowej oceny sytuacji,

-gotowi do walki i poświęceń w obronie własnych interesów

PRZYCZYNY KONFLIKTU:

• Różnice zdań

• Różnice w interpretacji tych samych faktów

• Korzystanie z tych samych zasobów np. samochód, komputer

• Wadliwa komunikacja interpersonalna w zakładzie (plotki)

• Wadliwy system awansów prowadzący do nadmiaru konkurencji

• Zbyt rozbudowana struktura organizacyjna im więcej szczebli tym większa możliwość konfliktów

• Różnice poglądów, np. palący wśród niepalących, czarny wśród białych

• Cechy osobowości (różnice osobowości)

• Cechy charakteru - złośliwość, podejrzliwość, zawziętość, upór

• Przenoszenie frustracji związanych z problemami rodzinnymi do zakładu

• Intrygi - zastawianie sieci w ukryciu

• zbyt sztywna struktura organizacyjna

• przenoszenie frustracji z domu do pracy

TRZY PRAWA INTRYGANCTWA:

1. Im wyższe stanowisko tym większe pole do intryg

2. Im więcej wolnego czasu tym więcej intryg

3. Im gorsze wyniki finansowe firmy tym większe możliwości intryg

Zalety konfliktów (ich funkcje):

• funkcja informacyjna - dzięki konfliktom dowiadujemy się o jakiś problemach; informuje nas o niedoskonałościach, problemach w zakładzie

• funkcja motywacyjna - w sytuacji konfliktowej motywacja do rozwiązywania konfliktów; pobudzają do aktywności celem jest rozwiązanie konfliktu

• funkcja innowacyjna - konflikt pobudza do wprowadzania rozwiązań nowych w celu rozwiązania konfliktu

• funkcja poznawcza - ludzie poznają siebie nawzajem.

Wady konfliktów:

• marnotrawstwo czasu i energii na rozwiązywanie konfliktów,

• dezorganizacja i spadek wydajności pracy,

• pogorszenie relacji między ludzkich,

• niszczenie współpracy

• ujawnienie zaburzeń emocjonalnych tj agresji

ETAPY ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW:

1. Powstanie różnicy zdań między stronami

2. Walka pomiędzy stronami; emocje; strony wzajemnie dostrzegają że ponoszą straty i pojawia się chęć rozwiązania konfliktu

3. Osiągnięcie kompromisu - akceptacja uznanie części poglądów przeciwnika, jeśli zawrze się umowy między stronami a one będą ich przestrzegały to konflikt można uznać za zażegnany

4. Konsensus- jest to uznanie i zaakceptowanie większości poglądów drugiej strony, coś w rodzaju tolerancji

METODY KIEROWANIA KONFLIKTEM:

1. Metody tradycyjne

1. Unikanie i odwlekanie - nie wie lub nie chce wiedzieć o konflikcie; my ten konflikt odwlekamy w czasie

2. Wymuszanie- dwie strony konfliktu i menedżer narzuca im rozwiązanie; przełożony stron konfliktowych decyduje o rozwiązaniu konfliktu; jest to dobre na krótko, bo ten konflikt wybuchnie z podwójną siłą, gdyż zostało to narzucone od zwierzchnika

3. Szukanie kompromisu pomiędzy stronami

4. Mediacja- rozwiązywanie konfliktu przy udziale mediatora(osoba która wysłuchuje stron, proponuje rozwiązania konfliktów, kontaktuje się ze stronami konfliktów); jest wtedy gdy zwierzchnik nie jest w stanie doprowadzić do rozwiązania konfliktu; powołuje się wtedy mediatora

Mediator:

• nie może to być osoba z konfliktu, musi to być osoba trzecia

• osoba, która ma duży autorytet wśród pracowników

Rola mediatora:

• wysłuchuje racji obu stron

• kontaktuje się ze strona konfliktu

• sugeruje rozwiązanie

• szuka kompromisu, ewentualnie konsensusu

• pomaga wdrożyć rozwiązanie konfliktu

Skąd powinien być mediator?

• Lepsze efekty osiąga mediator z zakładu

2. Nowoczesne metody rozwiązywania konfliktów

1. Spotkania konfrontacyjne - jest to metoda, którą stosuje się w takich konfliktach, gdzie jedna ze stron jest menedżerem, a druga to pracownik jeśli są to najniżsi pracownicy. To ich postawa często jest roszczeniowa, to menedżer musi panować nad dyskusją nie może dopuszczać do sytuacji gdy mówi więcej niż jedna osoba,zmuszanie pracowników do bezwzględnej szczerości i otwartości.

Jakich reguł powinien przestrzegać przełożony?

• Nie dopuszczać do sytuacji, kiedy kilka osób mówi naraz

• strony rozmawiają ze sobą używając argumentów, a nie epitetów

• przełożony musi umieć aktywnie słuchać - robić sobie notatki w trakcie tej rozmowy

2. Sesje wymiany wizerunków - metoda stosowana w konfliktach gdzie stroną są grupy

1 etap- obydwie grupy przygotowują wizerunek przeciwnika i to jak te grupę oceniają,

2 etap- wymiana wizerunków.

3 etap- analiza wizerunku przez każdą grupę.

4 etap- spotkanie grup i wzajemne ustalenia.

Zalety zarządzania przez konflikt:

• zapobiega stagnacji firmy,

• wyzwala twórczą inicjatywę pracowników podczas rozwiązywania konfliktów,

• wyzwala twórczy potencjał produkcyjny i wynalazczy,

• ujawnienie i ewentualne wyeliminowanie strony konfliktogennej,

• ukierunkowanie aktywności pracowników na rozwiązywanie problemów w zakładzie,

• integracja pracowników jeśli konflikt jest dobrze rozwiązany

• wykorzystanie potencjału i energii pracowników do rozwiązywania problemów.

Wady zarządzania przez konflikt:

• brak harmonii i współpracy miedzy pracownikami,

• spadek efektywności ich pracy,

• stres związany z rozwiązywaniem konfliktów,

• potencjalna możliwość wyniknięcia się konfliktu z pod kontroli - dochodzi wtedy do strajków,

• zwiększona absencja wśród pracowników,

• konflikt na dużą skalę niekontrolowany może doprowadzić nawet do upadku firmy,

• nieprzyjemny klimat wśród pracowników

OSTATNIA FUNKCJA ZARZĄDZANIA :

KONTROLOWANIE

Kontrolowanie - tj. regulacja działań w przedsiębiorstwie w celu osiągnięcia celów.

PROCES KONTROLOWANIA:

1. Ustalenie norm- ustal kryterium które będziemy się kierować przy kontroli dobrze gdy normy wyrażone są w liczbach; normy wdrażamy w sposób ilościowy - łatwiej kontrolować

2. Zmierzenie wyników- sprawdzamy np. czas wykonanej pracy

3. Porównanie wyników z normami

4. Ustalenie działań korygujących

A - utrzymanie status quo - stanu obecnego bez korekty

B - korekta odchyleń

C - zmiana norm:gdy normy są nieosiągalne, gdy są ustalone na zbyt niskim poziomie (dużo czasu na plotki dla pracowników) lub na zbyt wysokim poziomie (pracownicy nie są w stanie ich wykonać)

KSERO - etapy procesu kontrolowania

ZASOBY KONTROLOWANIA: KSERO - Obszary kontroli

1. zasoby rzeczowe

• zasoby finansowe,

• kontrola jakości,

• kontrola sprzętu,

2. zasobów ludzkich

• rekrutacja pracowników

• obsadzanie stanowisk,

• szkolenia i rozwój pracowników,

• ocena pracowników (wyniku pracy) i sposobu wynagrodzenia,

3. zasoby informacyjne

• prognozowanie i analiza sprzedaży,

• analiza otoczenia,

• ustalanie harmonogramów produkcji,

• public relation),

4. kontrola zasobów finansowych

• zapewnienie, że przedsiębiorstwo dysponuje określoną ilością środków pieniężnych,

• podział środków pieniężnych,

• kontrola,żeby firma nie posiadała zbyt dużej ilości środków pieniężnych, które nie przynoszą zysków

PODZIAŁ KONTROLI WEDŁUG SZCZEBLI: KSERO - szczeble kontroli

1. Kontrola strategiczna - ma ocenić realizację celów strategicznych i sprawdzić czy te cele są prawidłowo sformułowane

2. Kontrola strukturalna - kontrola struktury przedsiębiorstwa

3. Kontrola finansowa

4. Kontrola operacyjna - wiąże się z działalnością, usługami.

Kontrola operacyjna - obejmuje 3 elementy:

1. Kontrola wstępna

2. Kontrola bieżąca

3. Kontrola następcza

Kontrola wstępna- zajmuje się badaniem wszystkich możliwych nakładów: surowce, materiały, zasoby ludzkie, maszyny i urządzenia, środki finansowe (ilość), kwalifikacje pracowników. Dotyczy wszystkiego tego, czego dotyczy produkcja, usługi

Kontrola bieżąca- przeprowadzana jest w czasie produkcji w procesie transformacji nakładów w wyniki. Polega na sprawdzeniu założonych wcześniej norm

Kontrola następcza- kontrola gotowego wyrobu. Dobre wyniki gdy proces składa się z 1 lub 2 faz, stosujemy jako środek motywacyjny, że sprawdzając jakość produktu gotowego nagradzamy pracowników. Odnosi się do tego co wyprodukowaliśmy w naszym zakładzie, jest to np. kontrola jakości wyrobu gotowego.

6

---