Style kierowania
Na jakość stosunków międzyludzkich w zespole pracowniczym olbrzymi wpływ wywiera osobowość kierownika i jego styl kierowania. Szczególne znaczenie ma tu empatia, czyli umiejętność wczuwania się w sytuacje podwładnych i rozumienia ich oraz tolerancja, czyli zdolność do akceptacji odmiennych wartości, poglądów i postaw.
Na skuteczność przywództwa wpływa wiele czynników. Do najważniejszych należy zaliczyć:
Osobowość, doświadczenia i oczekiwania przywódcy - kierownicy wybierają styl, w którym czują się najwygodniej.
Oczekiwania i zachowania przełożonych - częste kopiowanie stylu przywództwa wyższych hierarchią kierowników przez kierowników niższego szczebla.
Cechy, oczekiwania i zachowania podwładnych - od akceptacji stylu przez podwładnych zależy jego efektywność, ważny jest ich poziom wykształcenia .
Wymagania zadania - natura obowiązków wpływa na stosowany styl przywództwa.
Kultura i zasady postępowania organizacji.
Oczekiwania i zachowania kolegów - często kierownicy naśladują styl swoich kolegów.
PRZYWÓDZTWO JAKO PROCES ODDZIAŁYWANIA NA PODWŁADNYCH.
Przywództwo to proces oddziaływania na podwładnych polegający na wykorzystaniu nie polegającego na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiągnięcie tych celów oraz pomagania w określaniu kultury grupy lub organizacji.
Przywództwo kierownicze to proces kierowania i wpływania na związaną z zadaniami działalność członków grupy. Przywództwo wiąże się z innymi ludźmi, nierównym podziałem władzy, wpływaniem na podwładnych. Źródła władzy kierownika to władza nagradzania, wymuszania, władza z mocy prawa, z odniesienia i władza ekspercka.
Nie odnaleziono żadnych istotnych cech wyróżniających osoby o zdolnościach przywódczych od pozostałych. Również nie można wyodrębnić jednorodnej grupy zachowań cechującej dobrego przywódcę, ponieważ różne zachowania sprawdzają się inaczej w różnych sytuacjach. Badacze doszli jednak do wniosku, że niektóre zachowania kierownicze są skuteczniejsze od innych.
KLASYFIKACJA INDYWIDUALNYCH STYLÓW KIEROWANIA
Styl kierowania to względnie trwały i powtarzalny sposób oddziaływania przełożonego na podwładnych dla pobudzenia i koordynacji ich działalności zespołowej zmierzającej do realizacji celów stojących przed organizacją.
Sposób, w jaki kierownik zespołu sprawuje władzę, ma niezwykle ważne znaczenie dla efektywności działania podległych mu pracowników. Efektywny kierownik to taki, który zapewnia swoim podwładnym poczucie siły zamiast niemocy, sprawia, że pracownicy czują się odpowiedzialni za własne zachowania, mają panowanie nad nimi i kontrolę. Dobry kierownik wykorzystuje swą władzę, aby wzbudzić zaufanie do własnej osoby.
W najbardziej popularnej typologii wyróżnia się trzy style kierowania:
autokratyczny (dyrektywny)
demokratyczny (integratywny
nieingerujący („leissez faire”)
W teorii kierowania mówi się też o tradycyjnym i nowoczesnym stylu kierowania.
STYL AUTOKRATYCZNY
Kierownik autokrata wydaje rozkazy, upiera się aby je wykonywano. Określa działalność poszczególnych grup bez pytania ich o zdanie. Samodzielnie udziela nagan i pochwał. Utrzymuje dystans w stosunkach z pracownikami.
Styl autokratyczny charakteryzuje centralizacja władzy, przewaga decyzji jednoosobowych i poleceń służbowych, duży dystans w kontaktach z podwładnymi itp.
Styl autokratyczny polega na tym, że szef sam dokonuje podziału pracy, nikogo nie pyta o zdanie, działa głównie przez polecenia i kary, utrzymuje wyłącznie służbowe kontakty z podwładnymi.
Autokraci dzielą się na:
surowych (apodyktyczni lecz sprawiedliwi, pryncypialni, nie delegują swoich uprawnień)
życzliwych (czują odpowiedzialność moralną za pracowników, chcą im stworzyć jak najlepsze warunki pracy, ale sami ustalają, co jest dla nich dobre)
nieudolnych (despotyczni, nieobliczalni, a ich stosunek do podwładnych zależy od chwilowego nastroju)
DEMOKRATYCZNY
Styl demokratyczny charakteryzuje decentralizacja władzy, partycypacja(uczestnictwo) w zarządzaniu, brak dystansu w układzie przełożony-podwładny itp.
Styl demokratyczny: szef demokrata zachęca grupę do podejmowania decyzji, dotyczących celów i zadań oraz ich przydzielania poszczególnym pracownikom. Koordynuje działania pracowników i deleguje swoje uprawnienia. Dba o dobre stosunki w grupie i uczestniczy w ich pracach.
Wyróżnia się dwa style kierowania demokratycznego:
zorientowany na zadania - ścisła kontrola podwładnych, by wywiązali się z zadań.
zorientowany na podwładnych - motywacja podwładnych zamiast ścisłej kontroli nad nimi.
Badania uniwersytetów w Ohio i Michigan dowodzą, że oceny podwładnych dotyczących skuteczności kierowników reprezentujących powyższe style zależą od sytuacji:
w siłach zbrojnych lepiej sprawdza się kierownik zorientowany na zadania
w dużych przedsiębiorstwach - kierownik zorientowany na ludzi
STYL NIEINGERUJĄCY
Szef daje dużą swobodę w planowaniu i organizowaniu zadań członkom grupy, którą kieruje. Stara się nie podejmować żadnych decyzji. Jest niezdolny do sprawowania władzy i kontroli.
Jak już wcześniej wspomnieliśmy oprócz powyższej klasyfikacji wyróżnia się podział stylów kierowania na:
styl tradycyjny
styl nowoczesny
STYL TRADYCYJNY
Podstawą stylu tradycyjnego była zasada 3K, co oznacza komenderowanie, koordynowanie i kontrolowanie, nowy styl zasadza się natomiast na regule 3W, która oznacza wymaganie, wspomaganie i wiązanie działań na zasadzie sprzężenia zwrotnego. W starym stylu dominują takie elementy jak:
polecenie
władza
autorytet
szczegółowe instrukcje
NOWOCZESNY
Podstawą nowoczesnego stylu kierowania są: partycypacja, informowanie, tworzenie wizji, wspieranie, konsultowanie oraz delegowanie uprawnień i odpowiedzialności.
SYTUACYJNE TEORIE KIEROWANIA
Sytuacyjny pogląd na przywództwo usiłuje:
ustalić, który z czynników sytuacji wpływających na zachowania przywódcze jest najważniejszy w danych okolicznościach
przewidzieć który styl przywództwa w tych okolicznościach będzie najbardziej odpowiedni.
MODEL FREDA FIEDLERA (TEORIA NLW)
Założeniem modelu jest to, że kierownikom trudno zmienić swe style kierowania, a próby dostosowania stylu kierownika do danej sytuacji są bezużyteczne.
Instrumentem pomiaru modelu jest stopień oceny danego kierownika przez jego najmniej lubianego współpracownika (NLW). Jeżeli współczynnik NLW jest wysoki kierownik jest zorientowany na stosunki międzyludzkie i uwzględnia uczucia ludzi. Kierownicy o niskim współczynniku NLW chcą doprowadzić przede wszystkim do wykonania pracy.
Badania Fiedlera objęły następujące zmienne sytuacyjne:
stosunki między przywódcą a członkami grupy
strukturę zadania - ustrukturyzowaną bądź nie
pozycję władczą - dotyczącą zakresu władzy przywódcy
Przywódcy o niskim wskaźniku NLW najskuteczniej działają w sytuacjach skrajnych (bardzo duża władza i wpływy lub bardzo mała władza i wpływy), zaś przywódcy o wysokim NLW - w sytuacjach, gdzie mieli umiarkowaną władzę i wpływy.
MODEL ŚCIEŻKI DO CELU MARTINA EVANSA I ROBERTA HOUSE'A.
Model zakłada, że motywacja danej osoby zależy od oczekiwania nagrody i jej atrakcyjności. Przywódca jest traktowany jako źródło nagród. Evans twierdzi, że najważniejsza jest możliwość przydzielenia nagród oraz wyjaśnienie, co podwładni muszą zrobić, by je uzyskać. Kierownik zorientowany na pracowników oferuje duży wachlarz nagród, natomiast kierownik zorientowany na zadania lepiej powiąże nagrody z efektywnością podwładnych.
House wyróżnił zmienne sytuacyjne pomagające w doborze najskuteczniejszego stylu przywództwa:
Osobiste cechy podwładnych - ocena własnych uzdolnień oraz wagi swej działalności.
Wymagania miejsca pracy.
Czynniki środowiska: rodzaj zadań podwładnych, oficjalny system władzy w organizacji, grupa robocza (jej zintegrowanie, stosunek do pracy).
EWOLUCYJNA TEORIA PRZYWÓDZTWA PAULA HERSEYA I KENETHA BLANCHARDA.
Najskuteczniejszy styl przywództwa zależy od dojrzałości podwładnych. Chęci przyjmowania przez nich odpowiedzialności za powierzone zadania, doświadczenia i umiejętności związanych z zadaniem.
Stosunki między kierownikiem a podwładnymi przechodzą przez cztery fazy:
Znaczna orientacja na zadania, zapoznanie podwładnych z przepisami i regułami (nie można ich jeszcze uważać za kolegów).
Większa orientacja na stosunki z pracownikami, jednak nadal duża również na zadania - pracownicy nie chcą jeszcze przejmować pełnej odpowiedzialności.
Zrezygnowanie ze stylu dyrektywnego, duża orientacja na stosunki - udzielanie poparcia, okazywanie życzliwości.
Mała orientacja na zadania i stosunki, ograniczenie poparcia i zachęt, pracownicy są „na swoim”.
INNE SPOJRZENIE NA STYLE KIEROWANIA
Amerykański teoretyk organizacji R. Likert wyróżnia cztery style kierowania:
autokratyczny
autokratyczny życzliwy
konsultacyjny
partycypacyjny
Kierownik autokratyczny, czyli despotyczny nie dba o personel, nie ma do niego zaufania, sam podejmuje decyzje, stosuje określony system nagród i kar, motywuje strachem i sankcjami, nie uwzględnia żadnych pomysłów racjonalizatorskich personelu.
Kierownik autokratyczny życzliwy stara się być dobrym kolegą personelu, ale traktuje pracowników z dystansem, wydaje polecenia w taki sposób, żeby sprawić wrażenie, że uwzględnia życzenia podwładnych, stosuje system nagród, ale nie rezygnuje z atmosfery obawy przed sankcjami. Solidarność w grupie jego podwładnych jest słaba.
Kierownik stosujący styl konsultacyjny to taki, w którym kierownik średnio dba o personel. Decyzje podejmuje po konsultacji z pracownikami. Stosuje głównie system nagród, sankcje tylko okazjonalnie. W jego zespole panuje dość silna solidarność.
Kierownik stosujący styl partycypacyjny kierownik reprezentuje wysoki poziom dbałości o personel. Stosunki z podwładnymi są serdeczne i pełne zaufania. Grupa uczestniczy w podejmowaniu decyzji. Kierownik stosuje system nagród premiując aktywne uczestnictwo w działaniach grupy. W zespole jest bardzo silna atmosfera solidarności.
Inny teoretyk, również Amerykanin G. S. Sergie przeprowadza klasyfikację uwzględniając przede wszystkim osobowość kierownika i wyróżnia style:
osobisty
impulsywny
bezosobowy
zbiorowy
spokojny
Styl osobisty charakteryzuje egocentryzm kierownika, autorytarne podejmowanie decyzji, przekonanie o nieomylności oraz wysoki poziom dyscypliny i kontroli. Kierownik bywa też zmienny w nastrojach, emocjonalny w ocenach pracowników. Jest tytanem pracy i na ogół bywa przedsiębiorczym człowiekiem.
Styl bezosobowy polega na tym, że kierownik nie jest zaangażowany emocjonalnie. Jest racjonalny, powściągliwy i zachowuje dystans wobec personelu. Stosuje ścisły podział kompetencyjny, nie musi podejmować decyzji operacyjnych ze względu na wystarczający stopień decentralizacji.
Styl zbiorowy to odpowiednik stylu demokratycznego.
Styl spokojny. Jego podstawowymi cechami są: ład, spokój, powaga i ograniczona kolegialność.
Koncepcję Blacka i Moutona rozwinął W. J. Reddin. Stworzył on skrzynkę kierowania uwzględniającą trzeci wymiar, czyli orientację na efektywność.
Z modelu tego wynika osiem podstawowych stylów kierowania:
bierny (inaczej wcześniej omawiany styl nieingerujący
biurokratyczny charakteryzuje się tym, że kierownik nie orientuje się ani na zadania, ani na ludzi, jest jednak efektywny, ściśle przestrzega zasad i przepisów
altruistyczny charakteryzuje się orientacją, na kontakty z ludźmi (odpowiednik stylu demokratycznego)
promocyjny preferuje efektywność i kontakty z ludźmi. Od kierownika altruisty różni się tym, że wymaga i zachęca do pracy
autokratyczny - zorientowany wyłącznie na zadania (omawiany wcześniej)
autokratyczny życzliwy - nastawiony na efektywność i kontakty z ludźmi. Jest odmianą stylu autokratycznego
kompromisowy - uwzględnia zarówno orientację na ludzi jak i na zadania, ale w praktyce przy podejmowaniu decyzji nie potrafiący tego założenia zrealizować. Decyzje podejmuje pod naciskiem faktów dokonanych, albo pod bardzo silną presją otoczenia
realizacyjny - jest zorientowany zarówno na ludzi, zadania oraz efektywność. Silnie angażując się w wykonanie zadania jak i w indywidualne sprawy ludzi stwarza bardzo silną motywację do pracy. Stara się, by współpracownicy byli współtwórcami planów pracy i korzysta z ich uwag i sugestii. Stara się kojarzyć potrzeby indywidualne z celami instytucji
Trudno jest znaleźć jeden wzorcowy styl kierowania. Wśród badaczy dominuje podejście sytuacyjne, które zakłada relatywizm oceny stylu kierowania. Zależy ona bowiem od specyficznych warunków funkcjonowania zespołów ludzkich. Uważa się, że kierownik jest tym efektywniejszy im szerszy posiada repertuar stylów kierowania i im lepiej potrafi dobrać najwłaściwszy styl do danej sytuacji w zakładzie pracy.
Przy wyborze stylu kierowania należy rozważyć trzy siły:
siłę kierownika - jego wiedzę, wartości i doświadczenia.
siłę podwładnych - kierownik może dopuścić się większej swobody, gdy podwładni pragną niezależności, są odpowiedzialni, identyfikują się z celami organizacji, mają dostateczną wiedzę i doświadczenie.
siłę sytuacji - styl preferowany w organizacji, istotę zadań grupy roboczej, presję czasu, uwarunkowania środowiskowe.
Najskuteczniejsi są kierownicy elastyczni, potrafiący dobierać właściwe zachowania do odpowiednich sytuacji. Badania wykazują, że kierownicy są potencjalnie bardzo elastyczni w reagowaniu na zmianę sytuacji. Elastyczność umożliwia dokonywanie korekt, gdy rzeczywistość odbiega od naszych przewidywań.