TEORIA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

MAKROEKONOMIA-TEORIA,PRAWO I POLITYKA, DEMOGRAFIA

MIKROEKONOMIA -DOSTAWCA,POŚREDNIK-FIRMA-POŚREDNIK,ODBIORCY.

WNĘTRZE FIRMY-BADANIE + ROZWÓJ, ZASOBY RZECZOWE,SIŁA ROBOCZA(ZASOBY LUDZKIE) , ZASOBY FINANSOWE , LOKALIZACJIA.

-ODBIORCY DEFINIUJĄ WARUNKI

-JEŚLI SYTUACJA ZMIERZA DO MONOPOLU , TO WŁAŚNIE FIRMA DYKTUJE WARUNKI

MONOPOL- JEDEN SPRZEDAJĄCY

MONOPSON- JEDEN KUPUJĄCY PO STRONIE POPYTU

MIKROOTOCZENIE - WPŁYWA NA FIRMĘ, NP.: KONSUMENTOM ZMINIAJĄ SIĘ POTRZEBY.

MAKROOTOCZENIE - WPŁYWA NA FIRMĘ , A FIRMA NIE MOŻE WPŁYWAĆ NA NIE.

CZASAMI KONKURENCJA ZALICZA SIĘ DO MAKROOTOCZENIA , A CZASAMIDO MIKROOTOCZENIA.

OLIGOPOL - KILKU DUŻYCH SPRZEDAWCÓW , SĄ W STANIE WZAJEMNIE SIĘ IDENTYFIKOWAĆ NP.: PLUS, ERA ,IDEA

POLIGOPOL - NA RYNKU ISTNIEJE BARDZO DUŻO MAŁYCH PODMIOTÓW , KTÓRE MAJĄ TAKIE SAME PRODUKTY I NIE DUŻY UDZIAŁ W RYNKU NP.: RYNEK MIĘSA. TA KONKURENCJA NALEŻY DO MAKROOTOCZENIA .

JAKIE ZJAWISKA NALEŻĄ DO MAKROOTOCZENIA :

-CZYNNIKI SPOŁECZNO -EKONOMICZNE

-PODATKI

-DOCHÓD NARODOWY W PRZELICZENIU NA JEDNEGO MIESZKAŃCA

-BEZROBOCIE : IM WYŻSZE BEZROBOCIE TYM LEPIEJ , IM WJĘKSZA PODAŻ TYM TAŃSZA SIŁA ROBOCZA . WYSOKIE BEZROBOCIE NIE OZNACZA ŻE ZNAJDZIEMY WŁAŚCIWEGO PRACOWNIKA.

Z PUNKTU WIDZENIA GOSPODARKI BEZROBOCIE POWINNO BYĆ NISKIE.

- INFLACJA : SPADEK WARTOŚCI PIENIĄDZA , WZROST PODZIAŁU CEN , W PEWNYM OKRESIE UWZGLĘDNIAMY ZMIANY JAKOŚCI TOWARÓW .

NISKA INFLACJA - DOBRZE

NIEPRZEWIDZIANA INFLACJA - ZACZYNAMY TRACIĆ.

W AMERYCE POŁUDNIOWEJ W LATACH 60 , 70 INFLACJA ROCZNA WYNOSIŁA 50.000 % , WYSOKA INFLACJA BYŁA TEŻ W NIEMCZECH PO I WOJNIE ŚWIATOWEJ.

LICZĄ SIĘ OCZEKIWANIA INFLACYJNE , JEŚLI OCZEKUJEMY WYSOKIEJ INFLACJI , TO POWODUJEMY TĘ INFLACJĘ . WARZNA JEST ROLA N B P , ABY NIE OCZEKIWAĆ INFLACJI.

- WZROST GOSPODARCZY

-STABILNOŚĆ PAŃSTWOWA
-RELIGIA NP.: W KRAJACH MUZUŁMAŃSKICH FIRMA FUNKCJONUJE INACZEJ
-DEMOGRAFIA DECYDUJE O POPYCIE
-STRUKTURA GOSPODARSTW DOMOWYCH NP.: 2 +1 , 2 + 2
-WYKRZTAŁCENIE
-STABILNOŚĆ POLITYCZNA
-SPÓJNOŚĆ PRAWA
-ZGODNOŚĆ Z PRAWEM MIĘDZYNARODOWYM
-TECHNOLOGIA : ILOŚĆ ODKRYĆ , PATENTÓW , AUTOSTRAT I JAK TO UMOŻLIWIA NASZE DZIAŁANIE , KULTURA ZARZĄDZANIA TECHNIKA ZARZĄDZANIA .
ZASOBY RZECZOWE

SIŁA ROBOCZA ; ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

ZASOBY FINANSOWE
LOKALIZACJA - WARZNA W PRZYPADKU USŁUG
IMAGE - WAŻNY NA RYNKU , WYBIERAMY PRODUKTY MARKOWE. 2 NAJBARDZIEJ ROZPOZNAWALNE MARKI : MC DOMALD”S , COCA COLA .
ZARZĄDZANIE

POJĘCIE INSTYTUCJONALNE : GRUPA OSÓB , KTUREJ POWIERZONO W ORGANIZACJE UPRAWNIENIA DO WYDAWANIA POLECEŃ.

MENAGER WYDAJE POLECENIA , KONTROLUJE.
POJĘCIE FUNKCJIONALNE : DZIAŁANIA , KTURE SŁUŻĄ KIEROWANIU PROCESEM PRACY .

FUNKCJE RZECZOWE:

ZAKUP- PROD.- SPRZED.
PLANOW.
ORGANIZ.
KIEROW.
KONTROLA

ZARZĄDZANIE

ZBIÓR ZADAŃ KIEROWNICZYCH , KTÓRE MUSZĄ BYĆ WYKONANE PODCZA SWIADCZEŃ W SYSTEMACH OPARTYCH NA PODZIALE PRACY.
TAYLOR STWORZYŁ I TAŚMĘ PRODUKCYJNĄ.
PRODUKT - FIZYCZNY
USŁUGI - NIEMATERIALNE
ŁATWIEJ ŚWIADCZYĆ USŁUGI , USŁUG NIE NIEMOŻNA MAGAZYNOWAĆ .

PRODUKCJA

SPRZEDAŻ

KOMSUMPCJA

USŁUGI

SPRZEDAŻ

PRODUKCJA

KONSUMPCJA

KONSUMENT JEST OBECNY W TRAKCIE ŚWIADCZENIA USŁUG.

USŁUGODAWCA MUSI BYĆ CAŁY CZAS GOTOWY DO PRODUKCJI.

Z CZEGO SKŁADA SIĘ ZARZĄDZANIE :

P PLANOWANIE

O ORGANIZOWANIE

S STUFING
D KIEROWANIE
C KOORDYNACJA
O
R RAPORTOWANIE
B BUDŻETOWANIE

P-OGULNE WYZNACZENIE TEGO , CO MAMY ZROBIĆ , JAK TO ZROBIĆ.

O- STWORZENIE STRUKTURY , KTURA UMOŻLIWIA ZARZĄDZANIE

S- ZDOBYWANIE , SZKOLENIE KADR , ODPOWIEDNIE WARUNKI PRACY

D- BIEŻACE PODEJMOWANIE DECYZJI

C- CIĄGŁE ŁACZENIE RÓŻNYCH ELEMENTÓW PRACY

R- BIEŻĄCE INFORMOWANIE SZCZEBLA NADRZĄDNEGO O PRZEBIEGU REALIZACJI
ZADAŃ
B- POZYSKANIE ŚRODKÓW DO REALIZACJI ZADAŃ

PLANOWANIE
WYSTĘPUJE ZAWSZE NA POCZĄTKU PROCESU ZARZĄDZANIA . ROZWAŻANIE TEGO , CO MA SIĘ DO WYKONANIA I JAK TO ZROBIĆ ZROBIĆ . NP.: WEJŚCIE NA RYNEK ZAGRANICZY . WSZYSTKO , CO DZIEJE SIĘ DALEJ JEST PODPORZĄDKOWANE PLANOWANIU.

ORGANIZOWANIE :
DZIAŁANIE MAJĄCE NA CELU STWORZENIE JEDNOSTEK ZADANIOWYCH NP.: STANOWISK , KOMPETENCJI , ODPOWIEDZIALNOŚCI PIONOWEJ I POZIOMEJ , STWORZENIE SYSTEMU KOMUNIKACJI

KIEROWANIE:
BIEŻĄCE WYDAWANIE POLECEŃ , DZIALANIA POWODUJĄCE KONTYNUACJĘ PRACY , SPOSÓB MOTYWOWANIA , KOMUNIKOWANIA , STYL KIEROWANIA

KONTROLA:
ZAWSZE OSTATNI KROK W PROCESIE ZARZĄDZANIA , MA ZAREJESTROWAĆ OSIĄGNIĘTE WYNIKI I PORÓWNAĆ JE Z PLANEM.

MENAGER:
WYKONUJE FUNKCJIE W CYKLACH OTWARTYCH TZN. TRUDNO WYRÓŻNIĆ POCZĄTEK I KONIEC ZADAŃ. PODEJMUJE RYZYKO, NIE MAJĄC INFORMACJI O DANYM

ZJAWISKU. DOBRY MENAGER SŁUCHA

PRAKSEOLOGIA - NAUKA O SPRAWNYM DZIAŁANIU

DZIAŁANIE - ŚWIADOME I CELOWE ZACHOWANIE CZŁOWIEKA , CEL MUSI BYĆ ZDEFINIOWANY

DZIAŁANIA :
JEDNOPODMIOTOWE - DZIAŁA JEDEN CZŁOWIEK

WIELOPODMIOTOWE - DZIAŁA PEWNA LICZBA OSÓB , TRUDNIEJSZE DO ZREALIZOWANIA NP.:PRACA PRZY TAŚMIE PRODUKCYJNEJ , TYM DZIAŁANIEM ZAJMUJE SIĘ ZARZĄDZANIE.

DZIAŁANIA WIELOPODMIOTOWE :

-FORMA GRUPOWA

EFEKTY CZĄSTK.

OSOBY PRACUJĄ RÓWNOLEGLE OBOK SIEBIE . EFEKT PRACY JEST SUMOWANY.

-FORMA ZESPOŁOWA

--------0-------0------0------ EFEKTY ETAPOWE

JEDNA OSOBA COŚ ROBI I PRZEKAZUJE NASTĘPNEJ ITD.

POTRZEBA - CHĘĆ POSIADANIA WARTOŚCI UŻYTKOWYCH.

CYKL DZIAŁANIA ZORGANIZOWANEGO MUSI PRZEBIEGAĆ WEDŁUG OKREŚLONEGO SCHEMATU .
To E1 Tc E2 Tp E3 Tq E4 Tu E5

To - MOMENT , W KTURYM WYBIERAMY POTRZEBĘ

E1- ETAP FORMOWANIA CELU

ZASADY E1

1 ZASADA ROZPOZNAWANIA POTRZEBY , NALERZY OCENIĆ SKUTKI , JAKIE BĘDZIE ZA SOBĄ NIOSŁO ZASP[OKOJENIE LUB NIEZASPOKOJENIE POTRZEBY.

2 ZASADA HIERARCHIZACJI CELU. ABY OSIĄGNĄĆ JAKIŚ CEL NALEŻY OSIĄGNĄĆ CELE POŚREDNIE .

3 ZASADA NIESPRZECZNOŚCI CELU , CELE MUSZĄ BYĆ SPÓJNE .

4 ZASADA KONIECZNEJ OGULNOŚCI I SZCZEGULNOŚCI CELU

5 ZASADA DOŚTĘPNOŚCI CELU , CEL MUSI BYĆ DOSTĘPNY .
6 ZASADA SFORMUŁOWANIA CELU W JĘZYKU ZROZUMIEŁYM DLA WYKONAWCY .
7 ZASADA INTERNALIZACJI CELU , WYKONAWCA CELU MUSI ZROZUMIEĆ CEL .
Tc - CEL
E2 - PLANOWANIE
ZASADY E2
1 ZASADA ZAPOZNAWANIA SIĘ Z MOŻLIWOŚCIĄ REALIZACJI CELU
2 OKREŚLENIE WARUNKOW W JAKICH CEL BĘDZIE REALIZOWANY .
3 ZASADA BUDOWY PLANU , PLAN PRZEJŻYSTY
Tp- GOTOWY PLAN
E3 - PRZYGOTOWANIE DO REALIZACJI ZADANIA .
ZASADY E3
1 ZASADA PZYSKANIA WYKONAWCÓW
2 ZASADA POZYSKANIA ŚRODKÓW .
Tq - STAN PEŁNEJ GOTOWOŚCI
E4 - ETAPO REALIZACJI
ZASADY E 4
1 ZASADA REALIZACJI CELU ZGODNIE Z PLANEM .
2 ZASADA USPRAWNIENIA DZIAŁANIA W TOKU REALIZACJI
3 ZASADA PODTRZYMYWANIA PEŁNEJ GOTOWPOŚCI
TU - KONIEC
E5 - KONTROLA , PORÓWNANIE EFEKTU Z ZAMIERZONYMI CELAMI.

BADANE PARAMETRY

- SSKUTECZNOŚĆ TO STOPIEŃ REALIZACJI CELU W %
DZIAŁANIA SKUTECZNE - PRZYBLIŻAJĄ NAS DO REALIZACJI CELU.
DZIAŁANIOE NIESKUTECZNE - OBOJĘTNE DLA REALIZACJI CELU.
DZIAŁANIA PRZECIWSKUTECZNE - ODDALAJĄ NAS DO REALIZACJI CELU
-KORZYSTNOŚĆ TO EFEKTY POMINIEJSZONE O NAKŁADY
E-N>0 DZIAŁANIA KORZYSTNE
E-N<0 DZIŁANIA NIEKORZYSTNE
E-N=0 DZIAŁANIA OBOJĘTNE
-EKONOMICZNOŚĆ

ZASADY EKONOMICZNOŚCI:
ZASADA MAKSYMALNEJ WYDAJNOŚCI
ZASADA MAKSYMALNEJ OSZCZENDNOŚCI

SYSTEMY I ORGANIZACJE
ZBIÓR DYSTRYBUTYWNY
PROSTE NAGROMADZENIE ELEMENTÓW , KTÓRE MAJĄ PRZYNAJMIEJ JEDNĄ CECHĘ WSPÓLNĄ .

CECHY , KTÓRE ŁĄCZĄ TE ELE
ELEMENTY SĄ UMOWNE ,
FORMALNE .

ZBIORY KOLEKTYWNE(MEREOLOGICZNE)
PEWNA CAŁOŚĆ , KTÓRA SKŁADA SIĘ Z ELEMENTÓW.

RODZAJE ZBIORÓW KOLEKTYWNYCH:
- MAŁOSPÓJNE CZYLI KONGLOMERATY.
RELACJE MIĘDZY ELEMENTAMI SĄ PRZYPADKOWE , NIESTAŁE , POWODOWANE PRZEZ ZJAWISKA ZEWNĘTRZNE , MECHANICZNE . NP.:ZBIÓR GAPIÓW WOKÓŁ WYPADKU
- CAŁOŚCI NIEORGANICZE
ZALEŻNOŚĆ MIĘDZY ELEMENTAMI SĄ PROSTE , ALE NIEPRZYPADKOWE . KAŻDY ELEMENT MA WŁASNY CEL.
-CAŁOŚCI ORGANICZNE
ZALEŻNOŚCI MIĘDZY ELEMENTANMI SĄ BARDZO ŚCISŁE , OBIEKTYWNE I WSZYSTKIE ELEMENTY DZIAŁAJĄ TAK , ABY REALIZOWAĆ JEDEN WSPÓLNY CEL. NP.: ŻYWY ORGANIZM
ORGANIZACJA - PEWNA CAŁOŚĆ , SKŁADAJĄCA SIĘ ZE WSPÓŁDZIAŁAJĄCYCH ELEMENTÓW , WSPÓŁPRZYCZYNIAJĄC SIĘ SIĘ DO POWODZENIA CAŁOŚCI
CEL - FUNKCJA , KTÓRA ZOSTAŁA WYZNACZONA DO REALIZACJI.
FUNKCJA - OGÓŁ ZMIAN , JAKIE POWODUJE SYSTEM SWYM ZACHOWANIEM.

KONSUMENT

S PRODUKCJA


NP.:PRZEDSIĘBIRSTWO PRODUKUJE ZANIECZYSZCZENIA

STRUKTURY ORGANIZACYJNE
STRUKTURA :
OGUŁ ZALEŻNOŚCI , JAKIE WYSTĘPÓJA MIĘDZY ELEMENTAMI SYSTEMU I ZALEŻNOŚCI TE WYNIKAJĄ Z PODZIAŁU PRACY.
SYSTEM KIEROWANIA SKŁADA SIĘ Z 2 ELEMENTÓW:
1 ORGAN KIERUJĄCY
2 PODMIOT KIEROWANIA .









KIEROWANIE - WZAJEMNE ODDZIAŁYWANIE MIĘDZY ORGANEM KIERUJĄCYM I KIEROWANYM , KTÓRY ZMIERZAA DO REALIZACJI CEKU.
JAKIE WARUNKI MUSZĄ BYĆ SPEŁNIONE , ABY KIEROWANIE BYŁO RACJIONALNE ?
PO STRONIE KIEROWNIKA SĄ 3 WARUNKI:
1 MUSI MÓC KIEROWAĆ
2 MUSI CHCIEĆ KIEROWAĆ
3 MUSI UMIEĆ KIEROWAĆ
PO STRONIE PODMIOTU MUSI WYSTĘPOWAĆ ZDOLNOŚ SAMOODTWARZANIA SIĘ , ZDOLNOŚĆ DO PRZYSTOSOWANIA S\IĘ DO ZMIAN WEW.
PLAN ORG. KIEROW, KOŃ,

NAJWYŻSZY
STOPIEŃ
ZARZĄDZ-
-ANIA

NAJNIŻSZY

STRUKTURY ORGANIZACYJNE :
-PROSTE
- ROZWINIĘTE

STRUKTURY PROSTE :

CECHĄ CHARAKTERYSTYCZNĄ JEST JEDNOŚĆ ROZKAZODASTWA.
ZALETY:
ŁATWOŚĆ WYZNACZANIA CELU
PROSTY SYSTEM OBIEGU INFORMACJI
ŁATWOŚĆ KONTROLI
WADY:
TENDENCJE DO TWORZENIA WIELU SZCZEBLI
PRZECIĄŻENIE KIEROWNICTWA
BRAK INTEGRACJI
STRUKTURA CHARAKTERYSTYCZA DLA MAŁEJ FIRMY.
-STRUKTURA FUNKCJONALNA






CECHĄ CHARAKTERYSTYCZNĄ JEST WIELKOŚĆ ROZKAZYWANIA , NIEKTURE JEDNOSTKI MAJĄ WIĘCEJ NIŻ JEDNEGO PRZEŁORZONEGO, SĄTO FIRMY WYSOKO WYSPECJALIZOWANE .
ZALETY:
MIEJSZA ILOŚĆ SZCZEBLI
ODCIĄŻ SIĘ KIEROWNICTWO
WADY:
PROBLEM Z ODPOWIEDZIALNOŚCIĄ
SPRZECZNE INFORMACJE

STRUKTURZ SZTABOWO - LINIOWA












SZTABY PEŁNIĄ FUNKCJE POMOCNICZĄ W STOSUNKU DO DANEGO KIEROWNIOKA. DO ICH ZADAŃ NALEŻY ZBIERANIE INFORNACJI , ROZPOZNANIE PROBLEMU , PROPONOWANIE ROZWIĄZANIA , SZTABY UMIESZCZONE SĄ NA ŚREDNICH SZCZEBLACH KIEROWNICZYCH.
ZALETY:
ODCIĄŻENIE KIEROWNIKA OD NIEISTOTNYCH SPRAW
WADY:
SZTABY PRZETWARZAJĄ INFORMACJE I MOGĄ JE FILTROWAĆ.
SZTAB NACISKA NA KIEROWNIKA .
-STRUKTURY ROZWINIĘTE
STRUKTURZ POZIOMA











ZARZĄD:
KOMURKI ADMINISTRACYJNE O CHARAKTERZE SZTABOWYM , DZIAŁANIE TWÓRCZE , TENDENCJE DO PRZEROSTU ADMINISTRACYJNEGO.

RUCH :

ZAKŁADY PRODUKCYJNE , DZIAŁANIE ODTWÓRCZE , NIE MA AUTONOMI.

-STRUKTURA PIONOWA

ŚCISŁE RELACJIE MIĘDZY PIONAMI , JEDNOŚĆ ROZKAZODASTWA , PIONY UZALEŻNIONE MIĘDZY SOBĄ.

-SRTUKTURY ORGANICZNE

	P1	P2	P3
Z1
Z2
Z3

ZALETY:

ZMIENNOŚĆ , INTERDYSCYPLINARNOŚĆ REALIZOWANYCH ZADAŃ ,UŁATWIA REALIZACJE POMYSŁU , ZORIĘTOWANE NA REZULTATY DZIAŁANIA , DECENTRALIZACJA WŁADZY , ZESPOŁOWA FORMA REALIZACJI PRACY.

MODEL KONKURENCJI PORTERA

-GROŚBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW ZALEŻY OD :

WYSOKOŚCI BARIER WEJŚCIA , ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA , MOŻLIWOŚCI REPRESJI

-SIŁA ODDZIAŁYWANIA NABYWCÓW ZALEŻY OD :

-STOPNIA KONCENTRACJI SEKTORA NABYWCY
-UZALEŻNIENIE JAKOŚCI WYROBU FINALNEGO OD JAKOŚCI WYROBU DOSTAWCY
-NIEPOWTWRZALNOŚĆ PRODUKTU

- ŁATWOŚCI I KOSZTU ZMIANY DOSTAWCY

- DURZEGO UDZIAŁU DOSTAWCY W TWORZENIU ZYSKU NABYWCY.

- MOŻLIWOŚĆ PODJĘCIA PRZEZ NABYWCÓW PRODUKCJI WYROBU
- OSTROŚĆ WALKI KONKURENCYJNEJ W SEKTORZE NABYWCÓW
GROŹBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW ZALEŻY OD :
ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA , WIEKU SEKTORA , SZYBKOŚCI ZMIAN TECHNOLOGII.
-SIŁA ODDZIAŁYWANIA DOSTAWCÓW ZALEŻY DO:

1. STOPNIA KONCENTRACJI SEKTORA DOSTAWCY

2. UZALEŻNIENIE JAKOŚCI PRODUKTU

3. NIEPOWTARZALNOŚĆ WYROBU DOSTAWCY

4. DUŻEGO UDZIAŁU W TWORZENIU ZYSKU PRODUCENTÓW W SEKTORZE.

5. MOŻLIWOŚCI PODJĘCIA PRZEZ DOSTAWCĘ PRODUKCJI WYROBU FINALNEGO

6. OSTROŚĆ WALKI KONKURENCYJNEJ W SEKTORZE DOSTAWCÓW.

BARIERY WEJŚCIA I WYJŚCIA

KOSZTY JAKIE MUSI PONIEŚĆ FIRMA , ABY ZAISTNIEĆ W DANYM SEKTORZE LUB ABY Z NIEGO WYJŚĆ.
BARIERY WEJŚCIA :
INWESTYCJIE , KONCESJE , MARKETING , STANDARDY W SEKTORZE , NISKIE CENY.
BARIERY WYJŚCIA :
KOSZTY ODPRAW , ZERWANIE KONTAKTÓW , KOSZTY MATERIAŁÓW , UTRATA ZAUFANIA KONSUMENTÓW , KOSZTY KREDYTÓW.
SUBSTYTUTY- PRODUKTY KTÓRE ZASPAKAJAJĄ TE SAME POTRZEBY .
ANALIZA SWOT
POLEGA NA BADANIU PRZEDSIĘBIORSTWA I JEGO OTOCZENIA W DWÓCH WYMIARACH - BADA SIĘ ZJAWISKA POZYTYWNE I NEGATYWNE
+ S BADA SIĘ SILNE STRONY FIRMY
-W BADA SIĘ SŁABE STRONY FIRMY

+O BADA SIĘ SZANSE , JAKIE PRZYNOSI OTOCZENIE
-T BADA SIĘ ZAGROŻENIA , JAKIE NIESIE OTOCZENIE
SILNE STRONY FIRMY : WYKRZTAŁCONA KADRA , NOWOCZESNA TECHNOLOGIA , JAKOŚĆ ZARZĄDZANIA.
SŁABE STRONY FIRMY : ZŁA STRATEGIA MARKETINGOWA , ZŁY WIZERUNEK FIRMY
SZANSE JAKIEW PŁYNĄ Z OTOCZENIA:

LOJALNOŚĆ KLIENTÓW , DUŻA ILOŚĆ KLIENTÓW , INFRASTRUKTURA.
4 STRATEGIE , KTURE PŁYNĄ Z ANALIZY SWOT
Ad.1 MAXI-MAXI : STRATEGIA , DLA FIRMY KTURA ZNAJDUJA SIĘ NA DOBRYM RYNKU . TRZEBA WCHODZIĆ NA INNE RYNKI.
Ad.2 MAXI-MINI : FIRMA BARDZO DOBRA , ALE DZIAŁA NA RYNKU , KTÓRY NIESIE WIĘCEJ ZAGRORZEŃ NIŻ SZANS
Ad.3 MINI-MAXI : SŁABA FIRMA W DOBRYM SEKTORZE
Ad. 4 MINI-MINI : NALERZY ZWINĄĆ PRZEDSIĘBIORSTWO
FIRMA MA DWIE DROGI ROZWOJU :
-DROGA SPECJALIZACJI
-STRATEGIA DYWERSYFIKACJI
DYWERSYFIKACJA- POLEGA NA UCHODZENIU PRZEDSIĘBIRSTWA DO SEKTORÓW GOSPODARKI , W KTURYCH DO TEJ PORY NIE DZIAŁAŁA.
ZARÓWNO SPECJALIZACJA JAK I DYWERSYFIKACJA NIESIE KORZYŚCI I ZAGRORZENIA.
PODZIAŁ PRZEDSIĘBIORSTW
-PRZEDSIĘBIORSTWA DZIAŁAJĄCE TYLKO W JEDNYM SEKTORZE .

- PRZEDSIĘBIORSTWA DZIAŁAJĄCE W KILKU SEKTORACH , ALE JEDEN JEST DOMINUJĄCY
- PRZEDSIĘBIORSTWO O WZGLĘDNEJ

DYWERSYFIKACJI
- KONGLOMERATY - FIRMY ZDYWRSYFIKOWANE NIPOKREWNIE

PRZYCZYNY DYWERSYFIKACJI :
-UNIKNIĘCIE RYZYKA DZIAŁANIA
-EFEKT SYNERGICZNY W MOMENCIE KIEDY SUMUJEMY ZASOBY , TO POWSTAJE SUMA ZASOBÓW PLUS DODATKOWA WARTOŚĆ . EFEKT SYNERGII WYSTĘPUJE TYLKOPRZY DYWERSYFIKACJI POKREWNEJ.
-ODMŁODZENIE FIRMY
RODZAJE DYWERSYFIKACJI :
-DYWERSYFIKACJA INWESTYCYJNA DLA DOBRYCH FIRM W DOBRYCH SEKTORACH?
DYWERSYFIKACJA SCHODZENIA ZBRANŻY
FIRMY DOBRE , SŁABE SEKTORY
DYWERSYFIKACJA PODTRZYMUJĄCA - DOBRY SEKTOR , SŁABA FIRMA .
DYWERSYFIKACJA ZABEZPIECZAJĄCA PRZEŻYCIE - FIRMA STARA SIĘ PRZETRWAĆ , REZYGNUJEMY Z CZĘŚCI DZIAŁALNOŚCI. PIENIĄDZE LOKUJEMY W SEKTORZE , GDZIE KONKURENCJA JEST MNIEJSZ.
DYERSYFIKACJA POKREWNA : TYLKO TU WYSTĘPUJE EFEKT SYNERGICZNY.
DYWERSYFIKACJA NIEZWIĄZANA : PRODUKUJEMY RZECZY , KTÓRE NIE SĄ ZE SOBĄ POWIĄZANE
DYWERSYFIKACJA WSTECZ :PRZEJĘCIE PRZEZ FIRMĘ WCZEŚNIEJSZYCH ETAPÓW
DYWERSYFIKACJA W PRZOD : PRZEJMUJEMY KOLEJNAE ETAPY

EWOLUCJA TERII ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

3 GŁÓWNW ETAPY TO :

-SZKOŁA KLASYCZNA (KTORA MA DWA ODGAŁĘZIENIA : NAUKOWA ORGANIZACJA PRACY I KLASYCZNA TEORJA ORGANIZACJI)

-SZKOŁA BECHAWIORALNA
-SZKOŁA ILOŚCIOWA
1. SZKOŁA KLASYCZNA
-PREKURSORZY NAUKOWEJ ORGANIZACJI : ROBERT OWEN (1771-1858), CHARLES BABBAGE(1792-1871)
NAUKOWA ORGANIZACJA PRACY POWSTAŁA CZĘŚCIOWO W WYNIKU POTRZEBY ZWIĘKRZENIA WYDAJNOŚCI PRACY , ZWŁASZCZA W STANACH ZJEDNOCZONYCH , GDZIE NA POCZĄTKU XXw. BRAKOWAŁO KWALIFIKOWANEJ SIŁY ROBOCZEJ . STĄD KONIECZE BYŁO ZNALEŹENIE SPOSOBÓW PODWYŻSZANIA SPRAWNOŚCI ROBOTNIKÓW.
FREDERICK W . TAYLOR (1856-1915) I JEGO FILOZOFIA : A) OPRACOWANIE PRAWDZIWEJ NAUKI ZARZĄDZANIA , TAK ABY MOŻNA BYŁO NP. USTALIĆ NAJLEPSZĄ METODĘ WYKONANIA KAŻDEGO ZADANIA. B) NAUKOWY DOBÓR PRACOWNIKÓW , TAK ABY MOŻNA BYŁO KAŻBEMU PRACOWNIKOWI PRZYDZIELIĆ PRACĘ , DO KTÓREJ NAJBARDZIEJ SIĘ NADAJE. C) NAUKOWE WYSZKOLENIE PRACOWNIKÓW I ICH DOSKONALENIE . D) BEZPOŚREDNIA , PRZYJAZDNA WSPÓŁPRACA MIĘDZY KIEROWNIKIEM I PRACOWNIKIEM.
INNI WSPÓŁTWÓRCY NAUKOWEJ ORGANIZACJI : HENRY L. GANTT (1861-1919) , FRANC B. I LLIAN M. GILBERTHONOWIE
OPRACOWALI TRÓJPOZYCYJNY PLAN AWANSÓW :KAŻDY PRACOWNIK WYKONUJE SWOJĄ PRACĘ , PRZYGOTOWUJE SIĘ DO AWANSU O JEDEN SZCZEBEL I SZKOLI SWOJEGO NASTĘPCE
OSIĄGNIĘCIA NAUKOWEJ ORGANIZACJI :
ZESPÓŁ LUDZI PRACUJĄCYCH RAZEM , Z KTÓRYCH KAŻDY REALIZUJE WPRAWDZIE JEDNO LUB PARE ZADAŃ , ZROBI WIĘCEJ , NIŻ TAKA SAMA LICZBA LUDZI, Z KTÓRYCH KAŻDY ZAJMUJE SIĘ WSZYSTKIMI ZADANIAMI NP. MOWOCZESNA LINI PRODUKCYJNA .

TECHNIKI SPRAWNOŚCIOWWO NAUKOWEGO ZARZĄDZANIA UŚWIADOMIŁYM , ŻE MOŻNA ZRACJONALIZOWAĆ LUB USPRAWNIĆ NARZĘDZIA I CZYNNOŚCI ZWIĄZANE Z OKREŚLONYM ZADANIEM. NAUKOWA ORGANIZACJA WIELKIE ZNACZENIE PRZYPISYWAŁA PROJEKTOWANIU METOD PRACY , ORAZ NAUKOWEMU DOBOROWI I DOSKONALENIU ROBOTNIKÓW.
OGRANICZENIA NAUKOWEJ ORGANIZACJI :
NAZBYT CZĘSTO WZROST WYDAJNOŚCI PROWADZIŁÓ DO ZWALNIANIA PRACOWNIKÓW LUB DO ZMIANY NORM PRACY , W WYNIKU CZEGO ROBOTNICY PRODUKOWALI WIĘCEJ ZA TE SAME STAWKI. NIE DOSTRZEGANO LUDZKIEGO DĄŻENIA DO ZADOWOLENIA Z PRACY.
- KLASYCZNA TEORIA ORGANIZACJI :
HENRI FAYOL (1841-1925) .PODZIELIŁ CZYNNIKI PRZEDSIĘBIORSTWA NA 6 GRUP: CZYNNOŚCI TECHNICZNE , HANDLOWE , FINANSOWE , OCHRONNE , RACHUNKOWE , KIEROWNICZE .
ZDEDFINIOWAŁ ZARZĄDZANIE ZA POMOCĄ 5 FUNKCJI :PLANOWANIE , ORGANIZOWANIE , ROZKAZYWANIE , KOORDYNOWANIE , KONTROLOWANIE.
14 ZASAD ZARZĄDZANIA FAYOLA : PODZIAŁ PRACY , AUTORYTET , JEDNOŚĆ ROZKAZODASTWA , JEDNOŚĆ KIEROWNICTWA , PODPORZĄDKOWANIE INTERESU OSOBISTEGO , INTERESOWI OGÓŁU , WYNAGRODZENIE , CENTRALIZACJA , HIERARCHIA , ŁAD , ODPOWIEDNIE TRAKTOWANIE PERSONELU , STABILNOŚĆ PERSONELU , INICJATYWA ,ESPRINT DE CORPS.
OSIĄGNIĘCIA KLASYCZEJ TEORII :

PRZETRWA TEZA , ŻE UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNICZE SĄ WE WSZYSTKICH RODZAJACH DZIAŁALNOŚCI. TEORIA TA UŁATWIA WYODRĘBNIENIE OBSZARÓW BĘDOCYCH PRZEDMIOTEM PRAKTYCZNEJ TROSKI KIEROWNIKÓW .
OGRANICZENIA KLASYCZNEJ TEORII :
KRYTYKOWANO ZASADY KLASYCZNEJ TEORII ORGANIZACJI ZA TO , ŻE SĄ ZBYT OGÓLNIKOWE NA POTRZEBY DZISIEJSZYCH ZŁOŻONYCH ORGANIZACJI.
2. SZKOŁA BECHAWIORALNA

POWSTAŁA W CZĘŚCI DLATEGO , ŻE KIEROWNICY NIE ZDOŁALI OSIĄGNĄĆ MAKSYMALNEJ WYDAJNOŚCI I PEŁNEJ HARMONI W MIEJSCU PRACY PRZY ZASTOSOWANIU KLASYCZNEGO PODEJŚCIA.
HUGO MUNSTERBERG (1863-1916) WYSUĄŁ TEZĘ , ŻE WYDAJNOŚĆ MOŻNA PODNIEŚĆ TRZEMA SPOSOBAMI : PRZEZ WYSZUKANIE ODPOWIEDNIEJ OSOBY , KTÓREGO CECHY UMYSŁU WYRÓŻNIAJĄ JAKO NAJLEPRZEGO WYKONAWCĘ DANEJ PRACY , PRZEZ NAJLEPRZEJ MOŻLIWOŚCI PRACY - IDEALNYCH WARUNKOW PSYCHOLOGICZNYCH ZWIĘKSZANIA PRODUKCJI , PRZEZ WYWIERANIE WPŁYWU PSYCHOLOGICZNEGO , KTÓRY NAZYWA „ NAJEPRZYM MOŻLIWYM EFEKTEM” , NAMOTYWACJĘ PRACOWNIKÓW.
ELTON MAYO I RUCH STOSUNKÓW WSPÓŁDZIAŁANIA . DOSZEDŁ DO WNIOSKU , ŻE PRACOWNICY BĘDĄ USILNIEJ PRACOWAĆ , JEŚLI UZNAJĄ , ŻE KIEROWNICTWO TROSZCZY SIĘ O ICH DOBROBYT I JEŚLI NADZÓR BĘDZIE IM POŚWIĘCAĆ SZCZEGÓLNĄ UWAGĘ.
OSIĄGNIĘCIA STOSUSNKÓW WSPÓŁDZIAŁANIA :
W PEWNYM SĘSIE MAYO ODKRYŁ OD NOWA STULETNIE STWIERDZENIE OWENA , ŻE OPŁACA SIĘ TROSKA O ROBOTNIKÓW , RZUCONO ŚWIATŁO NA ZNACZENIE STYLU KIEROWANIA I ZREWOLUCJONIZOWANIA KSZTAŁCENIA KIEROWNIKÓW . ZAINTERESOWANIU SIĘ DYNAMIKĄ GRUP.
OGRANICZENIE RUCHU STOSUNKÓW WSPÓŁDZIAŁANIA :
JAK SIĘ OKAZUJE , SPOŁECZNE ŚRODOWISKO STANOWISKA PRACY JEST TYLKO JEDNYM Z KILKU WZAJEMNIE POWIĄZANYCH WYNIKÓW KRZTAŁTUJĄCYCH WYDAJNOŚĆ . ODDZIAŁUJĄ NA NIĄ TAGŻE POZIOM PŁAC , TO CZY PRACA JEST INTERESUJĄCA , STRUKTURA I KULTURZ ORGANIZACYJNA .
OD STOSUNKÓW WSPÓLDZIAŁANIA DO NAUK BEHAWIORALNYCH :
MAYO I JEGO KOLEDZY BYLI PIONIERAMI W ZASTOSOWANIU METODY NAUKOWEJ DO BADANIA LUDZI W ŚRODOWISKU PRACY . W PÓŻNIEJSZYCH LATACH BADACZY PODDAWANO RYGORYSTYCZNIEJSZEMU KRZTAŁCENIU W NAUKACH SPOŁECZNYCH , STĄD STOSOWALI BARDZIEJ WYSZUKANE METODY BADAWCZE.
OSIĄGNIĘCIA SZKOŁY NAUK BEHAWIORALNYCH :
ODKRYCIA BEHAWIORYSTÓW SPOWODOWAŁY , ŻE KIEROWNICY STALI SIĘ BARDZIEJ WYCZULENI I WYRAFINOWANI W ODNIESIENIU DO PODWŁADNYCH.
OGRANICZENIA NAUK BEHAWIORALNYCH :

WIELU KIEROWNIKÓW UWAŻA , ŻE MODELE I TEORIE PROPONOWANE PRZEZ NAUKI BEHAWIORALNE SĄ ZBYT SKOMPLIKOWANE LUB ABSRAKCYJNE .
3. SZKOŁA ILOŚCIOWA
OSIĄGNIĘCIA TEORII DECYZJI :
METODY TEORII DECYZJI (SFORMALIZOWANE W MIARĘ ROZWOJU KOMPUTERÓW PROCEDURY BADAŃ OPERACYJNYCH) SĄ STOSOWANE W TAKICH DZIEDZINACH JAK PLANOWANIE PRODUKCJI LUB PLANOWANIE ROZKŁADU LOTÓW.
OGRANICZENIA TEORII DECYZJI :

TEORIA DECYZJI NIE POTRAFI JESZCZE SKUTECZNIE ROZWIĄZYWAĆ PROBLEMÓW DOTYCZĄCYCH CZŁOWIEKA W PRZEDSIĘBIORSTWIE.

PODEJŚCIE SYSTEMOWE ;

UMOŻLIWIA KIEROWNIKOWI SPOJRZENIE NA ORGANIZACJE JAKO NA CAŁOŚĆ , A ZAWSZE NA CZĘŚĆ SZERSZEGO ŚRODOWISKA ZEW.
TEORIA SYSTEMÓW ZWRACA UWAGĘ NA DYNAMICZNY I WZAJEMNIE POWIĄZANY CHARAKTER ORGANIZACJI I ZADAŃ KIEROWNIKA .
PODEJŚCIE SYTUACYJNE :
ZGODNIE Z TYM PODEJŚCIEM ZADANIEM KIEROWNIKÓW JEST USTALENIE , JAKA METODA W DANEJ SYTUACJI , W DANYCH WARUNKACH I W DANYM MOMENCIE NAJLEPIEJ ORZYCZYNI SIĘ DO OSIĄGNIĘCIA CELÓW KIEROWNICTWA.

---