Kadry i gospodarka zasobami ludzkimi.
Najważniejszym zasobem organizacji są ludzie, którzy dostarczają jej swoją pracę, uzdolnienia, twórczość i energię. Do najistotniejszych zadań kierownika należy dobór szkolenia i doskonalenie ludzi, którzy najbardziej pomogą organizacji w realizacji jej celów. Bez kompetentnych osób organizacja albo zdążać będzie do nieodpowiednich celów, albo napotka trudności w realizacji właściwych celów, jeśli nawet zostaną one ustalone.
Funkcja kadrowa kierownictwa polega na naborze, obsadzaniu, szkoleniu i doskonaleniu członków organizacji. Struktura zatrudnienia danej organizacji zmienia się w czasie.
Proces kadrowy można traktować jako systematyczną procedurę, służącą zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach we właściwym czasie.
Poszczególne etapy procesu kadrowego:
Planowanie zasobów ludzkich
Planowanie zasobów ludzkich ma zapewnić ciągłe i stosowne zaspokajanie kadrowych potrzeb organizacji. W planowaniu posługujemy się:
analizą czynników wewnętrznych,
analizą czynników otoczenia,
Planowanie zasobów ludzkich obejmuje cztery podstawowe etapy:
Planowanie dla zaspokojenia przyszłych potrzeb. czyli Ilu ludzi, o jakich kwalifikacjach będzie potrzebnych, aby organizacja mogła funkcjonować w możliwej do przewidzenia przyszłości?
Planowanie dla zapewnienia równowagi w przyszłości. czyli Ilu spośród obecnie zatrudnionych przypuszczalnie nadal będzie pracować w organizacji? Różnica miedzy tą liczbą a liczbą potrzebnych pracowników prowadzi do następnego etapu.
Planowanie rekrutacji i doboru lub redukcji. czyli W jaki sposób organizacja pozyska potrzebną jej liczbę pracowników?
Planowanie doskonalenia. czyli Jak należy pokierować szkoleniem i ruchem poszczególnych osób w organizacji, aby zapewnić jej ciągły dopływ doświadczonego i kompetentnego personelu?
Podczas realizacji tych etapów kierownik programu planowania zasobów ludzkich musi uwzględnić plan strategiczny organizacji. Zasadnicza strategia organizacji oraz szczegółowe cele, zadania i taktyka realizacji tej strategii określają potrzeby kadrowe. Na przykład strategia nastawiona na wewnętrzny rozwój oznacza, że trzeba będzie zatrudnić dodatkowych pracowników. Strategia oparta na wykupywaniu innych przedsiębiorstw wskazuje na potrzebę zatrudnienia kierowników mających doświadczenie w kierowaniu nowo nabytymi firmami.
Podstawowymi elementami planowania zasobów ludzkich są: prognozowanie i przegląd zasobów ludzkich.
Prognozowanie jest próba oceny przyszłych potrzeb kadrowych organizacji, polega na przewidzeniu potrzeb kadrowych niezbędnych do utrzymania wzrostu i wykorzystania przyszłych możliwości. Progności starają się przewidzieć liczbę, rodzaj i kwalifikacje ludzi potrzebnych w przyszłości: określić zakresy obowiązków, które będą musiały być wykonywane: ustalić, jaka wiedza i jakie umiejętności będą potrzebne członkom organizacji.
Przegląd zasobów ludzkich ocenia istniejące zasoby ludzkie organizacji. Po wykonaniu prognoz poszukujemy informacje o obecnym personelu organizacji. Potrzebne są dwa rodzaje informacji: Czy członkowie organizacji mają kwalifikacje odpowiednie do ich pracy? Czy pracują efektywnie? Odpowiedzi na te pytania umożliwiają planistom porównanie silnych i słabych stron personelu organizacji z przyszłymi potrzebami. Powinno się położyć szczególny nacisk na wyszukanie wewnątrz organizacji istniejących umiejętności i potencjału, gdyż zazwyczaj ekonomiczniej jest awansować z wewnątrz, niż prowadzić nabór, zatrudniać i szkolić ludzi nowo zatrudnionych z zewnątrz.
W przeglądzie zasobów ludzkich ocenia się kwalifikacje i efektywność każdego człowieka w organizacji. W każdym wydziale szereguje się pracowników według jakości ich pracy. Uzyskane w ten sposób informacje dają kierownikom wyższych szczebli pogląd na wydajność personelu każdego wydziału. Oprócz oceny efektywności można analizować wiek i wykształcenie każdego pracownika, możliwość jego awansowania, ewentualne potrzeby dodatkowego szkolenia.
Następnym etapem przeglądu zasobów ludzkich jest opracowanie szczegółowego planu następstwa lub tablicy kadry rezerwowej. Tablica kadry rezerwowej przedstawia stanowiska w organizacji, osoby obecnie zajmujące te stanowiska, ewentualnych kandydatów na te stanowiska oraz stopień ich przygotowania do objęcia tych stanowisk.
Te dwa elementy zapewniają kierownikom informacje potrzebne im do zaplanowania pozostałych etapów procesu kadrowego, jak nabór czy szkolenie.
Nabór
Celem naboru jest zebranie dostatecznie dużej grupy kandydatów i wybranie spośród nich kwalifikowanych pracowników.
Nabór ogólny, właściwy w przypadku pracowników wykonawczych, następuje wtedy, gdy organizacja potrzebuje pracowników określonego rodzaju.
Nabór wyspecjalizowany, dotyczący zazwyczaj kierowników wyższych szczebli lub specjalistów, następuje wtedy, gdy organizacja poszukuje osoby określonego rodzaju.
Ważną częścią etapu naboru jest pisemne określenie treści i lokalizacji każdego stanowiska. Na szczeblu wykonawczym nosi to nazwę opisu pracy, na szczeblu kierowniczym nazywamy opisem stanowiska.
Po sporządzeniu opisu stanowiska opracowuje się specyfikacje zatrudnienia lub posady. Specyfikacja zatrudnienia określa wykształcenie, doświadczenie i cechy osobowe, potrzebne do skutecznego pełnienia obowiązków związanych z danym stanowiskiem.
Nabór następuje na rynku pracy, spośród będących do dyspozycji ludzi o kwalifikacjach odpowiednich dla danej organizacji. Rynek pracy zmienia się w czasie zależnie od zmian czynników otoczenia.
Źródła, do których kierują się działy kadr w celu zaspokojenia potrzeb związanych z naborem, zależą od tego, czy na miejscu są do dyspozycji odpowiedni ludzie oraz od rodzaju stanowisk, które należy obsadzić.
Ze wszystkich form wyszukiwania potencjalnych pracowników najczęściej stosowana i najskuteczniejsza jest ustna wiadomość. W większości organizacji coraz więcej pracowników na wszystkich szczeblach zatrudnianych jest w wyniku osobistych kontaktów. W karierze zawodowej zazwyczaj większość ofert wynika z bezpośrednich rekomendacji i listów polecających. Z punktu widzenia planowania własnej kariery najprzydatniejszy jest szeroki zakres kontaktów osobistych i układy.
Rekrutacja z zewnątrz. (kierowników i specjalistów)
Dla większości dużych przedsiębiorstw głównym źródłem nowych talentów kierowniczych i specjalistycznych są szkoły wyższe. Niemal wszystkie szkoły mają biuro zatrudnienia, z którym zazwyczaj współdziała przedstawiciel przedsiębiorstwa w celu ustalenia terminarza spotkań i rozprowadzenia broszurek. Ujemną stroną rekrutacji w szkołach wyższych jest jej dość duży koszt.
Rekrutacja wewnątrz.
Polityka taka polega na rekrutacji i awansowaniu pracowników z wewnątrz organizacji i posiada trzy ważne zalety:
Osoby dobierane z wewnątrz już znają daną organizację i jej członków, zwiększa się zatem prawdopodobieństwo ich powodzenia.
Polityka awansowania z wewnątrz sprzyja pobudzeniu lojalności i skłania członków organizacji do zwiększonych wysiłków.
Rekrutacja lub awansowanie z wewnątrz na ogół mniej kosztuje niż zatrudnienie z zewnątrz organizacji.
Głównymi wadami tej polityki są:
ograniczenie liczby utalentowanych kandydatów, spośród których organizacja może wybierać;
zmniejszenie szansy na to, że wejdą do niej ludzie o nowych poglądach;
DOBÓR
Dobór polega na podejmowaniu decyzji. Organizacja decyduje o wystawieniu oferty pracy, natomiast kandydat o tym, czy praca odpowiada jego potrzebom i celom. Proces jest jednostronny, gdy kandydat jest wysoko kwalifikowany i o jego osobę zabiega kilka firm, lub gdy jest kilku kandydatów na to stanowisko, wówczas to firma wybiera pożądanego pracownika.
Procedura selekcji składa się z 7 etapów: ( może się różnić w zależności od organizacji)
Wypełnienie podania
( formalne wyrażenie chęci zatrudnienia, zawiera podst. informacje o kandydacie, zawiera pytania, które ocenią jego powodzenie na danym stanowisku pracy )
Udzielenie wstępnego wywiadu
( szacuje czy kandydat nadaje się na szukane stanowisko, przykładowo może być zapytany o oczekiwane wynagrodzenie, doświadczenie zawodowe)
Testowanie
( mierzy umiejętności i zdolność uczenia się; głownie testy przeprowadzane na komputerach,)
Sprawdzenie wiarygodności
( ustalenie czy dane z CV są prawdziwe, można sprawdzić referencje od poprzedniego pracodawcy, )
Wywiad szczegółowy
(celem jest znalezienie informacji, które nie zostały zawarte w CV, np. okres bezrobocia, chorobowe; prowadzony przez pracownika działu zasobów ludzkich lub kierownika, któremu kandydat ma podlegać, ustalenie dodatkowych informacji)
Badania lekarskie
( czy może wykonywać dany zawód, jakie są schorzenia, zakładana jest wtedy karta zdrowia pracownika)
Oferta pracy
(jeżeli przejdzie wszystkie poprzednie etapy pozytywnie i chce pracować dla danej firmy przyjmuje ofertę pracy jednocześnie może negocjować wynagrodzenie, urlop, itp)
Przy doborze pracownika najważniejszym etapem jest wywiad szczegółowy, powinien być realistyczny i oparty na faktach, wcześniej przemyślanych i starannie zaplanowany, tak aby można było przewidzieć efektywność pracownika na danym stanowisku. Wszyscy, którzy odpowiedzieli na daną ofertę pracy dostają na tym etapie te same pytania, co ułatwia porównanie odpowiedzi.
Źle przygotowane wywiady mogą być powodem późniejszych błędów w zatrudnieniu.
Występują 3 wady wywiadów wyróżnione przez Richarda Nahrbassa:
Nierównowaga sił, prowadzący jest rutyniarzem w tym co robi, jest rozluźniony, a kandydat jest spięty w przeciwieństwie do pracodawcy
Sztuczne zachowanie kandydata, kandydat chcą przypodobać się pracodawcy opisuje swoją osobę w lepszym świetle, tak aby bardziej odpowiadała na oczekiwania na daną posadę
Nieużyteczne pytania zadawane przez pracodawcę nie dające informacji potrzebnych do ustalenia czy ktoś nadaje się na dane stanowisko. Może to oznaczać tyle, że pytający jest niedoświadczony albo nieprzygotowany, np. „Niech pan opowie o sobie”
Optymalnym procesem wywiadu są tzw. Realistyczne wywiady, obie strony otwarcie przedstawiają plusy i minusy danej firmy.
Dobór kierownika to najważniejsza decyzja o zatrudnieniu w całej firmie, gdyż kierownik odpowiada za prowadzenie przedsiębiorstwa. Ich dobór zależy od sprawdzenia kwalifikacji jakimi dysponują.
Organizacje mogą zatrudnić doświadczonych kierowników. Na ogół efektywność z przeszłości, z poprzedniej pracy, jest podstawą do przewidzenia skuteczność w przyszłości. Doświadczeni kierownicy będą intensywnie sprawdzani i rozliczani z dokonań w poprzedniej pracy. Nie zawsze jednak jest to podstawa do przyjęcia do pracy. Możliwe że kierownik miał dobry zespół podwładnych, a sam nie wykazywał porządnych cech. Wówczas trzeba wrócić do wywiadu prowadzonych przez kierowników wyższych szczebli. Często poszukuje się u kandydatów cech takich jak opanowanie, pewność siebie, zdolność życia z innymi, skuteczne działanie pod presją.
Do firm przyjmuje się także niedoświadczonych kierowników zaraz po studiach wyższych, którzy przechodzą przez całą drabinę pozycji w organizacji. Zaczynają na najniższych posadach, żeby poznać firmę od każdej strony, co będzie skutkować w przyszłości. Często sprawdzana jest aktywność kandydata już podczas studiów, czy był członkiem samorządu, redaktorem dziennika akademickiego itp.
Inną metodą sprawdzenia kandydata są ośrodki oceny. Pierwsze z nich otworzone w czasie II Wojny Światowej do wybierania specjalnych agentów wywiadowczych USA. Dziś służą do oceniania efektywności kandydata na kierownika. Kandydat jest testowany w rożnego rodzaju symulacjach, a jego zachowanie notują obserwatorzy.
WPROWADZENIE DO PRACY
Wprowadzenie do pracy ma zapewnić pracownikowi podstawowe informacje niezbędne do swobodnego i skutecznego działania na danym stanowisku. Powinien wiedzieć o codziennej rutynie pracy, historii organizacji, tego jak działa, co produkuje, co oferuje klientom, a także dane dotyczące zasad i regulaminów panujących w pracy.
Pracownicy przyjmowani do pracy często czują niepokój, chcą dobrze dogadywać się z kolegami z pracy, wywiązać się z powierzonych im zadań. Program wprowadzenia do pracy obejmuje zmniejszenie napięcia związanego z nowa posadą, zachęcenia pracownika do pytania o interesujące go sprawy, tak aby ułatwić mu zaaklimatyzowanie się w pracy.
Skutki pierwszych doświadczeń w pracy odgrywają ważną rolę dla rozwoju dalszej kariery pracownika.
David Berlew i Douglass T. Hall stwierdzili, że wyzwania pierwszej pracy współgrały z postępem w dalszej karierze zawodowej. Osoby, które dostawy wymagające przyswajały wysokie normy efektywności i były lepiej przygotowane do przyszłych wyzwań. Osoby z łatwymi zadaniami okazywały mniejszą motywację. Po 5 latach Pierwsza grupa pracowników znalazła się wyżej w hierarchii niż ta druga, z brakiem odpowiedniej motywacji.
PROGRAMY SZKOLENIA
Programy szkolenia służą utrzymaniu i podnoszeniu obecnej efektywności, programy doskonalenia rozwijają umiejętności potrzebne w pracy. Jeżeli pracownik ma silną motywacje to można taką osobę łatwo nauczyć umiejętności zachowań jakie potrzebne będą mu na jego stanowisku pracy, natomiast szkoląc doświadczonego możemy spotkać się z tym, że nie będzie chciał zmienić sposobu pracy do którego się przyzwyczaił.
Potrzeby szkolenia można ustalić na podstawie:
ocena efektywności ( wynik pracownika przyrównany do normy )
analiza wymagań stanowiska ( sprawdzanie umiejętności i wiedzy pracownika niezbędnych na danym stanowisku )
analizy organizacyjna ( szukanie odchyleń w pracy organizacji )
przegląd zasobów ludzkich ( opinie pracowników na temat problemów w codziennej pracy i wywnioskowanie sposobów ich zwalczania )
Szkolenia można przeprowadzić na stanowisku pracy (rotacja stanowisk, staż, terminowanie ) lub poza nim (ćwiczenia, symulacje, inscenizacje, wykłady, seminaria, pokazy filmów). Doskonalenie kierowników dziś przebiega uwzględniając różnice między poszczególnymi osobami, ich uzdolnienia i osobowość.
Istnieją 4 główne metody doskonalenia pracy kierowników :
Wychowanie - szkolenie przez bezpośredniego przełożonego, jest ono najskuteczniejsza metodą
Rotacja stanowisk - przechodzenie różne stanowiska w firmie.
Stanowiska szkoleniowe, np. asystent
Planowanie działania - przydzielenie ważnych zadań co zwiększa doświadczenie i umiejętności pracownika.
Jest także inny sposób szkolenia czyli wzorowanie ale jest to sposób niesformalizowany.
Możemy odróżnić także metody z oderwaniem od stanowiska pracy są to kursy i programy uniwersyteckie.
Każdy kierownik powinien oceniać efektywności swoich podwładnych. Może to robić na dwa sposoby: nieformalny lub systematyczny. Nieformalny polega na codziennym mówieniu pracownikowi jakie zadania wykonuje dobrze, a co robi źle. Natomiast sposób drugi, systematyczny przekazuje pracownikowi informacje na temat jego sprawności co pół roku lub co rok. Wówczas kierownik może wyszukać kandydatów do podwyżki i awansu.
FORMALNA OCENA
Może przybrać 4 postaci: może być oceną podwładnego przez przełożonego, co jest najczęściej spotykane, oceną podwładnego przez grupę przełożonych. Trzecim sposobem oceny jest pisemna ocena grupy jego kolegów stosowana w akademiach wojskowych w celu wyłonienia przywódcy. Istnieje także ocena przełożonych przez podwładnych stosowana na uczelniach w ocenie profesorów.
PRZEMIESZCZENIA
Awanse, przeniesienia, degradacje i zwolnienia są ważnym elementem gospodarowania zasobami ludzkimi. Awanse motywują ludzi do wytężonego wysiłku, ale muszą być sprawiedliwe, tylko takie są zachętą dla pracowników.
Przeniesienia z kolei mogą dać pracownikowi nowe umiejętności na innym stanowisku, a także mogą stanowić uzupełnienie wolnych wakatów w firmie.
Jeżeli dany pracownik jest mało efektywny to wówczas należy przenieść lub nawet zdegradować na stanowisko mniej wymagające, jest to sposób rzadko stosowany, częściej stosowane jest zwolnienie z pracy. Nie jest ono zawsze przejawem braku kompetencji pracownika, ale mogło być spowodowane miejscem pracy, osobą przełożonego albo brakiem możliwości awansu. Jest to często wyjście korzystne dla obu stron.