Wydział Zarządzania

Kierunek studiów: Zarządzanie

Monika Strugała

124098

Joanna Szafran

124100

Sylwia Staroń

Strategia Zarządzania Zasobami Ludzkimi

Grupa Lotos S. A.

Praca zaliczeniowa

Prowadzący:

Dr Krystyna Kmiotek

Rzeszów 2014

Rozdział I

1. Opis działalności firmy

Grupa LOTOS jest jednym z największych i najbardziej efektywnych koncernów naftowych w Europie. Pod względem przychodów ze sprzedaży osiągniętych w 2011 r. zajmuje drugie miejsce w grupie 500 największych firm w Polsce oraz szóste wśród 500 największych przedsiębiorstw w Europie Środkowo-Wschodniej.

Zajmuje się wydobyciem i przerobem ropy naftowej oraz sprzedażą hurtową i detaliczną wysokiej jakości produktów naftowych. Produkuje i dostarcza m.in. benzynę bezołowiową, olej napędowy, olej napędowy do celów opałowych (lekki olej opałowy), paliwo lotnicze oraz ciężki olej opałowy. Specjalizuje się także w produkcji i sprzedaży olejów smarowych
i asfaltów. Średnio co trzeci pojazd w Polsce jeździ na paliwie pochodzącym z rafinerii Grupy LOTOS. Produkty marki LOTOS obecne są w 75 krajach świata.

1. Wizja i misja firmy

Misją Grupy Kapitałowej Grupy LOTOS S.A. jest innowacyjny i zrównoważony rozwój
w obszarze poszukiwań i wydobycia oraz przerobu węglowodorów, handlu produktami najwyższej jakości, zapewniający trwały wzrost wartości dla akcjonariuszy i osiąganie pełnej satysfakcji klienta, umożliwiający stałe doskonalenie i korzystanie z potencjału pracowników, realizowany w sposób odpowiedzialny wobec społeczeństwa, przyjazny dla środowiska naturalnego, zgodny z polityką bezpieczeństwa energetycznego.

Grupa Kapitałowa Grupy LOTOS S.A. dąży do tego, by być najlepiej ocenianą firmą naftową
w regionie Morza Bałtyckiego pod względem:

• jakości produktów naftowych

• jakości obsługi klienta

• profesjonalnego zarządzania

1. Strategia rozwoju firmy

Priorytety działalności Grupy LOTOS S.A. określają zapisy strategii na lata 2011-2015
i kierunki rozwoju do 2020 roku. Grupa koncentruje się na dynamicznym rozwoju segmentu poszukiwawczo-wydobywczego węglowodorów i poprawie efektywności handlowej
w powiązaniu z optymalizacją procesów rafineryjnych i logistyki.

Istotny wpływ na stopień realizacji zakładanych w strategii celów mają efekty pomyślnie zakończonego w 2010 roku Programu 10+, dzięki któremu moce przerobowe rafinerii
w Gdańsku wzrosły do ponad 10 mln ton ropy naftowej rocznie.

Nadrzędny cel strategiczny Grupy LOTOS S.A. Budowa wartości dla akcjonariuszy poprzez optymalne wykorzystanie dostępnych zasobów intelektualnych i materialnych oraz realizację programów rozwojowych w obszarach: poszukiwawczo-wydobywczym, przerobu ropy oraz handlowym z poszanowaniem idei zrównoważonego rozwoju, którą koncern definiuje, jako dążenie do stałego ograniczania oddziaływania na środowisko naturalne przy jednoczesnym docenieniu kapitału intelektualnego i doświadczenia pracowników.

Rozdział II

Analiza otoczenia zewnętrznego

(Analiza na rynku pracy, demograficzna, bezrobocie)

Główna siedziba spółki Lotos znajduję się w województwie pomorskim, w Gdańsku. Pomimo, że Spółka działa na obszarze całego kraju, a także za jego granicami, to jednak
w województwie pomorskim zatrudnionych jest najwięcej pracowników Grupy Lotos S.A.

Pomorska gospodarka plasuje się w czołówce wśród polskich województw. Charakteryzuje się ponadprzeciętnym eksportem w przeliczeniu na jednego mieszkańca. Gospodarka zawsze była związana z morzem, z budową i naprawą okrętów oraz obsługą portów. Przez port w Gdyni przechodzi ponad 80 procent wszystkich kontenerów napływających do Polski drogą morską. Cechą ostatnich lat jest prężny rozwój szkutnictwa: w małych stoczniach powstają zarówno nowoczesne jachty, jak i repliki średniowiecznych łodzi. Istotne źródło dochodów stanowi rekreacja nadmorska.

Pomorskie zamieszkuje 1 442 598 (2010) osób w wieku produkcyjnym (68% ogółu ludności). W roku 2010 współczynnik aktywności zawodowej w tej grupie ludności wyniósł 71,5%. W tym samym roku współczynnik zatrudnienia dla tej grupy  ukształtował się na poziomie 64,8 proc. Wskaźnik aktywności ekonomicznej ludności powyżej 15. roku życia wyniósł w Pomorskiem 1 689 000 osób (III kwartał 2011). Wskaźnik zatrudnienia w sektorze przedsiębiorstw – w grudniu 2011 r. pracowało tu 288 097 osób.

 

Istotną daną jest też przeciętne miesięczne wynagrodzenie brutto, które wynosi 3733,21 zł (IV 2012).

Struktura zatrudnienia w województwie Pomorskim:

• 7,10% w rolnictwie,

• 31,50% w przemyśle,

• 51,40% w usługach.

Struktura demograficzna w województwie Pomorskim:

• Ludność w wieku produkcyjnym - 1 442 598

• Osoby pracujące - 744  874

• Pozostający bez zatrudnienia - 110 900

 

Stopa bezrobocia w  województwie pomorskim wynosi 11,1% (IV 2012) (zarejestrowanych jest 110 900 (IV 2012) osób bezrobotnych).

Z kwartalnego raportu Barometr Manpower Perspektyw Zatrudnienia, powstałego na podstawie badania agencji zatrudnienia ManpowerGroup, wynika, że zdecydowana większość polskich pracodawców z optymizmem patrzy w przyszłość. Wyniki raportu wskazują, że w I kw. 2014 r. 13% przebadanych firm deklarowało zwiększenie zatrudnienia, a 9% przewidywało redukcję etatów. Prognoza netto zatrudnienia13 dla Polski w I kw. 2014 r. przed korektą sezonową osiągnęła poziom +4% i +9% po uwzględnieniu sezonowej korekty. Dla porównania w I kw. 2013 r. osiągnięto odpowiednio poziom -6% przed korektą i -1% po korekcie sezonowej. W ujęciu rocznym w obu przypadkach oznacza to wzrost prognozy o 10 punktów procentowych.

Województwo Pomorskie posiada duży potencjał rozwoju rynku pracy. Inicjowane są tutaj programy wspierające rozwój przedsiębiorczości, a także podniesienie poziomu kompetencji mieszkańców.

Wojewódzki Urząd Pracy w Gdańsku zaplanował w swoim programie na 2014 r. zadania
z zakresu aktywizacji zawodowej i społecznej.

Oto jedynie niektóre z nich:

1. Punkt konsultacyjny ds. przedsiębiorczości – polegający na prowadzeniu przez cały rok punktu konsultacyjnego, w którym można uzyskać informacje dotyczące zakładania działalności gospodarczej. Adresatami są osoby zainteresowane zakładaniem indywidualnej działalności gospodarczej. Oczekiwanym rezultatem jest rozwój indywidualnej działalności gospodarczej.

2. Warsztaty z zakresu uruchamiania indywidualnej działalności gospodarczej, mające na celu wspieranie uruchamiania indywidualnej działalności gospodarczej oraz rozwój przedsiębiorczości. Warsztaty będą realizowane zgodnie z opracowanym programem z uwzględnieniem potrzeb i oczekiwań grup odbiorców, przygotowanie merytoryczne do prowadzenia warsztatów, przygotowanie prezentacji, materiałów

szkoleniowych, kart pracy, przygotowanie organizacyjne warsztatów, przeprowadzenie naboru, przeprowadzenie i podsumowanie zajęć.

Adresatami są osoby planujące rozpoczęcie działalności gospodarczej, osoby planujące rozwój kariery zawodowej, osoby szukające pomysłu na aktywność zawodową, studenci i absolwenci szkół wyższych. Oczekuje się przeprowadzenia 5 warsztatów z tej tematyki.

1. Kierunek na pracę - wzmocnienie mobilności na pomorskim rynku pracy to projekt systemowy mający na celu wzmocnienie mobilności na pomorskim rynku pracy, doprowadzenie uczestników projektu do zatrudnienia i udzielenie pomocy w jego utrzymaniu. Prowadzone będą działania promujące projekt i mobilność, ewaluacja projektu (wybór wykonawcy, badania ankietowe), Program Aktywizacji Zawodowej - rekrutacja uczestników, opracowywanie Indywidualnych Planów Doprowadzenia do Zatrudnienia w ramach Programu Aktywizacji Zawodowej, wsparcie uczestników projektu w podjęciu i utrzymaniu zatrudnienia, w tym poradnictwo zawodowe, pośrednictwo pracy, szkolenia, pomoc psychologiczna, osobisty opiekun/coach, wsparcie mobilności uczestników projektu poprzez dofinansowanie przejazdów do pracy, zakwaterowania, dodatki relokacyjne, pomoc w przemieszczaniu się za pracą. Adresaci to osoby pozostające bez zatrudnienia zamieszkałe w województwie pomorskim (z wyłączeniem Trójmiasta), w tym osoby poniżej 25 r.ż., gotowe podjąć zatrudnienie poza dotychczasowym miejscem zamieszkania. Oczekiwane rezultaty to wsparcie w ramach projektu i opracowanie Indywidualnego Planu Doprowadzenia do Zatrudnienia dla 1000 osób, podjęcie lub kontynuacja zatrudnienia po zakończeniu udziału w projekcie przez 450 osób, wzmocnienie świadomości zalet mobilności mieszkańców województwa pomorskiego – kampania promująca mobilność.

2. Bezrobotni absolwenci szkół wyższych w województwie pomorskim w 2013 to projekt badawczy mający na celu zaprezentowanie informacji o kandydatach, studentach i absolwentach szkół wyższych pomorskich uczelni i o bezrobotnych absolwentach szkół wyższych zarejestrowanych w powiatowych urzędach pracy województwa pomorskiego. Planowane działania: Spotkanie WUP i US w Gdańsku ustalające zakres i harmonogram zadania, podpisanie porozumienia o współpracy między WUP i US w Gdańsku dotyczącej wspólnej publikacji, wystąpienie do powiatowych urzędów pracy województwa pomorskiego o dane do opracowania publikacji, zebranie danych i przygotowanie baz danych dla US w Gdańsku, przekazanie opracowanych baz danych do US w Gdańsku, opracowanie
   i zatwierdzenie ostatecznej wersji publikacji, wyłonienie wykonawcy wydruku i druk publikacji, upowszechnianie publikacji. Adresaci to władze samorządowe, publiczne służby zatrudnienia, uczelnie wyższe, Akademickie Biura Karier, organy prowadzące szkoły ponadgimnazjalne, szkolni doradcy zawodowi i inne instytucje zainteresowane. Oczekiwane rezultaty: przygotowanie i wydanie drukiem publikacji.

3. Prowadzenie i obsługa Rejestru Instytucji Szkoleniowych którego celem jest zbieranie i aktualizowanie informacji o instytucjach szkoleniowych i ich ofercie.

Planowane działania: Wpisywanie, aktualizowanie, wykreślanie instytucji szkoleniowych mających siedzibę na terenie województwa pomorskiego. Adresaci to instytucje rynku pracy, pracodawcy, wszyscy zainteresowani. Oczekiwane rezultaty to Posiadanie aktualnej bazy instytucji szkoleniowych województwa pomorskiego, uprawnionych do prowadzenia szkoleń finansowanych ze środków publicznych, która umożliwia dostęp do aktualnych danych, takich jak: liczba i charakterystyka instytucji, certyfikaty i akredytacje, potencjał kadrowy, tematyka szkoleń, oferta instytucji szkoleniowych.

Krajowe otoczenie makroekonomiczne

Rok 2013 był kolejnym okresem spowolnienia gospodarczego w Polsce. Według wstępnych szacunków realny PKB w porównaniu z 2012 r. wzrósł o 1,3%-1,5%. Będzie to najniższe tempo wzrostu od 2009 r. Główną przyczyną takiej sytuacji jest osłabienie dynamiki popytu krajowego oraz spowolnienie wzrostu wielkości produkcji sprzedanej w przemyśle i budownictwie. Jednocześnie inflacja wyraźnie wyhamowała do poziomu 0,9%.

Wraz z niższym wzrostem gospodarczym w 2013 r. zakłada się zwiększenie bezrobocia w Polsce. Rynek szacuje, że stopa bezrobocia na koniec 2013 r. wyniosła 13,4%, tj. tyle samo co na koniec roku poprzedzającego. Jednocześnie w 2013 r. płace w sektorze przedsiębiorstw wzrosły w porównaniu z 2012 r. o niecałe 3%.

Rynek paliw w Polsce

Popyt na paliwa na rynku krajowym jest pochodną ogólnej sytuacji gospodarczej kraju i regionu. Krajowy rynek paliw w ostatnich dwóch latach zmagał się z rozwojem szarej strefy wywołanym wysokimi cenami paliw oraz dekoniunkturą gospodarczą. W szarej strefie dokonuje się przede wszystkim obrotu olejem napędowym,, który do Polski sprowadzany jest z pominięciem procedur, a co za tym idzie nie jest rejestrowany w oficjalnych statystykach. Oficjalny poziom konsumpcji oleju napędowego w 2013 roku wyniósł 11,3 mln ton i było o 6% niższy niż
w analogicznym okresie roku poprzedniego. Szacunki POPiHN wskazują, że rozmiar szarej strefy w obrocie paliwami w 2013 roku mógł wynosić nawet 12%. Pomimo niekorzystnych trendów na krajowym rynku, olej napędowy w dalszym ciągu był głównym paliwem transportowym w Polsce, a jego udział w konsumpcji krajowej

wyniósł w 2013 roku 65,5% (prognoza).

W 2013 roku krajowy rynek benzyn odzwierciedlał tendencje zachodzące w innych częściach Europy i kontynuował spadek. Zapotrzebowanie na benzynę w 2013 roku spadło o blisko 3% (100 tys. ton), do poziomu 3,7 mln ton i podobnie jak w latach poprzednich było wynikiem utrzymywania się wysokiego poziomu cen detalicznych. Dodatkowo niekorzystne tendencje gospodarcze takie jak wysoki poziom bezrobocia i związana z tym mniejsza mobilność kierowców oraz wzrost efektywności parku samochodów związany z odnawianiem floty, przyczyniły się do spadku zapotrzebowania na produkt W obliczu utrzymujących się wysokich cen benzyny w 2013 roku na popularności zyskało tańsze paliwo substytucyjne, jakim jest LPG. W 2013 roku szacowane zużycia paliwa wynosiło 2,3 mln ton (1,5% wzrost r/r), a wzrost zapotrzebowania odnotowano zarówno w segmencie sprzedaży autogazu jak i w segmencie sprzedaży gazu na inne potrzeby w tym grzewcze.

W przypadku lekkiego oleju opałowego rok 2013 był rokiem kontynuowania trendu spadkowego z poprzednich lat i spadku popytu o kolejne 8%, do poziomu 862 tys. ton. Spadek zainteresowania lekkim olejem opałowym wynika głównie z rosnącej popularności alternatywnych paliw grzewczych. W 2013 roku odnotowano zwiększone zapotrzebowanie na paliwo lotnicze. Blisko 9% wzrost zapotrzebowania to skutek rosnącej konkurencji na krajowym rynku paliwa lotniczego i przełamania dominacji jednego dostawcy (Petrolotu), co wpłynęło na wzrost konkurencyjności polskiego rynku paliwa lotniczego w stosunku do alternatywnych rynków zaopatrzenia w paliwo lotnicze.

Rozdział III

Analiza otoczenia wewnętrznego

(struktura zatrudnienia , procesy kadrowe, ocena pracownicza, rozwój pracowników motywacja itp.)

1. Struktura organizacyjna Grupy Lotos S.A. oraz informacje o posiadanych przez spółkę oddziałach (zakładach)

W strukturze organizacyjno-zarządczej Grupy LOTOS S.A., która przedstawia podział pracy, powiązania między funkcjami i zadaniami realizowanymi w Spółce oraz ustala podporządkowanie jednostek organizacyjnych, jak również przedstawia obowiązującą hierarchię zarządzania, na dzień 31 grudnia 2013 roku funkcjonowały następujące jednostki organizacyjne:

• 16 pionów, w tym 5 podległych bezpośrednio Dyrektorowi Generalnemu,

• 36 biur,

• 16 działów,

• 8 zakładów.

Pion to grupa komórek organizacyjnych przyporządkowanych określonym członkom kadry kierowniczej, posiadającym uprawnienia decyzyjne w zakresie prowadzonej działalności, wyodrębnionych głównie wg kryterium realizowanych funkcji. Podstawowym zadaniem biura jest wspomaganie procesu decyzyjnego odpowiednio Dyrektora Generalnego lub dyrektorów pionów. Dział realizuje wyznaczoną funkcję, zaszeregowaną w hierarchii o szczebel niżej niż biuro. Zakład jest operacyjnym fragmentem przedsiębiorstwa realizującym bezpośrednio funkcje operacyjno – wykonawcze.

2. Struktura zatrudnienia w Grupie Lotos S.A.

Wyszczególnienie	Mężczyźni	Kobiety	Razem	Etaty
Stanowiska robotnicze	509	4	513	520
Stanowiska nierobotnicze	420	412	832	824
Razem	929	416	1345	1344

Tabela nr.1. Struktura zatrudnienia w Grupie LOTOS S.A. w podziale na rodzaj stanowiska pracy (stan na 31 grudnia 2013 roku)

Wykształcenie	Stanowiska nierobotnicze	Stanowiska robotnicze	Razem
			Ilość
doktorat	9	0	9
wyższe	664	110	774
policealne/pomaturalne	35	31	66
średnie	117	305	422
zasadnicze zawodowe	6	57	63
podstawowe	1	10	11
Razem	832	513	1345

Tabela nr.2 Struktura zatrudnienia w Grupie LOTOS S.A. w podziale na rodzaj wykształcenia (stan na 31 grudnia 2013 roku)

3. Umowy zawarte pomiędzy emitentem a osobami zarządzającymi oraz wartość wynagrodzeń, nagród lub korzyści wypłaconych osobomzarządzającym
   i nadzorującym Grupę Lotos S.A.

Członkowie Zarządu	Krótkoterminowe świadczenia pracownicze	Zarząd – jednostki zależne *	Razem wynagrodzenie wypłacone
Paweł Olechnowicz	319	1086	1405
Marek Sokołowski	358	641	999
Mariusz Machajewski	320	641	961
Maciej Szozda	323	641	964
Zbigniew Paszkowicz	260	641	813
Razem	1580	3562	5142

Tabela nr.3 Wynagrodzenie wypłacone członkom Zarządu Grupy LOTOS S.A. za 2013 rok (tys. zł)

* krótkoterminowe świadczenia pracownicze, wynagrodzenia wypłacone członkom Zarządu Grupy LOTOS S.A. z tytułu pełnienia funkcji we władzach spółek bezpośrednio i pośrednio zależnych

Członkowie Zarządu	Niezależna za 2012 (wypłacona w 2013)	Rezerwa za nagrodę za 2013
Paweł Olechnowicz	62,2	62,2
Marek Sokołowski	62,2	62,2
Mariusz Machajewski	62,2	62,2
Maciej Szozda	62,2	62,2
Zbigniew Paszkowicz	-	62,2
Razem	248,8	311,0

Tabela nr4. Nagrody roczne dla Członków Zarządu wypłacane w 2013 roku i niezależne za 2013 rok ( tys. zł)

*Kwoty zaokrąglone

**Kwoty uwzględnione w wypłaconym wynagrodzeniu w tabeli powyżej w ramach pozycji krótkoterminowe świadczenia pracownicze (wynagrodzenia)

Członkowie Rady Nadzorczej	Okres pełnienia funkcji	Razem wynagrodzenia wypłacone
Wiesław Skwarko	1.01 – 31.12.2013	41
Małgorzata Hirszel	1.01 – 31.12.2013	41
Michał Rumiński	1.01 – 31.12.2013	41
Oskar Pawłowski	1.01 – 31.12.2013	41
Marcin Majeranowski	1.01 – 31.12.2013	41
Agnieszka Trzaskalska	1.01 – 31.12.2013	41
Razem	-	246

Tabela nr. 5. Wynagrodzenie wypłacone członkom Rady Nadzorczej Grupy LOTOS S.A. za 2013 rok (tys. zł)

1. System kontroli programów akcji pracowniczych

W Grupie LOTOS S.A. w 2013 roku nie funkcjonował system kontroli programów akcji pracowniczych.

1. Pracownicy

Polityka personalna Grupy LOTOS charakteryzuje się podejściem strategicznym i kompleksowym. Strategia przekształcenia zasobów ludzkich w kapitał firmy uwzględnia dostosowanie struktury jakościowej i ilościowej do zmiennych warunków otoczenia, kształtowanie wewnętrznego rynku pracy oraz nagradzanie za efektywną pracę przy użyciu zróżnicowanych narzędzi motywowania.

1. Główne cele polityki personalnej w Grupie LOTOS

• optymalna alokacja i wykorzystanie zasobów ludzkich w Grupie Kapitałowej LOTOS,

• stworzenie odpowiednich warunków do realizacji zadań na oczekiwanym poziomie – poprawa kultury organizacyjnej (zmiana zachowań pracowników, wzrost motywacji i zaangażowania, praca zespołowa, poprawa komunikacji), zapewnienie poczucia bezpieczeństwa zatrudnienia (pakiet opieki medycznej, świadczenia socjalne, fundusz inwestycyjno-emerytalny itp.),

• maksymalne wykorzystanie umiejętności i wiedzy pracowników,

• doskonalenie systemu oceny okresowej pracowników poprzez dodatkowe powiązanie go z wyznaczeniem celów i zadań rozwojowych,

• zapewnienie odpowiednich warunków do efektywnego rozwoju i praktycznego zastosowania nabywanej wiedzy i umiejętności (projekt szkoleniowo-rozwojowy Akademia LOTOS),

• doskonalenie systemów motywacyjnych – powiązanie motywacji materialnej i niematerialnej z wynikami pracy,

• badanie opinii pracowników.

 

Zarząd Grupy LOTOS wyznacza politykę zarządzania zasobami ludzkimi w Grupie Kapitałowej LOTOS w zakresie doboru personelu, doskonalenia i rozwoju zawodowego, administracji personalnej, systemów motywacyjnych oraz spraw socjalnych. Głównym założeniem strategii zarządzania zasobami ludzkimi jest traktowanie pracowników jako najważniejszego kapitału firmy.

1. Uwarunkowania

W 2009 r. Grupa LOTOS kontynuowała realizację największego w skali kraju programu inwestycyjnego, tj. Programu 10+, co wiązało się m.in. z rozwojem nowych technologii i poszerzeniem asortymentu produktów handlowych. Uwarunkowania te miały wpływ na kształt polityki zarządzania zasobami ludzkimi w koncernie. Dzięki Programowi 10+ stworzone zostały nowe miejsca pracy, zacieśniono współpraca ze szkołami wyższymi w celu promowania wśród studentów kierunków studiów związanych z rozwojem branży, zainicjowano wspólnie z pracownikami i studentami wyższych uczelni technicznych prace naukowo-badawcze oraz przedsięwzięcia techniczne i technologiczne. Spółka rozszerzyła dotychczasową współpracę ze szkołami średnimi w zakresie rozwijania wśród młodzieży zainteresowania branżą petrochemiczną poprzez system stypendialny, przeprowadzanie konkursów tematycznych, dedykowane praktyki zawodowe na terenie firmy. Wszystkie te działania przyczyniły się do optymalizacji zatrudnienia w Grupie Kapitałowej oraz ukierunkowanego rozwoju zawodowego pracowników.

1. Wynagradzanie

Grupa LOTOS stara się, by wynagrodzenia w firmie były konkurencyjne na rynku pracy i jednocześnie atrakcyjne dla pracowników. Dla każdego ze stanowisk pracy określona została mediana rynkowa, stanowiąca wartość docelową, do której w założeniu wyrównane miały być wynagrodzenia wszystkich pracowników zarabiających poniżej tego poziomu. Mediany wyznaczone zostały na podstawie danych otrzymanych od firm zewnętrznych zajmujących się doradztwem personalnym.

Co kwartał przeprowadzana jest analiza wynagrodzeń zasadniczych pracowników i ich porównanie do ustalonych median rynkowych. Wtedy to przełożeni mają możliwość zwiększenia wynagrodzenia podległych pracowników do odpowiedniego poziomu. W związku z obowiązywaniem w 2009 r. Pakietu Antykryzysowego takiej analizy dokonano dopiero w IV kwartale. Regulację wynagrodzeń przeprowadzono w Grupie LOTOS w październiku 2009 r. Ponadto w drugim półroczu 2009 r. nastąpiła podwyżka wynagrodzeń zasadniczych pracowników większości spółek Grupy Kapitałowej LOTOS. 

1. Świadczenia socjalne

W Grupie LOTOS i spółkach zależnych objętych umową o prowadzeniu wspólnej działalności socjalnej zwiększony został odpis podstawowy na zakładowy fundusz świadczeń socjalnych, wynikający z Ustawy z dnia 4 marca 1994 r., do 100% przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia w gospodarce narodowej na każdego pracownika i 6,25% na każdego emeryta i rencistę. Pozwoliło to niemal w 100% zrealizować, zatwierdzony przez Zarząd i działające w spółce organizacje związkowe, preliminarz wydatków na 2009 r.

Grupa LOTOS objęła świadczeniami socjalnymi wszystkich swoich pracowników oraz ich dzieci, emerytów i rencistów, małżonków zmarłych emerytów. Regulamin korzystania z Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych w Grupie LOTOS pozwala udzielać uprawnionym pracownikom różnej formy pomocy socjalnej: od dofinansowania do wypoczynku letniego, poprzez rehabilitację dzieci z orzeczeniem o niepełnosprawności, aż po udzielanie pożyczek na cele mieszkaniowe i przyznawanie bezzwrotnych zapomóg osobom, które z przyczyn losowych znalazły się w trudnej sytuacji życiowej.

Wydatki na cele socjalne rosną w związku z dynamicznym rozwojem firmy oraz ze zwiększającą się liczbą pracowników, dla których dobre zarobki i bogata oferta socjalna stanowią dodatkowy atut przy wyborze pracy.

1. Rekrutacja w aspekcie Programu 10+

Grupa LOTOS prowadząc procesy rekrutacyjne, ma na uwadze wysokie kwalifikacje i umiejętności swoich pracowników oraz konieczność zapewnienia im możliwości rozwoju zawodowego. W związku z tym w pierwszej kolejności bierze pod uwagę aplikacje pracowników Grupy Kapitałowej LOTOS. Takie działania umożliwiają efektywny transfer wiedzy pomiędzy spółkami Grupy Kapitałowej. Równocześnie Grupa LOTOS prowadzi rekrutacje zewnętrzne, dzięki którym pozyskuje nowych pracowników, wzbogacających organizację w kwalifikacje niezbędne dla realizacji zadań stojących przed Grupą Kapitałową.

Wyjątkowymi projektami rekrutacyjno-szkoleniowym były zakończone w 2009 r. programy „Kadra 2009 – Program 10+” oraz „Kadra 10+”, które powstały na potrzeby realizacji Programu 10+ wiążącego się ze zwiększeniem zdolności przerobowej Grupy LOTOS. Inwestycja ta pociągała za sobą konieczność przeprowadzenia rekrutacji, zatrudnienia i przygotowania zawodowego pracowników w obszarze produkcji i handlu. Cele projektów zostały zrealizowane zgodnie z przyjętymi założeniami. Ponadto, również w aspekcie potrzeb kadrowych wynikających z Programu 10+, rozpowszechniono ideę dzielenia się wiedzą w organizacji oraz system przygotowania zawodowego pracowników poprzez programy rotacji. Aktualna ocena kompetencji uczestników programów pozwala zakładać, że sprostają postawionym przed nimi zadaniom sprzedaży większej ilości i szerszego asortymentu produktów handlowych koncernu. Wypracowana i zweryfikowana metodologia prowadzenia projektów posłuży do sprawnej realizacji kolejnych programów.

Na potrzeby realizacji projektu inwestycyjnego Program 10+ i wiążącej się z nim konieczności przygotowania nowych aparatowych, Spółka wdrożyła program certyfikowania wiedzy dla pracowników nowo zatrudnionych w obszarze produkcji. Celem projektu szkoleniowego było przekazanie wiedzy ogólnej niezbędnej do prawidłowego wykonywania zadań na stanowisku aparatowego. W ciągu dwutygodniowego cyklu szkoleń pracownicy poznają swoją pracę w szerokim kontekście technicznym i technologicznym. Zajęcia prowadziła specjalnie przygotowana grupa trenerów wewnętrznych składająca się ze specjalistów/ekspertów z poszczególnych dziedzin.

1. Praktyki i stypendia

Grupa Kapitałowa Grupy LOTOS czynnie wspiera rozwój naukowy i zawodowy studentów i uczniów. Co roku firma przyjmuje ponad sto osób na praktyki zarówno do Grupy LOTOS, jak i spółek zależnych: LOTOS Serwis, LOTOS Lab, LOTOS Oil, LOTOS Kolej i LOTOS Asfalt. Wśród praktykantów najliczniejszą grupę stanowią studenci Politechniki Gdańskiej z Wydziałów Zarządzania i Ekonomii, Elektroniki, Telekomunikacji i Informatyki, Mechanicznego, Chemicznego, Inżynierii Lądowej i Środowiskowej, Automatyki i Robotyki, Fizyki Technicznej i Matematyki Stosowanej. Ponadto w firmie praktykują studenci Uniwersytetu Gdańskiego, Wyższej Szkoły Bankowej, Wyższej Szkoły Międzynarodowych Stosunków Gospodarczych i Politycznych, Akademii Morskiej, Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Elblągu, Gdańskiej Wyższej Szkoły Humanistycznej, a także Politechniki Krakowskiej, Akademii Górniczo-Hutniczej, Politechniki Warszawskiej. Na praktyki zawodowe Spółka przyjmuje także uczniów z trójmiejskich szkół średnich.
Spółka stara się ułatwić studentom i absolwentom trójmiejskich uczelni przejście ze środowiska uczelnianego do zawodowego i wspierać ich w odnalezieniu się na rynku pracy. Dowodem na to jest coroczny udział w programie „Wakacyjny Staż”, organizowanym przez Urząd Miejski w Gdańsku pod patronatem Prezydenta Miasta Gdańska.
W ramach pogłębienia współpracy między biznesem a nauką, firma podpisała trójstronne porozumienie z Politechniką Gdańską i Akademią Górniczo-Hutniczą, które ma na celu wspieranie zdolnych, zaangażowanych i kreatywnych studentów. Przypieczętowaniem tej współpracy są fundowane stypendia studenckie. 

W ramach pogłębiania wzajemnych kontaktów między społecznością studencką a środowiskiem gospodarczym, Spółka corocznie funduje 15-20 staży studenckich i absolwenckich. Łącznie w 2009 r. zorganizowano na terenie Grupy Kapitałowej LOTOS 129 praktyk.
Począwszy od roku akademickiego 2004/2005 Spółka w sumie przyznała kwotę ponad 700 tys. zł na stypendia naukowe i nagrody dla 130 studentów i doktorantów Politechniki Gdańskiej oraz Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie.

1. Akademia LOTOS

Kluczowym projektem szkoleniowo-rozwojowym realizowanym od 2004 r. w Grupie Kapitałowej jest Akademia LOTOS. Jej misją jest wdrożenie kultury pracy i filozofii zarządzania, opartej o wzorzec pracownika świadomie uczestniczącego w tworzeniu wartości dodanej, wymaganej przez klientów i akcjonariuszy. Celem jest budowa partnerskiego zespołu pracowniczego tworzącego strukturę organizacji transparentnej, nowoczesnej, sprawnej i silnej, mogącej stawić czoła konkurentom – dużym firmom na rynku Unii Europejskiej.
Planując i realizując inicjatywy szkoleniowe, Spółka dba, aby przygotowywane projekty spełniały kluczowe założenia Akademii LOTOS:

• spójność – system szkoleń uwzględnia misję i strategię Grupy LOTOS, długofalowe plany rozwojowe firmy, jest powiązany z pozostałymi obszarami zarządzania zasobami ludzkimi,

• odpowiedzialność – za efekty szkoleń i rozwój odpowiadają wszyscy uczestnicy tego procesu,

• dostępność – szkolenia są przeznaczone dla wszystkich grup pracowniczych,

• ciągłość – planowanie rozwoju jest procesem ciągłym, powiązanym z wynikami systemu okresowej oceny pracowników, ścieżkami kariery, planami sukcesji oraz programami rozwojowymi przeznaczonymi dla poszczególnych grup pracowniczych,

• elastyczność – planowanie i wdrażanie szkoleń jest powiązane z monitorowaniem zmieniającego się otoczenia zewnętrznego firmy oraz ze zmianami w oczekiwaniach odnośnie kwalifikacji pracowników.

 

W ramach Akademii LOTOS Spółka realizowała w 2009 r. programy dedykowane, w tym:

• Program adaptacyjny dla pracowników nowo zatrudnionych: nowi pracownicy Grupy LOTOS w momencie zatrudnienia zostają objęci programem, którego celem jest efektywne wdrożenie do pracy, integracja z zespołem, a także zapoznanie z wartościami oraz kulturą organizacyjną Grupy Kapitałowej, procedurami i funkcjonowaniem rafinerii.

• Lider Przyszłości 2007-2009: program kompleksowego rozwoju pracowników o najwyższym potencjale, którego celem było zidentyfikowanie najbardziej wartościowych pracowników w firmie i dostarczenie im szerokich, ale ukierunkowanych możliwości intensywnego rozwoju zawodowego.

• Korporacyjna edycja Studiów Menedżerskich Master of Business Administration (MBA): Okres intensywnego rozwoju Grupy Kapitałowej LOTOS stawia wysokie wymagania wobec kadry zarządzającej. We współpracy z Gdańską Fundacją Kształcenia Menedżerów przygotowano korporacyjną edycję studiów MBA według programu walidowanego przez RSM Erasmus University. Założeniem programu, obok zdobycia najwyższych kwalifikacji menedżerskich na światowym poziomie, jest także wymiana doświadczeń oraz zintegrowanie środowiska menedżerskiego całej Grupy Kapitałowej.

• Szkoła Auditorów: głównym celem projektu jest przygotowanie odpowiednio wyszkolonych i doświadczonych auditorów, którzy będą prowadzić audity w poszczególnych spółkach Grupy Kapitałowej LOTOS w oparciu o najwyższe, jednolite standardy korporacyjne. W 2009 r. skupiono się na warsztatach wewnętrznych prowadzonych przez trenerów Spółki. Auditorzy, którzy po odbytym w 2008 r. cyklu szkoleń otrzymali Certyfikat Auditora Grupy Kapitałowej LOTOS, zostali zaproszeni do wzięcia udziału w warsztatach wiedzy o technologii, produktach, handlu, ochronie środowiska i BHP oraz zasadach auditowania w koncernie. Ponadto opracowano cykl szkoleń doskonalących dla certyfikowanych auditorów wewnętrznych. Zajęcia będą realizowane w ramach projektu rozwojowego dofinansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego w latach 2010-2011.

 

Bezpieczeństwo w miejscu pracy

Grupa Kapitałowa LOTOS, z uwagi na charakter swojej działalności, zwłaszcza zaś wobec skali inwestycji realizowanych w ramach Programu 10+ oraz tempa prac konstrukcyjno-montażowych, przywiązuje szczególną wagę do działań ukierunkowanych na stałe podnoszenie świadomości pracowników oraz wzrost ich zaangażowania w kwestie bezpieczeństwa pracy. Istotny jest poziom kultury bezpieczeństwa i związanej z nią odpowiedzialności wszystkich zatrudnionych. Dla osiągnięcia celów zakładanych w dziedzinie bezpieczeństwa pracy koncern podejmuje szereg ponadstandardowych inicjatyw służących propagowaniu problematyki BHP w sposób przystępny i angażujący pracowników. Dotyczy to nie tylko obowiązków, jakie na zakład produkcyjny nakładają przepisy prawa, ale i działań wynikających ze standardów i najlepszych światowych rozwiązań w zakresie ochrony zdrowia i bezpieczeństwa pracy. Wśród nieobligatoryjnych praktyk zrealizowanych przez Spółkę w 2009 r. należy wymienić:

• wykorzystywanie najlepszych dostępnych technik oraz stosowanie najwyższej jakości elementów technicznych w obszarze produkcji,

• informowanie pracowników o sytuacji w zakładzie, nowinkach światowych i krajowych z wykorzystaniem dostępnych środków komunikacji. Do najciekawszych inicjatyw mających na celu poprawę komunikacji w dziedzinie BHP wśród pracowników Grupy Kapitałowej LOTOS, należy zaliczyć:

  • zamieszczane w każdym numerze miesięcznika pracowników artykuły poruszające zagadnienia bezpiecznej pracy i ochrony zdrowia,

  • wydawanie kwartalnika BHP „Bezpiecznik”,

  • wydzielone gabloty „Bezpieczeństwo pracy” promujące pracę bez wypadków, prezentujące zgłoszone przez pracowników sytuacje niebezpieczne czy odpowiedzi na pytania otrzymywane za pośrednictwem skrzynek BHP lub poczty elektronicznej,

  • tablice „Wypadkowości” na terenie rafinerii, informujące o liczbie wypadków przy pracy i zarejestrowanych sytuacjach niebezpiecznych na terenie poszczególnych zakładów produkcyjnych i spółek,

  • panel „Bezpieczeństwo pracy” w intranecie umożliwiający pracownikom dostęp m.in. do materiałów promujących zdrowy i higieniczny tryb życia, filmów instruktażowych, materiałów szkoleniowych, nowinek światowych, konkursów wiedzy,

  • segregator „Bezpiecznej pracy” zlokalizowany na terenie zakładów produkcyjnych, zawierający materiały edukacyjne i dydaktyczne dotyczące bezpieczeństwa;

• rozwinięcie systemu szkoleń pracowniczych, w tym m.in.:

  • prowadzenie ćwiczeń doskonalących w zakresie właściwego reagowania pracowników w przypadku wypadku przy pracy, ogłoszenia alarmu chemicznego, ewakuacji z budynków, ćwiczenie scenariuszy awaryjnych zapisanych w Raporcie o bezpieczeństwie we współpracy z LOTOS Straż i Rafineryjną Służbą Ratowniczą,

  • szkolenia wyspecjalizowanej grupy pracowników produkcji w zakresie kompleksowego udzielania pierwszej pomocy przedlekarskiej do czasu przyjazdu lekarza.

 

Na szkoleniach wykorzystuje się m.in. film instruktażowy, materiał zdjęciowy, prezentacje multimedialne, gry dydaktyczne, warsztaty praktyczne w oparciu o pracę indywidualną i grupową.

Pod względem bezpieczeństwa pracy Grupa LOTOS jest dobrze oceniana przez przedstawicieli światowych koncernów, wizytujących rafinerię audytorów zewnętrznych oraz przedstawicieli firm ubezpieczeniowych. Prace idą w kierunku wypracowania wspólnych standardów bezpieczeństwa pracy w całej Grupie Kapitałowej oraz osiągnięcia poziomu wskaźnika wypadkowości LTIF poniżej średniej dla rafinerii europejskich. Program ciągłej poprawy warunków pracy wykorzystuje własne pomysły w tej dziedzinie oraz czerpie ze światowych rozwiązań w dziedzinie bezpieczeństwa pracy i bezpieczeństwa procesowo-technicznego.

Co roku w Grupie LOTOS wprowadza się nowe rozwiązania techniczne i organizacyjne mające na celu podniesienie poziomu świadomości i zaangażowania pracowników oraz zapewnienie bezpiecznych warunków pracy dla wszystkich osób przebywających lub pracujących na terenie przedsiębiorstwa.

Plany krótkoterminowe:

• program angażujący dla kadry kierowniczej mający na celu zmotywowanie pracowników do pracy zgodnie z obowiązującymi zasadami i procedurami bezpieczeństwa,

• promocja kultury bezpieczeństwa pracy poprzez organizację i zachęcenie pracowników do udziału w Światowym Dniu Bezpieczeństwa,

• wdrożenie systemu motywacyjnego nagradzania pracowników firm zewnętrznych za bezpieczne zachowania i promowanie właściwych postaw i zachowań.

Plany średnio- i długoterminowe:

• budowanie kultury bezpieczeństwa pracy w oparciu o zaangażowanie kadry kierowniczej i pracowników niższego szczebla,

• ujednolicanie standardów bezpieczeństwa pracy w Grupie Kapitałowej LOTOS,

• osiągnięcie poziomu wskaźnika wypadkowości LTIF poniżej średniej dla rafinerii europejskich poprzez eliminację zagrożeń wypadkowych, wdrożenie projektów związanych z poprawą warunków pracy z wykorzystywaniem najlepszych światowych rozwiązań i technik w tym zakresie.

Rozdział IV

Analiza SWOT w obszarze funkcji personalnej

Mocne strony	Słabe strony
Studia Menedżerskie Master of Business Administration dla kadry zarządzającej program motywacyjny dla pracowników promocja kultury bezpieczeństwa pracy program adaptacyjny dla nowo zatrudnionych pracowników program kompleksowego rozwoju pracowników szkoła auditorów program rotacji pracowników rozwinięty program praktyk i stypendiów dla studentów program certyfikowania wiedzy dla pracowników nowo zatrudnionych oraz na produkcji konkurencyjne na rynku pracy wynagrodzenia	duże koszty programów podnoszących kompetencje pracowników duże zróżnicowanie wynagrodzeń kadry kierowniczej i pracowników niższych szczebli
Szanse	Zagrożenia
programy aktywizujące bezrobotnych w regionie integracja europejska, napływ kadry z zagranicy położenie firmy w obszarze o dużym potencjale pracowniczym (Trójmiasto)	Często niska jakość szkoleń dla bezrobotnych Rosnąca konkurencja na rynku wynagrodzeń Niż demograficzny popyt na wykwalifikowana kadrę kierowniczą wahania stopy bezrobocia

Rozdział V

Strategia personalna

1. Misja personalna

Misją personalną w Grupie Lotos S.A. jest dążenie do rozwoju spółki poprzez podnoszenie kwalifikacji pracowników, programy aktywizujące, i podnoszące świadomość bezpieczeństwa pracy. Odpowiednie kształcenie pracowników jest podstawą do rozwoju organizacyjnego i technologicznego spółki. Grupa Lotos S.A. chce zostać pionierem w Polsce w obszarze zarządzania kadrami.

1. Wizja personalna

Grupa Lotos S.A dąży do tego aby była oceniana i kojarzona jako firma przyjazna pracownikom, lider w procesie zarządzania zasobami ludzkimi. Chce stać się rozpoznawalni na terenie całej polski jako pracodawca profesjonalny, uczciwy, otwarty i dbający o interesy pracowników.