Funkcje organizacji: przechowują wiedzę, tworzą kariery, wpływają na otoczenie.

Organizacje są jednocześnie systemami sztucznymi i naturalnymi. Systemami sztucznymi gdyż ludzie konstruują je świadomie dla realizacji mniej lub bardziej określonych celów i misji. Systemami naturalnymi gdyż składają się z pojedynczych uczestników i grup społecznych dążących do zaspokojenia własnych potrzeb oraz realizacji własnych celów.

Organizacja w sensie instytucjonalnym: system społeczno-techniczny utworzony sztucznie dla realizowania określonych misji, wartości i celów, posiadających wewnętrzna strukturę łączącą w funkcjonalną całość elementy i części wchodzące w jego skład.

Organizacja w sensie czynnościowym: czynność organizowania, czyli świadomego i celowego porządkowania zbioru działań, działających podmiotów, zasobów i instrumentów działania.

Organizacja w sensie atrybutowym: to cecha rzeczy złożonej(często czynności), np. mówiąc o instytucji, procesie, czynnościach, że są dobrze zorganizowane, używamy pojęcia organizacji w znaczeniu oceny i atrybutu.

Rodzaje organizacji: gospodarcze (nastawione na zysk), użyteczności publicznej, administracji państwowej i samorządowej, militarne i policyjne, społeczne, religijne.

Model organizacji wg Leavitta: Cele i zadania (misja, wiązka celów, drzewo celów, zadania), struktura formalna (hierarchia, instrukcje), technologia (know-how, wytwarzanie, przetwarzanie danych), ludzie (postawy, kwalifikacje, umiejętności)

Hierarchia celów organizacyjnych: przetrwanie i rozwój-> zrównoważone funkcjonowanie-> maksymalizacja zysku/budżetu ->wytwarzanie społecznie użytecznych dóbr i usług-> realizacja konkretnych zamierzeń, działań, zadań i przedsięwzięć.

Cele organizacji gospodarczych- rentowność, pozycja na rynku, innowacje, sprawność działania, stan zasobów, odpowiedzialność społeczna.

Funkcje celów- nadają jednolity kierunek działania uczestnikom organizacji, sprzyjają planowaniu, mogą być źródłem motywacji, są podstawą kontroli.

Percepcja- proces poznawczy polegający na subiektywnym odzwierciedleniu przez człowieka osób, przedmiotów, zjawisk i procesów.

Bariery percepcji: spostrzeganie selektywne, efekt halo, zakładamy podobieństwo, tworzenie stereotypów, błąd pierwszego wrażenia, samospełniająca się przepowiednia.

Efekt halo- zniekształcenie poznawcze, polegające na tym iż na podstawie jednego lub kilku pojedynczych elementów oceniamy całość zdarzenia w określony sposób.

Komponenty postawy: emocjonalny, mierzony przez psychologiczne wskaźniki, werbalne oświadczenia nt. uczuć(np. nie lubię swojego szefa); behawioralny, mierzony przez obserwowane zachowania, werbalne oświadczenia nt. intencji (np. chcę być przeniesiony do innego działu); poznawczy, mierzony przez skalę postaw, werbalne oświadczenia nt. przekonań (np. jestem przekonany, że mój szef faworyzuje innych w biurze)

Dysonans poznawczy polega na tym że informacje które jednostka uzyskuje z otoczenia są sprzeczne z jego oczekiwaniami. Stan wzbudzający przykre napięcie emocjonalne i motywacyjne do podejmowania czynności których celem staje się zrealizowanie dysonansu.

Grupa- co najmniej dwie osoby, które wchodzą ze sobą w regularne stosunki dla realizacji określonych celów.Przyczyny powstawanie grup- przyciąganie interpersonalne, działalność grupy, cele grupy, zaspokojenie potrzeby przynależności, korzyści instrumentalne.

Cechy grup- struktura ról, normy zachowań, wielkość grupy, spoistość, przywództwo nieformalne.

Zespół roboczy- grupa wykonująca pracę kolektywną, wymagającą wspólnych wysiłków, generująca pozytywny synergizm.

Grupa robocza- grupa, w której interakcje służą głównie dzieleniu się informacjami i podejmowaniu decyzji pomagających każdemu członkowi wywiązać się ze swoich obowiązków.

Różnice między grupą a zespołem: cel (Z: wspólne działania; G:wymiana informacji) Synergizm (Z:dodatni ; G:neutralny) odpowiedzialność (Z:indywidualna i wspólna; G:indywidualna) umiejętności (Z:komplementarne; G:przypadkowe i różnorodne)

Rodzaje zespołów: funkcjonalne, problemowe, samokierujące, interfunkcjonalne, wirtualne.

Typy grup: nieformalne lub interesu, funkcjonalne, problemowe.

Fazy rozwoju zespołów: etap wstępny-> formowanie-> burzenie się-> normalizacja-> efektywność-> przygotowania do rozwiązania zespołu.

Kultura organizacyjna ujmuje przedsiębiorstwo jako swego rodzaju system kulturowy. Organizacje rozwijają oryginalne wzorce, orientacje, systemy wartości i myślenia wraz z wyrażającymi je symbolami, które wyciskają swoje piętno na zachowaniu pracowników wobec organizacji i jej otoczenia. Powstaje w wyniku długotrwałego procesu uczenia się i posiada swoją historię.

Poziomy kultury wg Scheina: założenia podstawowe: stosunek do otoczenia, prawda, natura człowieka, natura ludzkich działań, natura ludzkich stosunków; normy i standardy: maksymy, ideologie, wytyczne zachowań, zakazy; systemy symboli: język, rytuały, ubrania, formy stosunków.

Typy kultury wg Deala i Kennedy’ego: „wszystko albo nic”, „chleba i igrzysk”, analityczna kultura przedsięwzięć, kultura procesu.

Kultura organizacyjna: innowacyjność i podejmowanie ryzyka, stabilność, agresywność, orientacja na zespołowość, orientacja na ludzi, orientacja na wyniki, koncentracja na szczegółach.

Struktura organizacyjna- to zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji. Wynikiem ich wykorzystania jest konkretny układ elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań. Jest rezultatem: podziału pracy, podziału władzy, koordynacji i integracji elementów i działań.

Cechy struktury organizacyjnej: strukturalizacja elementów- konfiguracja (stopień zróżnicowania w pionie i poziomie ról i pozycji), centralizacja (stopień skoncentrowania uprawnień do podejmowania decyzji na poszczególnych szczeblach hierarchii albo stopień autonomii poszczególnych szczebli w prowadzeniu działań); Strukturalizacja działań- specjalizacja (stopień ograniczenia dowolności uczestników w wyborze zadań organizacyjnych), standaryzacja (stopień ograniczenia dowolności działań przez niepisane zwyczaje i ujednolicone sposoby postępowania), formalizacja (stopień ograniczenia dowolności podejmowanych działań przez przepisy)

Otoczenie bliższe: substytuty, stosunki przemysłowe, odbiorcy, dostawcy, konkurenci.

Otoczenie dalsze: technologiczne, ekologiczne, polityczno-prawne, socjokulturowe, makroekonomiczne.

Niepewność otoczenia jest zrozumiana jako interakcja między złożonością a tempem zmian składników otoczenia.

Model mechanistyczny: hierarchiczna struktura kierowania, władzy i komunikowania się; wysoka specjalizacja funkcji i zadań; szczegółowe określanie kompetencji i odpowiedzialności; przewaga komunikowania się pionowego nad poziomym; istnienie szczegółowych instrukcji i zarządzeń; powiązanie autorytetu z pozycją w hierarchii służbowej.

Model organiczny: słabo sformalizowana, elastyczna i zmieniająca się wraz ze zmiennością realizowanych zadań struktura organizacyjna; ogólne określanie zakresów funkcji, zadań i kompetencji; ścisła współpraca i bezpośrednie komunikowanie sie pracowników; zanik władzy na rzecz współpracy i doradztwa, znaczna samodzielność poszczególnych działów i często nawet poszczególnych jej uczestników; autorytet zależny od wiedzy, doświadczenia i umiejętności.

Zarządzanie jest to zestaw działań (obejmujący planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny (wykorzystując zasoby mądrze i bez zbędnego marnotractwa) i skuteczny (działający z powodzeniem).

Funkcje zarządzania: planowanie (wyznaczenie celów organizacji, ustalenie generalnej strategii ich osiągania oraz opracowanie zwartej hierarchii planów, aby integrować i koordynować działania), organizowanie (jest to logiczne grupowanie działań i zasobów), przewodzenie (to zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji), kontrolowanie (proces monitorowania wyników, porównywania ich z celami i korygowania wszelkich znaczących odchyleń).

Role menedżera wg Mintzberga: Interpersonalna (rola: reprezentant (udział w uroczystym otwarciu nowego zakładu); przywódca (zachęcanie pracowników do zwiększania wydajności); łącznik (koordynacja działań dwóch grup projektowych)); Informacyjna (rola: obserwator (śledzenie sprawozdań branżowych); propagator (wysyłanie notatek propagujących nowe idee); rzecznik (wygłaszanie przemówień ogłaszających np. plany)); Decyzyjna (rola: przedsiębiorca (opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych); sędzia (rozwiązywanie konfliktów miedzy podwładnymi); dysponent (dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków); negocjator (porozumienie np. z dostawcą))

Proces podejmowania decyzji, model racjonalny- rozpoznanie problemu-> ustalenie kryteriów decyzyjnych-> przypisanie wag do kryteriów-> opracowanie możliwych rozwiązań-> analiza możliwych rozwiązań-> wybór rozwiązania-> wdrożenie rozwiązania-> ocena skuteczności decyzji.

Kroki w podejmowaniu decyzji- rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji, identyfikacja alternatywnych, ocena wariantów, wybór najlepszego wariantu, wdrożenie wybranego wariantu, obserwacja wyników i ocena.

Proces planowania: wyznaczenie organizacyjnej misji i celów, formułowanie strategii, wcielanie strategii w życie.

Czynniki wpływające na plany: szerokość (strategiczne, operacyjne), ramy czasowe (długookresowe, krótkookresowe), szczegółowość (ogólne, szczegółowe), częstość wykorzystania (jednorazowe, ciągłe); szczebel organizacji, stopień niepewności otoczenia, długość przyszłych zobowiązań.

Strategie przedsiębiorstwa cechy- ustalają pole działania, są skorelowane z konkurencją, nawiązują do sytuacji i rozwoju otoczenia, są zorientowane na zasoby przedsiębiorstwa, odzwierciedlają postawy, życzenia i systemy wartości określonych decydentów, są ukierunkowane na całą działalność przedsiębiorstwa, mają dalekosiężne konsekwencje dla stanu majątkowego i dochodów przedsiębiorstwa, są zorientowane przyszłościowo, nie muszą być wynikiem systematycznego planowania.

S.P rodzaje- strategia całego przedsiębiorstwa, strategia domeny, strategia zasobów.

Procesy zarządzania strategicznego- analiza otoczenia, analiza organizacji-> opcje strategiczne-> wybór strategiczny-> programy strategiczne-> realizacja.

Analiza otoczenia- planowanie strategiczne rozpoczyna się analizą otoczenia i jego prawdopodobnego rozwoju. Celem analizy otoczenia jest identyfikacja wiodących szans i zagrożeń. Ważne jest spojrzenie na relację organizacja- otoczenie z perspektywy interaktywnej.

Zadaniem analizy domeny jest strukturalizacja bliższego otoczenia i analizowanie działania sił istotnych dla tej domeny. Analiza strategiczna ma nie tylko określić aktualną atrakcyjność domeny, ale również dostarczyć informacji o przyszłym kierunku jej rozwoju i perspektywach dochodów.

Rodzaje planów operacyjnych- planowanie projektowe: działania, mające na celu reorientację aktualnej strategii; przedsięwzięcia, które służą realizacji aktualnej strategii, ale którym przyznawana jest istotna dla tej realizacji rola. Planowanie standardowe: wszystkie inne plany, poświęcone urzeczywistnieniu aktualnej strategii oraz podtrzymaniu funkcji systemu; przede wszystkim są to plany procesów rzeczowych (program wyrobów i jego konsekwencji dla zakładowych procesów działania) i finansowych (pieniężne konsekwencji procesów rzeczowych).

Plany procesów realnych: Funkcjonalne (zaopatrzenia, produkcji, zbytu, administrowania), Czynników produkcji (zatrudnienia, środków trwałych, surowców, materiałów pomocniczych, półwyrobów, wyrobów), Funkcji zarządzania (systemu planowania, organizacji, polityki osobowej, systemu kontroli)

Plany zaopatrzenia i zakupu: Zakup- obejmuje przygotowanie takich dóbr i usług, które wchodzą bezpośrednio i regularnie do procesu produkcyjnego. Zaopatrzenie- odnoszone jest do wszystkich zasobów, które w sposób typowy i powtarzalny muszą być przygotowane jako wejściowe, a więc nie tylko materiały, ale i finansowe, osobowe i inne rzeczowe zasoby. Zależnie od rodzaju zasobów stosowane są zróżnicowane modele planowania.

Plany produkcji- planowanie procesu produkcyjnego- polega na wyznaczaniu ilości, które nieprzerwanie należy produkować na poszczególnych urządzeniach (wielkość serii/partii) oraz kolejności, w jakiej partie mają przebiegać przez urządzenia (planowanie przebiegu). Celem jest możliwie najwyższa sprawność realizacji programu produkcji, minimalizująca koszty i maksymalizująca wykorzystanie zdolności produkcyjnych. Planowanie przygotowania produkcji- ustalenie zapotrzebowania na zasoby oraz ustalenie wszystkich przedsięwzięć do ich fizycznego udostępnienia na stanowisku produkcyjnym.

Plany zbytu- ustalają te wszystkie parametry działania, które umożliwiają sprzedaż wyrobów. Z reguły mówi się o tzw. „marketing-mix”, do którego m.in. należą: polityka cen, wybór kanałów dystrybucji i polityka promocji.

Plan procesów finansowych dotyczy- wpływów i wydatków (chodzi o planowanie wypłacalności, tj. zdolności przedsiębiorstwa, aby w każdej chwili móc zrealizować swe zobowiązania płatnicze), kosztów i świadczeń (chodzi o kalkulację planu świadczeń przedsiębiorstwa, aby zapewnić rentowność), nakładów i przychodów (planuje się nie tylko produkcyjny, lecz również bilansowy wynik w odniesieniu do celu, jakim jest rentowność). Celem jest zapewnienie finansowej równowagi przedsiębiorstwa w każdym podokresie okresu planistycznego.

Organizowanie ma kształtować strukturę działania, która specyfikuje wszystkie konieczne zadania i tak je sprzęga, że realizacja planów jest zapewniona.

Organizowanie wg sposobów wykonania: *struktura funkcjonalna: to taka, w której na drugim szczeblu hierarchicznym dokonuje się grupowanie zadań według kryterium funkcji. *struktura dywizjonalna: ma wyodrębnione na drugim szczeblu hierarchii jednostki, które koncentrują zadania wokół obiektów. [Warunkiem stosowania jest możliwość rozłożenia czynności na jednorodne, w dużej mierze niezależne od siebie, sektory.]

Podział władzy CENTRALIZACJA/DECENTRALIZACJA:

Wzrost centralizacji: - stabilne i jednorodne otoczenie – Menedżerowie niższych szczebli nie są tak zdolni lub doświadczeni w podejmowaniu decyzji jak kierownicy wyższych szczebli - Menedżerowie niższych szczebli nie chcą brać udziału w procesie podejmowania decyzji – Decyzje sa bardzo kosztowne i ryzykowne – Zawartość terytorialna organizacji.

Wzrost decentralizacji: - Dynamiczne i niepewne otoczenie - Menedżerowie niższych szczebli są zdolni i doświadczeni w podejmowaniu decyzji - Menedżerowie niższych szczebli chcą mieć udział w procesie podejmowania decyzji – Decyzje o mniejszym znaczeniu – Organizacja jest rozproszona geograficznie

Koordynacja- Im większa jest współzależność pomiędzy jednostkami organizacyjnymi, tym większa potrzeba.

Formalizacja to proces, w którym cele i strukturę organizacji utrwala się w organizacyjnych przepisach, tworząc wzorce zachowań i zależności oraz procedury działania.

Organizacja macierzowa powstaje w wyniku nałożenia na organizację funkcjonalną organizacji poziomej zorientowanej na wyroby lub przedsięwzięcia. Rezygnacja ze struktury jednoliniowej na rzecz wieloliniowej.

Otoczenie: stabilne zmienne. S: system mechanistyczny – hierarchiczne struktury władzy i kierowania; wysoki stopień specjalizacji; precyzyjne określenie uprawnień i odpowiedzialności na każdym stanowisku. Z: system organiczny: słabo zaznaczona struktura władzy zmieniająca się wraz z zasadami; niski stopień specjalizacji; uprawnienia i odpowiedzialność adekwatne do aktualnie realizowanych zadań

Przewodzenie to taki sposób oddziaływania przełożonego na podwładnego, by ten wykonywał to, co wykonuje, nie dlatego, że musi, ale dlatego, że chce…

Przywództwo – oddziaływanie na zachowania innych, które polega na:

- ustanawianiu nowych wzorców zachowań, - zmianie częstości występowania określonych zachowań, - dostarczaniu wskazówek dotyczących modyfikacji zachowań. *kierowanie, motywowanie

Kierowanie to świadomy bezpośredni proces oddziaływania przełożonego na podwładnych w celu osiągnięcia funkcji ważnych dla organizacji. Władza to prawdopodobieństwo, że pewne lub wszystkie polecenia, pochodzące z danego źródła, znajdą posłuch w danej grupie osób (M. Weber).

Sytuacyjna teoria kierowania: To interakcja stylu kierowania z sytuacją determinuje efektywność

grupy.

Sytuacja kierownika wg Fiedlera: - Stopień akceptacji kierownika przez grupę (wysoki, gdy przywódca ma dobre relacje z grupą) - Złożoność zadań (niska, gdy zadania są jasno określone, mają jasne cele, istnieje niewiele sposobów osiągnięcia celu i wykonania zadania) - Zakres formalnej władzy (wysoki, gdy może nagradzać i karać podwładnych) Styl kierowania powinien ewoluować w czasie – wg Herseya i Blancharda . Dyrektywny Duży nacisk na zadania i mały na stosunki -> Wspierający: Duzy nacisk na zadania i stosunki -> Partycypacyjny: Duży nacisk na stosunki, mały na zadania -> Zorientowany na dokonania: Mały nacisk na zadania i stosunki

Motywowanie to powodowanie, ukierunkowanie i utrzymanie zachowań uczestników organizacji.

Teorie potrzeb: *Piramida Maslowa : Zasada deficytu – ludzie dążą do tego, żeby niezaspokojone potrzeby zaspokoić. Zasada rozwoju – zachowanie ludzi jest motywowane przez najniższą w hierarchii nie zaspokojoną potrzebę. Piramida: potrzeby: fizjologiczne -> bezpieczeństwa -> przynależności -> szacunku -> samorealizacji

* dwuczynnikowa teoria F. Herzberga: zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtują się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników - motywacji i czynników higieny psychicznej.

Teoria trzech potrzeb: - potrzeba osiągnięć (pragnienie osiągnięcia celu lub wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości) – potrzeba afiliacji (pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji) – potrzeba władzy (pragnienie wywierania wpływu na innych i kontrola swojego otoczenia)

Motywowanie od strony procesu: podejście do motywowania, które koncentruje się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów.