Metody organizacji i zarządzania

Wykład I

Manufaktura– zakład produkcyjny, w którym produkcja masowa złożonego produktu końcowego odbywa się ręcznie i oparta jest na podziale pracy: poszczególne etapy produkcji wykonywane są przez pracowników wyspecjalizowanych w ich wykonywaniu.

Teorie organizacji i zarządzania

1. Klasyczna teoria zarządzania

2. Nurt behawioralny

3. Nurt ilościowy

4. Nurt systemowy

Teoria klasyczna

• Taylor- koncepcja naukowej organizacji pracy

• Chatelier- cykl działania zorganizowanego

• Fayol- nurt administracyjny

• Adamiecki- polski propagator zasad naukowej organizacji pracy

Zasady naukowej organizacji pracy wg Taylora

1. Rozwój naukowych metod pracy, które zastąpią stosowane dotąd metody „zdroworozsądkowe”

2. Wprowadzenie naukowych metod selekcji kandydatów oraz stopniowego kształcenia robotników i doskonalenia ich kwalifikacji w celu przydzielenia każdemu z nich pracy do której się nadaje

3. Zapoznanie robotników z naukową metodą organizacji pracy w celu umożliwienia im uzyskania jak najlepszych wyników w pracy.

4. Wprowadzenie podziału pracy i odpowiedzialności między robotników i dyrekcję oraz stworzenie warunków do ich przyjaznej współpracy

Podział pracy:

• Rozbicie elementów poszczególnych procesów na proste zadania, w których pracownicy specjalizują się tak długo, aż osiągną najwyższą sprawność.

Cykl działania zorganizowanego ( le Chatelier )

1. Określenie ścisłego i użytecznego celu.

2. Ocena środków i warunków umożliwiających osiągnięcie celu.

3. Przygotowanie niezbędnych środków.

4. Wykonanie zamierzonego działania.

5. Kontrola osiągniętych wyników i wyciągnięcie wniosków.

Nurt administracyjny (Fayol)

Podział na podstawowe czynności przedsiębiorstwa:

• operacje techniczne (produkcja),

• operacje handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana),

• operacje finansowe (poszukiwanie kapitałów, inwestowanie),

• operacje ubezpieczeniowe (ochrona dóbr i osób),

• operacje administracyjne.

Funkcje administracyjne

Powtarzalne czynności podejmowane przez podmiot zarządzający (przełożonego) wobec podmiotu zarządzanego (podwładnego)

Przewidywanie Organizowanie Rozkazywanie Koordynowanie Kontrolowanie	Funkcje zarządzania: Planowanie Organizowanie Motywowanie Kontrolowanie

Karol Adamiecki:

• równocześnie z H. Fayolem sformułował prawo podziału pracy i wynikającej z tego prawa specjalizacji.

• Sformułował prawo koncentracji, którego istotą jest łączenie wysoce wyspecjalizowanych komórek w celu wspólnego działania.

• Sformułował prawo harmonii, sprowadzające funkcjonowanie systemu wytwórczego do działań jak najbardziej zsynchronizowanych.

• Jako pierwszy użył metody chronometrażu.

Znaczenie nurtu klasycznego:

• Zwiększenie indywidualnej wydajności pracy.

• Opracowanie naukowych zasad działania.

• Wykorzystanie do badania pracy zdobyczy nauk technicznych, fizjologii, ekonomii.

Sześć zasad nurtu klasycznego:

• standaryzacja – wytwarzanie identycznych produktów tymi samymi metodami, podobieństwo systemów organizacyjnych i zarządzania, procedur i zachowań ludzi,

• specjalizacja - prowadząca do zwiększenia wydajności pracy,

• synchronizacja – koordynacja działań,

• koncentracja – rozbudowa i łączenie jednostek organizacyjnych,

• maksymalizacja – orientacja na zwiększenie wydajności pracy, produkcji, sprzedaży, wielkości organizacji itp.,

• centralizacja – przejmowanie uprawnień decyzyjnych przez wyższe szczeble hierarchiczne.

Nurt behawioralny:

Podstawowe tezy nowego podejścia do zarządzania:

1. świat dorosłego człowieka jest zorientowany na działalność zawodową,

2. praca jest aktywnością grupową,

3. grupy społeczne powstające w środowisku pracy w znacznym stopniu kontrolują zachowania członków grupy,

4. jednostka jest motywowana nie tylko czynnikami ekonomicznymi, lecz także psychospołecznymi,

5. każda grupa ma wewnętrzną strukturę i własny system wartości,

6. podstawową funkcją grupy jest chronienie jej przed ingerencją z zewnątrz i niedyskrecją jej członków.

Szkoła stosunków międzyludzkich –założenia

• Chęć zaspokojenia potrzeb społecznych, a szczególnie potrzeby przynależności i uznania, to podstawowy czynnik motywujący pracowników do działania.

• Wprowadzone przez naukową organizację pracy rozdrobnienie pracy zmniejsza możliwości zaspokojenia potrzeb społecznych pracowników podczas wykonywania zadań, a to sprawia, że poszukują satysfakcji w ramach stosunków nieformalnych.

• Efektywność i niezawodność działań pracowników zależy od ich pozytywnego stosunku do organizacji jako całości.

• Wysoki poziom zadowolenia pracowników można osiągnąć dzięki stosowaniu technik zarządzania, które prowadzą do decentralizacji procesu decyzyjnego i włączenia w jego przebieg wszystkich grup pracowniczych.

Model organiczny- cechy

• Decentralizacja procesu decyzyjnego.

• Skupienie uwagi na grupach a nie na jednostkach.

• Uznanie zaufania za siłę bardziej integrującą pracowników niż władza.

• Traktowanie przełożonego nie tylko jako przedstawiciela władzy, lecz także jako element systemu komunikacji wewnętrznej.

• Położenie większego nacisku na odpowiedzialność niż na zewnętrzną kontrolę.

Nurt potencjału ludzkiego:

• Hierarchiczna teoria potrzeb (Maslow)

• Czynniki motywacyjne (wzrostu) i higieny

• Teorie X i Y (McGregor)

Hierarchiczna teoria potrzeb:

• Potrzeby fizjologiczne

• Potrzeby bezpieczeństwa fizycznego i psychicznego

• Potrzeby społeczne

• Potrzeby szacunku

• Potrzeby samorealizacji

Fredrick Herzberg:

Na satysfakcję z pracy (lub jej brak) wpływają zróżnicowane czynniki, wśród których można wyróżnić:

• Czynniki powodujące zadowolenie (motywacyjne)

• Czynniki powodujące brak niezadowolenia (higieny)

Czynniki motywacyjne:

• Dążenie do osiągnięć w pracy.

• Przeświadczenie, że wysiłek włożony w wykonanie zadania zostanie dostrzeżony i doceniony.

• Zwiększenie poczucia odpowiedzialności i przyjmowanie większego zakresu obowiązków.

• Osiągnięcie wyższej pozycji społeczne w środowisku w wyniku większego wysiłku w realizację zadań.

• Treść pracy dająca możliwość samorealizacji.

• Możliwość rozwoju dzięki zwiększaniu wiedzy i doświadczenia zawodowego.

Czynniki higieny:

• Wynagrodzenie

• Bezpieczeństwo w pracy

• Warunki pracy

• Polityka przedsiębiorstwa

• Kompetencje przełożonych

Teorie X i Y:

• Teoria X odzwierciedla poglądy klasyków organizacji i zarządzania.

• Teoria Y zakłada, że istnieje możliwość integracji celów organizacji z celami indywidualnymi.

Teoria X:

• Ludzie czują niechęć do pracy, co powoduje, że starają się jej unikać,

• muszą być zmuszani do pracy, kontrolowani i motywowani karami,

• większość osób woli, aby nimi kierowano, stara się unikać odpowiedzialności, ma niewielkie ambicje i poszukuje bezpieczeństwa.

Teoria Y:

• Ludzie nie nienawidzą pracy – fizyczny i umysłowy wysiłek przy pracy jest dla nich czymś równie naturalnym jak zabawa i wypoczynek,

• wolą samokontrolę niż kontrolę zewnętrzną i kary

• nie unikają zaangażowania i odpowiedzialności,

• są zdolni do kreatywności i oryginalności,

• w obecnych organizacjach intelektualny potencjał pracowników nie jest w pełni wykorzystywany.

Behawioralny model OiZ zakłada:

• ograniczenie hierarchii organizacyjnej i wynikającego z niej podziału władzy,

• zastąpienie formalnego autorytetu przełożonego przez autorytet oparty na kompetencjach,

• grupowe rozwiązywanie konfliktów na drodze negocjacji,

• mieszany model decyzyjny, w którym decyzje strategiczne są podejmowane przez kierownictwo po konsultacji z niższymi szczeblami,

• powiązanie aktywności pracowników z celami przedsiębiorstwa poprzez włączenie ich w proces decyzyjny.

Nurt ilościowy:

• badania operacyjne (np.. optymalizacja transportu)

• przetwarzanie numeryczne jako główny sposób dochodzenia przez kierownictwo do decyzji

• prognozowanie skutków zmian w oparciu o zależności zawarte w modelach ekonometrycznych

• prognozowanie przyszłości w oparciu o modele

Nurt systemowy:

• nie zajmuje się poszczególnymi segmentami organizacji, a traktuje je jako jednolity i celowy system złożony z wzajemnie powiązanych części

• daje to kierującemu możliwość spojrzenia na organizację jako na całość oraz świadomość, że działalność dowolnego segmentu systemu bardziej lub mniej wpływa na działalność każdego innego segmentu