Barbara Marczyńska
Teoria organizacji i zarządzania
Wykład I, Temat 1.
Ewolucja teorii organizacji i zarządzania
Już starożytni Grecy i Rzymianie, a jeszcze wcześniej Egipt i inne cywilizacje rozwijające się przed naszą erą, miały swoje organizacje i zasady oraz prawa i przepisy, które regulowały ich funkcjonowanie. Ludzie, którzy tymi organizacjami kierowali, najczęściej dziedziczyli władzę, zdobywali ją siłą, albo otrzymywali ją przez nadanie czy protekcję kogoś, kto który stał wyżej w hierarchii społecznej. W tamtych czasach konkretne umiejętności miały stosunkowo niewielkie znaczenie dla wyboru na stanowisko; rządzenie oparte było na bardziej na intuicji czy przekonaniach niż na fachowości i profesjonalnym doradztwie.
Władcy mogli oczywiście wzorować się na opisach działań swoich wielkich poprzedników, królów czy wodzów. Jedną z pierwszych książek, które zawierały rady napisane specjalnie dla władców, było dzieło Niccolo Machiavellego „Książę”, dedykowane przedstawicielom książęcego rodu Medyceuszy. Dużą część tego dzieła stanowi wykład o tym, na czym polega siła i stałość władzy książęcej. Autor rozpatruje szczegółowo, jakie zalety powinny cechować księcia, a jakich wad nie powinien mieć, by móc skutecznie kierować państwem.
Społeczności ludzkie rozrastały się i stawały coraz bardziej złożone; obok rodzinnych warsztatów, zatrudniających kilku czy kilkudziesięciu pracowników, którymi właściciel zarządzał w sposób paternalistyczny (czyli na wzór „ojca rodziny”) powstawały już w XVIII wieku fabryki, zatrudniające setki, a potem tysiące ludzi. Pracę tych ludzi trzeba umiejętnie koordynować - już nie wystarczał nadzorca z kijem (jak zapewne było w czasie budowy piramid).
Koordynacji wymagało zarządzanie wszystkimi elementami, składającymi się na efektywność firmy:
Dostawy surowców
Praca robotników
Sprzedaż produktów.
Zaczęto więc zwracać uwagę na takie problemy zarządzania, jak dobór odpowiednich pracowników - chodziło przy tym nie tylko o ich siłę fizyczną, ale także ich umiejętności, pracowitość, zdolności.
Pierwszy w taki sposób spojrzał na kierowanie ludźmi szef kilku przędzalni w Szkocji - Robert Owen. Postanowił on zadbać o swoich pracowników i skrócił im dzień pracy z 13 godzin do 10 i ½ godziny. Zakazał też zatrudniania dzieci poniżej 10 roku życia. Dbał o wydajność: wprowadził codzienną jawną ocenę pracy, uważając, że w ten sposób pobudzi się robotników do poprawy wyników a ponadto będzie można zidentyfikować braki i trudne, problemowe obszary w środowisku pracy. Ten pomysł Owena jest wciąż praktykowany - w niektórych firmach regularnie wywiesza się na tablicy wyniki, uzyskane przez poszczególnych pracowników lub przez grupy robocze.
Na początku XIX wieku Charles Babbage, konstruktor mechanicznego kalkulatora, wprowadził taśmę produkcyjną, prototyp dzisiejszej linii montażowej. Uważał, że robotników trzeba szkolić w konkretnej specjalności, uczyć wybranych operacji, a nie całych zadań. Powtarzając często te same czynności mogli oni nabierać dużej wprawy.
Naukowa organizacja pracy pojawiła się na początku XX wieku. Jej prekursorem był Frederick Taylor, wcześniej kierownik w kilku stalowniach amerykańskich. Obserwował on pracę robotników, analizował poszczególne czynności, mierzył czas ich wykonywania, a nawet czas poszczególnych ruchów pracownika, ustalał szczegółowy, oszczędny sposób wykonywania działań, określał normy czasowe. Na tej podstawie ustalał stawki płac i wynagradzał wyżej pracowników, którzy potrafili przekroczyć normy. Badał szczególnie osoby najlepiej pracujące, a ich sposobu pracy uczył pozostałych robotników. Wydajność pracy rosła, więc Taylor mógł zwolnić najmniej wydajnych pracowników. To spowodowało, że robotnicy zaczęli się obawiać utraty pracy - wybuchały strajki, Taylor musiał nawet zeznawać przed Kongresem Amerykańskim i tłumaczyć swoją filozofię i zasady jej działania. Podkreślał, że:
Praca powinna być oparta na naukowych przesłankach
Pracownicy powinni być dobierani według zdolności, a następnie powinno się im przydzielać zadania zgodnie z tymi zdolnościami
Pracowników należy szkolić
Powinna istnieć przyjazna współpraca między kierownictwem i pracownikami.
Dzisiaj te wszystkie postulaty wydają się oczywiste - wtedy jednak była to istna rewolucja, w porównaniu z wcześniejszymi relacjami między kierownikiem i podwładnymi.
Innym wielkim twórcą, mającym wkład do naukowej organizacji, był Henry Gantt, współpracownik Taylora. Zamiast pracy na akord zaproponował on wypłacanie robotnikom i ich bezpośrednim szefom premii za wykonanie zadań. Gantt zaproponował także system wykresów programowania produkcji (stosowany do dziś jako tzw. wykres Gantta).
Frank i Lilian Gilbrehtowie prowadzili badania, nagrywając filmy dokumentalne, przedstawiające czynności robotników i analizując nagrany materiał pod kątem ruchów, jakie wykonują robotnicy, próbując identyfikować te ruchy, które należy wyeliminować jako zbędne. Interesowali się także tym, jak obniża się efektywność pracy pod wpływem zmęczenia. Mieli także pomysł na doskonalenie pracowników: każdy miał przygotowywać się do awansu i szkolić swego następcę.
Klasyczna teoria organizacji rozwijała się równolegle z naukowym zarządzaniem. Koncentrowała się głównie na poszukiwaniu wskazówek dla kadry kierowniczej (a nie tylko na poprawie pracy robotników). Pierwszy był Henri Fayol, inżynier, którego prace przełożono na angielski dość późno (dopiero w latach 30-tych XX wieku) i dlatego dopiero wtedy zaczął on wpływać na poglądy innych naukowców oraz praktyków z dziedziny zarządzania. Uważał on, że sukcesy kierowników zależą od ich umiejętności i metod zarządzania, a nie od cech osobowości . Uważał, że kierowania można się nauczyć, tak jak innych umiejętności. Fayol podzielił czynności gospodarcze na:
Techniczne (wytwarzanie wyrobów)
Handlowe (kupowanie-sprzedawanie)
Finansowe (pozyskiwanie i użytkowanie kapitału)
Ochronne (strzeżenie pracowników i własności)
Rachunkowe (obliczanie kosztów i zysków)
Kierownicze
Sam Fayol zajął się głównie kierowniczymi czynnościami, bo uważał, że są najbardziej zaniedbane. To on zaproponował definicję kierowania, obowiązującą w podobnej formie do dziś, a polegającą na wyliczeniu głównych funkcji (planowanie, organizowanie, wydawanie poleceń, koordynowanie, kontrolowanie). To był „kamień węgielny” pod dzisiejszą teorię zarządzania!
Fayol zaproponował, by przygotowywać kadry kierownicze do wszystkich dziedzin życia (zamiast „rzucać na głęboką wodę” osoby, które nie są odpowiednio przygotowane): do gospodarki, wojska, polityki, kościoła a nawet gospodarstwa domowego.
Zaproponował kierownikom 14 zasad działania, którymi sam się chętnie posługiwał:
Podział pracy
Dbanie o osobisty autorytet (np. dzięki wiedzy)
Dyscyplina (kary i nagrody, odpowiednio do przestrzegania przepisów)
Jedność rozkazodawstwa
Jedność kierownictwa (dział nie może mieć dwu szefów)
Podporządkowanie interesu osobistego pracowników interesom organizacji jako całości
Sprawiedliwe wynagradzanie
Odpowiedni stopień centralizacji (z odpowiedzialnością szefów, ale też z pewnymi uprawnieniami szeregowych pracowników)
Władza hierarchiczna
Pilnowanie ładu (każdy człowiek i każda rzecz na swoim miejscu)
Przychylne traktowanie personelu
Stabilizowanie personelu (zamiast fluktuacji)
Prawo do inicjatywy dla pracowników
Integracja, tworzenie ducha zespołu.
Niektóre zasady teorii klasycznej już się zestarzały; jej zasługą pozostaje to, że dowartościowana została wiedza na temat zarządzania, zidentyfikowane i omówione zostały liczne problemy kierowania.
Teorie przejściowe, zakorzenione w klasycznym podejściu, reprezentuje Mary Parker Follet, która podkreślała znaczenie grupy i postulowała oparcie kierowania na wiedzy i na specjalizacji.
Inny przedstawiciel tego nurtu to Oliver Sheldon, cukiernik, który podjął zagadnienia etyczne, dotyczące odpowiedzialności przedsiębiorstwa wobec społeczeństwa, takie jak uczciwe traktowanie pracowników, przestrzeganie zasady sprawiedliwości społecznej nie tylko z powodów pragmatycznych (czyli dla korzyści), ale także dlatego, że jest to cenna wartość społeczna.
Chester Barnard (pracujący w kompanii telefonicznej), podobnie jak Follet, docenił znaczenie grupy dla efektywności. Jest dość oczywiste, że ludzie działający w grupie osiągnąć mogą więcej niż w pojedynkę; Barnard zwrócił jednak uwagę na znaczenie grup nieformalnych - tego, co do dziś nazywamy „kliką” - i uznał, że również takimi grupami nieformalnymi można i trzeba zarządzać dla dobra firmy.
Następny wielki nurt badań to tzw. szkoła behavioralna, która zajmowała się poszukiwaniem odpowiedzi na pytanie, czemu ludzie (pracownicy) nie zachowują się racjonalnie i zgodnie z oczekiwaniami. Odpowiedzi na to pytanie szukano m.in. w wiedzy psychologicznej i socjologicznej.
Hugo Münsterberg zajmowa się tym, jak podnieść wydajność przez:
wyszukanie odpowiedniej osoby do pracy
stworzenie idealnego środowiska
wywieranie wpływu na motywację pracowników.
Elton Mayo wskazał na znaczenie stosunków międzyludzkich („stosunków współdziałania”) dla efektywności. W latach dwudziestych i trzydziestych ubiegłego wieku przeprowadził badania w firmie Western Electric w Hawthorne koło Chicago; badania te polegały na tym, że w jednej z dwu grup pracowniczych zmieniał warunki pracy, np. poprawiał oświetlenie, system przerw; w drugiej grupie takie zmiany nie miały miejsca - były tylko staranne pomiary wydajności, podobnie jak w grupie „eksperymentalnej”. Obie grupy znacząco poprawiły swoją wydajność - Mayo uważał, że był to rezultat zainteresowania badaczy tym, co robi pracownik.
Inny eksperyment Mayo polegał na tym, że niektórym pracownikom z grupy depeszowców proponował nagrody finansowe za pracę w szybszym tempie - nie zgodzili się, ponieważ ważniejsza dla nich była norma wypracowana wspólnie w grupie, niż dodatkowy zarobek.
Dalszy rozwój badań w dziedzinie zarządzania „zawdzięczamy” II wojnie światowej - powstała wtedy tzw. szkoła ilościowa, zajmująca się warunkami podejmowania decyzji. To właśnie w czasie II wojny tworzono zespoły - grupy operacyjne - złożone ze specjalistów rozmaitych dziedzin (np. matematyków, fizyków, inżynierów), którzy rozwiązywali niekonwencjonalne zadania, np. mieli opracować taktykę walki przeciwko okrętom podwodnym. Brytyjczycy i Amerykanie przenieśli potem tę ideę grup operacyjnych do rozwiązywania problemów gospodarczych: wdrażania nowych technologii albo pomysłów organizacyjnych w transporcie czy komunikacji. Mieszany zespół specjalistów mógł przeanalizować znaczenie wszystkich czynników, zbudować dobry model symulacyjny sytuacji i na tej podstawie przedstawić kierownictwu pewne propozycje (ich koszty i korzyści) np. zwiększenia bezpieczeństwa przez wzrost liczebności członków patrolu, podniesienia ich sprawności, unowocześnienia uzbrojenia itd. Takie podejście sprawdziło się też np. w planowaniu finansowym, programowaniu zapasów, tworzeniu rozkładu lotów.
W obecnych czasach takie symulacje wciąż się przeprowadza i to na masową skalę - stały się one łatwiejsze i szybsze dzięki komputerom.
Dziś coraz częściej stosuje się w zarządzaniu podejście systemowe i sytuacyjne:
Podejście systemowe oznacza, że traktuje się firmę jako system złożony z wzajemnie powiązanych części. Każdy kierownik musi choć częściowo rozumieć to, co dzieje się w innych obszarach firmy. Musi umieć porozumiewać się z zespołami pracującymi w innych oddziałach, a nie traktować swego oddziału jak „silos”, niepodatny na przenikanie czegokolwiek zewnątrz. Dzięki współpracy między oddziałami firmy powstaje „efekt synergii”, czyli taki rezultat wspólnej pracy, który jest większy od sumy rezultatów poszczególnych działów, wypracowanych bez współdziałania. Granice między działami powinny być otwarte i elastyczne; powinny ułatwiać przekazywanie informacji i dawania „sprzężenia zwrotnego”.
Podejście sytuacyjne zakłada, że skuteczność rozmaitych decyzji i wyborów zależy od kontekstu sytuacyjnego: w niektórych sytuacjach te same czynniki wpływają na sukces kierownictwa, a w innych nie (np. twardy styl zarządzania). To kierownik musi ustalić znaczenie metody działania albo czynnika, jako korzystnego lub nie (np. czy uprzedzająco uprzejmy język jest dobry do porozumiewania się na budowie?). Takie podejście może sugerować, że może nie warto szukać uniwersalnych zasad zarządzania i że nie da się rozstrzygnąć raz na zawsze takich kwestii, jak orientacja na specjalizację czy na uniwersalizm umiejętności pracownika. Wybór podejścia zależy trochę od umysłu samego szefa; przyjętej przez niego teorii.
1
5