PODSTAWY NAUK O ZARZĄDZANIU – KOLOKWIUM NR 2

DECYZJE MENADŻERSKIE – PROCES PDEJMOWANIA DECYZJI

Problem decyzyjny i proces podejmowania decyzji

Proces podejmowania decyzji – poznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, wyodrębnienie różnych możliwości, wybór „najlepszej” z nich i wprowadzenie jej w życie.

Typy decyzji:

• decyzja zaprogramowana – decyzja mająca dość kompletną strukturę lub powtarzająca się z pewną częstotliwością (lub jedno i drugie);

• decyzja niezaprogramowana – decyzja o słabo wyrażonej strukturze.

Warunki podejmowania decyzji:

• stan pewności (niski poziom niejasności i niebezpieczeństwa podjęcia błędnych decyzji);

• stan ryzyka (średni poziom niejasności i niebezpieczeństwa podjęcia błędnych edycji);

• stan niepewności (wysoki poziom niejasności i niebezpieczeństwa podjęcia błędnych decyzji).

Rodzaje sytuacji decyzyjnych

Sytuacja decyzyjna:

• informacja pełna -> sytuacja pewna (znane są wyniki);

• informacja niepełna -> sytuacja ryzykowna (znane jest prawdopodobieństwo wyniku) lub sytuacja niepewna (prawdopodobieństwo wyników nie jest znane).

Etapy w procesie podejmowania decyzji (struktura procesu podejmowania decyzji):

1. Określenie problemu.

2. Analiza problemu.

3. Wypracowanie możliwych rozwiązań.

4. Wybór najlepszego rozwiązania.

5. Przekształcenie wybranego rozwiązania w skuteczne działanie.

Wszystkie etapy w procesie podejmowania decyzji obejmują rozwiązywanie problemów „sensu largo” i decydowanie „sensu largissimo”. Pierwsze trzy etapy obejmują rozwiązywanie problemów „sensu stricto”. Pierwsze cztery etapy obejmują decydowanie „sensu largo”. Czwarty etap obejmuje decydowanie „sensu largo”.

Racjonalny model podejmowania decyzji

Klasyczny model podejmowania decyzji – normatywne podejście do podejmowania decyzji, określające sposób, w jaki menadżerowie powinni podejmować decyzje. W modelu tym zakłada się, że menadżerowie są logiczni i racjonalni, i że ich decyzje najlepiej służą interesom organizacji.

Wobec sytuacji wymagającej decyzji menadżer powinien:

• uzyskać pełną i doskonałą informację;

• wyeliminować niepewność;

• ocenić wszystko racjonalnie i logicznie…

…i podjąć w końcu decyzję najlepiej służącą interesom organizacji.

Etapy racjonalnego podejmowania decyzji:

1. Rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej – jakiś bodziec wskazuje na konieczność podjęcia edycji; bodziec ten może być pozytywny lub negatywny; np. kierownik zakładu zauważa wzrost fluktuacji załogi o 5%.

2. Identyfikacja alternatywnych możliwości – pożądane są zarówno możliwości oczywiste, jak i twórcze; ogólnie biorąc, im ważniejsza decyzja, tym więcej alternatywnych możliwości trzeba rozpatrzyć; np. kierownik zakładu może zwiększyć płace, premie lub zmienić zasady rekrutacji.

3. Ocena różnych wariantów – każdy wariant ocenia się, aby ustalić, czy jest wykonalny i zadowalający oraz jakie przyniesie konsekwencje; np. może się okazać, że wzrost premii nie jest możliwy; wzrost płac i zmiana zasad rekrutacji może spełnić wszystkie warunki.

Na tym etapie odpowiada się na trzy pytania:

• Czy wariant jest wykonalny? (jeśli nie -> wykluczyć z dalszych rozważań, jeśli tak -> odpowiadamy na kolejne pytanie);

• Czy jest zadowalający? (jeśli nie -> wykluczyć z dalszych rozważań, jeśli tak -> odpowiadamy na kolejne pytanie);

• Czy nie pociąga za sobą niemożliwych do przyjęcia następstw? (jeśli nie -> wykluczyć z dalszych rozważań, jeśli tak -> zachować do dalszego rozważenia).

1. Wybór najlepszego wariantu – należy ocenić wszystkie elementy sytuacji i wybrać wariant, który najlepiej pasuje do danej sytuacji; np. zmiana zasad rekrutacji może dopiero po dłuższym czasie wpłynąć na zmniejszenie fluktuacji, trzeba więc podnieść płace.

2. Wdrożenie wybranego wariantu – wybrany wariant zostaje wdrożony w systemie organizacji; np. kierownik zakładu może potrzebować zezwolenia centrali firmy; dział kadr ustala nową strukturę płac.

3. Obserwacja wyników i ocena – w jakimś momencie menadżer powinien ocenić zakres, w jakim wariant wybrany w kroku 4 i wdrożony w kroku 5 sprawdza się w praktyce; np. kierownik zakładu zauważa, że po sześciu miesiącach nastąpił spadek fluktuacji załogi do poprzedniego poziomu.

Menadżerowie powinni dążyć do wnoszenia racjonalności logiki do procesu podejmowania decyzji. Stosowanie się do kroków modelu klasycznego może zmniejszyć ryzyko i niepewność w wielu sytuacjach decyzyjnych.

Decyzje indywidualne i grupowe

Decyzja – postanowienie będące wynikiem dokonania wyboru.

Podejmowanie decyzji – polega na akcie świadomego wyboru jednego z rozpoznanych i dostępnych (uznanych za możliwy do wdrożenia) wariantów przyszłego działania.

Decydent – osoba lub grupa osób, które uczestniczą w procesie podejmowania decyzji i w różny sposób są obarczone odpowiedzialnością za podejmowanie decyzji.

Decyzje indywidualne – są podejmowane z wyłączeniem grupy. Jest to bardziej tradycyjna forma podejmowania decyzji, służąca efektywniejszej pracy dla menadżera, gdy grupa nie jest potrzebna lub w danych konkretnych sytuacjach.

Zalety decyzji indywidualnych:

• duża szybkość podejmowania decyzji;

• większe poczucie odpowiedzialności decydenta;

• jedność uprawnień i odpowiedzialność;

• większa możliwość podjęcia decyzji w kwestiach trudnych.

Wady decyzji indywidualnych:

• ograniczona liczba informacji;

• większa możliwość samowoli i nadużyć decydenta;

• gorsze przygotowanie merytoryczne;

• nie można słuchać rad innych.

Decyzje grupowe – w coraz większej liczbie współczesnych organizacji ważne decyzje są podejmowane nie przez jednostki, lecz przez grupy.

Formy grupowego podejmowania decyzji:

• grupy interaktywne (członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i uzgadniają wybór najlepszego rozwiązania);

• grupy delfickie (grupa niezależenie wypowiadających się ekspertów jest wykorzystywana do sformułowania zgodnej, „uśrednionej” opinii);

• grupy nominalne (uporządkowana metoda używana do tworzenia twórczych i nowatorskich rozwiązań i pomysłów).

Zalety decyzji grupowych:

• dostępnych jest więcej informacji i więcej wiedzy;

• może powstać więcej wariantów;

• prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji ostatecznie przyjętej decyzji;

• może dojść do poprawy w komunikowaniu się.

Wady decyzji grupowych:

• proces trwa dłużej, a więc jest kosztowniejszy;

• mogą pojawić się decyzje kompromisowe, wynikające z niezdecydowania;

• grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę;

• niebezpieczeństwo pojawienia się grup interesów.

Wiele organizacji, zwłaszcza tych ważnych, podejmuje decyzje grupowo. Rzadko która organizacja nie korzysta z komitetów, zespołów zadaniowych czy grup roboczych.

Metody twórczego myślenia

Myślenie twórcze – jest myśleniem produktywnym, które prowadzi do nowych odkryć, rozwijania szerszej wiedzy o tym co już poznaliśmy, do redefinicji pewnych pojęć czy rzeczy, bazując na wiedzy już znanej.

Proces twórczego myślenia:

1. Przygotowanie selektywnie wybranej informacji – baza danych i baza wiedzy.

2. Inkubacja rozwiązania problemu, świadoma lub nieświadoma, często bolesna i długa.

3. Iluminacja i znalezienie rozwiązania problemu (tzw. przeżycie – AHA!).

4. Weryfikacja i sprawdzenie istotności rozwiązania.

Metody twórczego myślenia:

• myślenie lateralne (nie uznajemy (stosujemy) zasad, które nie istnieją; nie nadawajmy etykietek; zwracajmy uwagę na szczegóły; zerwijmy z rutyną);

• metoda CIMDO (cel + informacja + możliwości + decyzje + operacja = CIMDO) ;

• burza mózgów;

• metoda sześciu kapeluszy (6 kolorowych kapeluszy);

• synektyka (cztery analogie wg J. J. Gordona: analogia personalna, analogia bezpośrednia, analogia symboliczna, analogia fantastyczna).

DECYZJE MENADŻERSKIE – METODY PODEJMOWANIA DECYZJI

Metody grupowego podejmowania decyzji

Metody grupowego podejmowania decyzji:

• grupa interaktywna;

• grupa delficka;

• grupa nominalna.

Grupa interaktywna

• najbardziej rozpowszechniona forma grupowego podejmowania decyzji;

• zlecenie podjęcia decyzji istniejącej lub nowopowstałej grupie;

• członkowie grupy swobodnie porozumiewają się między sobą.

Grupa delficka

• grupa wykorzystywana do wspierania prac diagnostycznych w celu uzyskania wyczerpującej opinii ekspertów;

• członkowie grupy nie kontaktują się ze sobą;

• potrzebna duża ilość czasu, wysokie koszty i wymagania logistyczne.

Grupa nominalna

• najczęściej wykorzystywana do opracowywania twórczych i innowacyjnych pomysłów;

• menadżer tworzy grupę światłych ludzi;

• członkowie grupy spotykają się ze sobą, nie mają jednak możliwości swobodnej dyskusji.

Metoda delficka

Metodę delficką stosuje się tam, gdzie wymagany jest konsensus opinii eksperckich w sprawach synchronizacji czasowej, prawdopodobieństwa oraz indeksacji celów technologicznych lub potrzeb konsumentów, a także czynników, które na to oddziaływają.

Zasady przeprowadzania metody delfickiej:

• należy korzystać z pomocy ekspertów z odpowiednią wiedzą z danej dziedziny;

• należy korzystać z pomocy różnych ekspertów;

• w przypadku informacji zwrotnej należy wskazać średnią lub medianę oszacowań grupy dyskusyjnej oraz uzasadnienia wszystkich ekspertów dotyczące ich oszacowań;

• należy kontynuować głosowanie do momentu uzyskania stałych odpowiedzi;

• należy uzyskać ostateczną prognozę, ważącą jednakowy sposób oszacowania wszystkich ekspertów i argumentując je.

Etapy przeprowadzania metody delfickiej:

1. Określenie i omówienie obszaru badawczego.

2. Formułowanie hipotez przez ekspertów wiodących.

3. Wytypowanie ekspertów zewnętrznych z danej branży do uzupełnienia ankiet.

4. Opracowywanie ankiet.

5. Kontrola i wysyłka ankiet do ekspertów zewnętrznych.

6. I tura ankiet.

7. Opracowanie wyników i analiz z I tury.

8. II tura ankiet.

9. Opracowanie wyników ankiet.

10. Analiza ekspercka i sporządzanie prognoz dla danego problemu w terminie opracowań statystycznych.

Prognoza delficka – wynik powtarzających się ankiet i odpowiedzi na nie, przeprowadzone za pomocą metody delfickiej. Składają się na nią opinie ekspertów na temat prawdopodobieństwa wystąpienia jakiegoś zjawiska.

Zalety metody delfickiej:

• udział wielu ekspertów;

• niezależność opinii;

• unikanie wpływu dominujących jednostek;

• możliwość uzyskania efektu synergii z pracy wielu ekspertów.

Wady metody delfickiej:

• długi czas trwania;

• kłopoty z ekspertami;

• problemy z doborem grupy ekspertów;

• brak bezpośredniego kontaktu.

Diagram Ishikawy

Diagram Ishikawy po raz pierwszy został zastosowany w Sumitomo Electronics, zaś jego pierwotne zastosowanie znajduje się w procesie produkcyjnym.

Inne nazwy diagramu Ishikawy:

• diagram przyczynowo-skutkowy;

• diagram rybiej ości;

• schemat jodełkowy.

Zastosowanie diagramu Ishikawy:

• identyfikacja;

• analiza wzajemnych relacji przyczyn;

• graficzna prezentacja prowadzonej analizy.

Diagram Ishikawy warto stosować ze względu na:

• uporządkowany przekaz informacji;

• trafność analizy;

• hierarchizację danych;

• staranność sporządzania diagramu;

• nacisk na lokalizację i eliminację przyczyn problemu.

Przykłady kryteriów, które można zastosować posługując się diagramem Ishikawy:

• metoda (procedury, instrukcje postępowania, zakres obowiązków, specyfikacje, normy i prawo, „know-how”);

• materiał (surowce, półfabrykaty, substytuty);

• zarządzanie (struktura organizacyjna, organizacja pracy, system motywacyjny, normy ISO, logistyka);

• człowiek (kwalifikacje, przyzwyczajenia, zadowolenie z pracy, motywacje, staż pracy, samopoczucie, kultura, zaangażowanie);

• maszyna (trwałość, nowoczesność, wydajność, precyzja, bezpieczeństwo i warunki pracy).

DECYZJE MENADŻERSKIE – ILOŚCIOWE TECHNIKI I NARZĘDZIA PODEJMOWANIA DECYZJI

Programowanie liniowe

Programowanie liniowe – metoda planowania, która pozwala ustalić optymalną kombinację zasobów i rodzajów działania.

Funkcja celu – równanie przedstawiające cel, jaki pragniemy osiągnąć.

Programowanie liniowe można wykorzystać do układania harmonogramów produkcji, wyboru optymalnego portfela inwestycji czy też do ustalenia wielkości produkcji przy pewnym minimalnym koszcie.

W przypadku większej liczby wariantów trzeba zastosować bardzo skomplikowaną metodę algebraiczną.

Ekonomiczna wielkość zamówienia

Ekonomiczna wielkość zamówienia (EWZ) – model bilansowania kosztów: zakupu, zamawiania, przechowywania zapasów i ich braku, służący do obliczania optymalnej wielkość zamawianej partii. W skrócie EWZ służy do minimalizowania całkowitych kosztów przechowywania i zamawiania produktu.

Założenia EWZ:

• wielkość popytu jest stała;

• czas dostawy towaru jest stały i znany (stała 1. dni);

• nie są dozwolone przypadki wyczerpania zapasów (minimalna 1. towaru w magazynie);

• zamawianym towarem jest pojedynczy produkty;

• koszt jednostki towaru jest stały.

Ograniczenia EWZ:

• stałość popytu, podczas gdy w rzeczywistości popyt podlega znacznym wahaniom;

• stałość kosztu jednostkowego, ale w praktyce w razie zakupu większej partii towaru oferowane są rabaty ilościowe;

• występowanie pojedynczego produktu, w praktyce często zamawia się różne produkty, wysyłane w tym samym czasie;

• zakłada się względnie stałe koszty przestawienia produkcji, chociaż w rzeczywistości mogą one często być obniżone.

Wzór EWZ:

D – prognozowane zapotrzebowanie na dany produkt w danym okresie

Z – koszt zamówienia

P – cena zakupu danego produktu

C – koszt przechowywania całkowitego zapasu, wyrażony w postaci ułamka jego wartości

Teoria gier i macierze wypłat

Teoria gier – narzędzie planistyczne wykorzystywane do przewidywania reakcji konkurentów na różne działania podejmowane przez organizację.

Co zawiera teoria gier:

• zbiór graczy D={Pi}, gdzie każde Pi (dla i=1, 2, 3…) oznacza pewnego gracza;

• zbiór reguł gry R;

• zbiór możliwych strategii Si dla każdego gracza Pi;

• zbiór możliwych wyników W;

• wypłat ui (w) dla każdego gracza Pi i dla każdego wyniku w ze zbioru W; ui (w) nazywa się często funkcją użyteczności lub funkcją wypłaty.

Klasyfikacja gier:

• Ze względu na liczbę uczestników gry: gry dwuosobowe, gry n-osobowe.

• Ze względu na możliwości komunikowania się graczy: gry kooperacyjne, gry niekooperacyjne.

• Ze względu na charakter gry: gry rozgrywane jednokrotnie, gry rozgrywane wielokrotnie (gry sekwencyjne).

• Ze względu na rodzaj wypłat: gry o sumie zerowej, gry o sumie niezerowej.

• Ze względu na dostępną informację: gry z pełną informacją, gry z niepełną informacją.

• Ze względy na liczbę strategii: gry ze skończoną liczbą strategii, gry z nieskończoną liczbą strategii.

Macierz wypłat – jest układem różnych wariantów wypłat zapisanych w postaci prostokątnej tablicy. Za pomocą macierzy można odszukać najbardziej optymalne połączenie kilku wariantów decyzyjnych.

Dylemat więźnia – jest oparty na dwuosobowej grze o niezerowej sumie, w której każdy z graczy może zyskać zdradzając przeciwnika, ale obaj stracą, jeśli obaj będą zdradzać.

Teoria masowej obsługi

Teoria masowej obsługi – zwana także teorią kolejek, zajmuje się budową modeli matematycznych, które można wykorzystać z racjonalnym zarządzaniu dowolnymi systemami działania, zwanymi systemami masowej obsługi.

Podstawowe pojęcia: obsługa, zgłoszenie (zadanie), kolejka, regulamin (kolejki lub obsługi), układ obsługi.

Dążymy do takiej organizacji obsługi, która pozwoli na minimalizację czasu trwania obsługi, a więc czasu straconego, przy jednoczesnej minimalizacji kosztów funkcjonowania systemu.

Notacja Kendalla (sposób opisywania systemów kolejkowych):

• Parametr 1 – rozkład napływu (czas przybycia).

• Parametr 2 – rozkład czasu obsługi (czas obsługi).

• Parametr 3 – liczba stanowisk obsługi.

• Parametr 4 0 liczba miejsc w systemie (łącznie stanowiska obsługi + kolejka).

Podział Systemu Masowej Obsługi:

• FIFO (first in first out);

• SIRO (selection in random order);

• LIFO (last in first out);

• Priorytet dla niektórych obsług.

Teorie kolejek:

• Pojedynczy Kanał Obsługi;

• Wielokrotne Kanały Obsługi.

ZASOBY LUDZKIE JAKO PRZEDMIOT ZARZĄDZANIA

Opis stanowiska i jego wykorzystanie

Zarządzanie zasobami ludzkimi – działania organizacji nastawione na pozyskiwania, rozwój i utrzymywanie efektywnie działającej siły roboczej.

Analiza stanowisk pracy – systematyczne procedury zbierania i rejestrowania informacji dotyczących poszczególnych stanowisk pracy. Analizy dokonuje się w dwóch częściach:

• w I części sporządza się opisy stanowisk pracy (czyli wylicza się związane z nimi obowiązki, warunki pracy oraz wykorzystywane w pracy narzędzia, materiały i sprzęt);

• w II części określa się wymagania na danym stanowisku pracy (czyli wymienia się kwalifikacje, umiejętności i inne warunki, które muszą spełniać osoby na danym stanowisku).

Opis stanowiska pracy – stanowi podstawowy element dokumentacji struktury organizacyjnej. Właściwe jego przygotowanie umożliwia prawidłową budowę struktury. Opis jest wykorzystywany również w innych obszarach, jak np. rekrutacja czy wartościowanie pracy. Opis stanowiska jest także podstawą do opracowania zakresu czynności dla pracownika.

W zależności od potrzeb można wprowadzać różne formularze opisu stanowiska, np. karty zadań stanowisk pracy, karty zadań stanowisk kierowniczych.

Rekrutacja (nabór) – proces pozyskiwania ludzi do ubiegania się o wolne stanowiska pracy.

Dokumenty w procesie rekrutacji

Każde zatrudnienie nowego pracownika do firmy wymaga przeprowadzenia rekrutacji, która jest złożonym, nierzadko wieloetapowym procesem – stąd fachową nazwą używaną przez profesjonalistów jest określenie rekrutacji jako proces rekrutacji – co podkreśla rozłożenie zadania pozyskania nowego pracownika w czasie. Celem procesu rekrutacji jest wyłonienie spośród dostępnych kandydatów na określone stanowisko osoby, która możliwie najdokładniej spełni oczekiwania firmy wobec pracownika zarówno pod kątem umiejętności, kompetencji miękkich, nastawienia do firmy, jak i oczekiwań finansowych.

Rodzaje rekrutacji:

• wewnętrzna – sytuacja, w której wolne stanowisko przeznacza się dla pracownika, który już pracuje w organizacji – na stanowisku niższym, bądź równoległym, ale z innymi zadaniami i obowiązkami;

• zewnętrzna – ma miejsce wtedy, gdy kandydatów poszukuje się spośród osób niepracujących w firmie; ta sytuacja jest znacznie częstsza;

• mieszana – mamy miejsce wtedy, gdy do starania się o stanowisko zaproszone zostają zarówno osoby pracujące w organizacji jak i kandydaci z zewnątrz.

Dokumenty w procesie rekrutacji:

• list motywacyjny (podanie o pracę);

• życiorys (Curriculum Vitae);

• ankieta personalna;

• świadectwa, dyplomy, certyfikaty;

• referencje;

• świadectwa pracy;

• świadectwa zdrowia;

• kwestionariusz zawierający pytania interesujące firmę.

Metody i przebieg pozyskiwania pracowników

Pojęcie rekrutacji przyjmuje dwa znaczenia:

• szeroko – jest rozumiana jako cały proces zatrudnienia pracowników;

• wąsko – jest rozumiana jako pierwszy etap procesu zatrudnienia.

Rekrutacja może przyjmować charakter:

• bezpośrednia – zajmuje się nią wydzielona komórka lub pracownik firmy;

• pośrednia – prowadzona przez wyspecjalizowane agencje.

Outsourcing – powierzenie przez organizację realizacji określonego procesu usługodawcy określając szczegółowo efekty, jakie zleceniodawca zamierza uzyskać, ale bez instrukcji dotyczących sposobu wykonywania poszczególnych zadań, pozostawiając inicjatywę w tym zakresie zleceniobiorcy.

Metody pozyskiwania pracowników:

• ogłoszenia w mediach (prasa, Internet, radio);

• rekomendacje pracowników;

• komputerowe poszukiwanie pracowników;

• „specjalne wydarzenia”;

• praktyki wakacyjne;

• „wejście bez pukania” (tzw. kandydaci z „ulicy”);

• targi i giełdy pracy;

• urzędy pracy;

• agencje zatrudnienia;

• biura karier.

Metody selekcji:

• analiza dokumentów aplikacyjnych;

• wywiady, rozmowy kwalifikacyjne;

• badanie referencji;

• metoda biograficzna;

• testy (inteligencji, osobowości i predyspozycji psychicznych, wiedzy (merytoryczne));

• ośrodki oceny;

• Assessment Centre;

• inne metody (np. grafologia, wariograf).

Analizy pracy i ocena pracowników

Analiza pracy – systematyczne zbieranie danych opisujących zadania, które składają się na określoną pracę, oraz opisujących wiedzę, umiejętności, zdolności i inne cechy umożliwiające jednostce wykonanie zadań.

Etapy analizy pracy na stanowiskach produkcyjnych:

1. Wybór stanowiska pracy, wobec którego zastosowane będzie narzędzie.

2. Zapoznanie się z opisem stanowiska i końcowym efektem pracy na badanym stanowisku.

3. Obserwacja pracownika podczas wykonywania czynności prowadzących do końcowego efektu.

4. Analiza danych uzyskanych z arkusza obserwacyjnego.

5. Porównanie pracowników pod kątem wydajności i efektywności.

Ocena pracowników – proces, w którym dokonywane jest wartościowanie cech osobowych, postaw, zachowań oraz poziomu wykonania zleconych zadań. Ocenianie jest prowadzone cyklicznie, ma zatem charakter procesu długotrwałego.

Funkcje oceny:

• ewaluacyjna – ocena dotychczasowego i obecnego poziomu pracy, jakości, wywiązywania się z obowiązków, ocena przydatności do pracy na stanowisku;

• rozwojowa – ocena możliwości rozwijania się pracownika na danym stanowisku;

• informacyjna – sprawdzenie postrzegania ocenianego przez przełożonych i współpracowników, a także jego oceny dotyczące perspektyw w miejscu pracy;

• motywacyjna – sprawdzenie jak ocena wpływa na pracę ocenianego;

• decyzyjna – stanowi podstawę do zmian kadrowych.

Kryteria oceniania:

• kwalifikacyjne (wykształcenie, doświadczenie, wyszkolenie, umiejętności, predyspozycje);

• efektywnościowe (ilość wykonanej pracy, jakość wykonanej pracy, terminowość wykonywanych zadań, efekty ekonomiczne, np. wartość sprzedaży);

• behawioralne (gotowość doskonalenia zawodowego, wytrwałość, lojalność, profesjonalizm w działaniu);

• osobowościowe (kreatywność, odpowiedzialność, temperament, rzetelność).

Techniki oceniania:

• ranking – szeregowanie pracowników według wybranych kryteriów od najlepszego do najgorszego;

• porównywanie parami – porównanie każdego pracownika z każdym, a następnie przyznawanie punktów tym, którzy w tej „rywalizacji” wygrywają);

• technika wymuszonego rozkładu – próba wpasowania poszczególnych pracowników w rozkład normalny jakiegoś kryterium);

• skale kwalifikacyjne – określenie natężenia cech pracownika za pomocą skal słownych, punktowych lub behawioralnych);

• swobodny opis – opis dokonań i zachowań pracownika wykonywany przez kierownika);

• technika samooceny – pracownik może opisać lub skomentować własną ocenę);

• technika wydarzeń krytycznych – systematyczne prowadzenie zapisów o sukcesach i porażkach pracownika);

• arkusz oceny pracownika – informacje są zbierane za pomocą arkusza, a następnie za pomocą kluczy przeliczane na ocenę);

• ocenianie przez określenie celów – zarządzanie przez cele w etapie oceny realizacji celów daje możliwość dokonania na tej podstawie również oceny pracownika);

• portfolio personalne – grupowanie ocenianych pracowników w kategorie istotne ze strategicznego punktu widzenia).

IDENTYFIKACJA I MODELOWANIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA

Zarządzanie procesami

Proces jest łańcuchem sekwencyjnych czynności:

Wejście (wszystkie dane, informacje niezbędne do zaprojektowania i wykonania produktu, wszystkie szczegóły od klienta na temat tego, co chce) -> Proces/Transformacja (wszystkie czynności, działania niezbędne do wykonania wyrobu -> Wyjście (efekt, który powinien być wartością jaką oczekuje klient

Zarządzanie procesami – dziedzina zajmująca się analizą, standaryzacją, planowaniem i zarządzaniem istniejącymi procesami w organizacji. Celem zarządzania procesami jest podniesienie efektywności organizacji poprzez zoptymalizowanie i standaryzowanie procesów tak, aby te same działania biznesowe zamykały się w określonych kosztach, przebiegały w podobnym czasie i dawały ustaloną jakość wyników.

Czynniki powstawania zarządzania procesami:

• zmienność otoczenia;

• zmiana poziomu wymagań użytkowników;

• zmiana stanu sytuacji finansowej;

• zmienność cyklu życia wyrobów;

• zmiany strategii zarządzania.

Rodzaje procesów:

• skuteczne i efektywne;

• skuteczne i nieefektywne;

• nieskuteczne i efektywne;

• nieskuteczne i nieefektywne (do eliminacji).

• megaproces;

• procesy główne;

• procesy podrzędne.

Cechy procesów: zespół czynności, czynności są wzajemnie powiązane i zorganizowane, czynności muszą wspólnie zmierzać do jednego celu.

Zasoby procesów: zasoby rzeczowe, zasoby ludzkie, zasoby niematerialne, zasoby finansowe.

Kategorie procesów: procesy podstawowe (np. obsługa klienta, realizacja zamówienia, badania rynku), procesy pomocnicze (np. szkolenia personelu, rekrutacja personelu, obsługa administracyjna), procesy zarządcze (np. ocena personelu, ustalanie i monitorowanie celów, motywowanie personelu).

Ocena efektywności procesów:

1. Koszt procesu.

2. Czas realizacji procesu.

3. Jakość procesu.

4. Elastyczność procesu.

5. Znaczenie dla organizacji.

6. Znaczenie dla klienta.

Cele zarządzania procesami:

• redukcja czasu przebiegu procesów;

• redukcja kosztów procesów;

• wzrost jakości procesów i produktów finalnych;

• zwiększenie produktywności pracowników;

• wzmocnienie przewagi konkurencyjnej.

Analiza i modelowanie procesów biznesowych

Analiza procesów biznesowych – pierwszy krok na drodze usprawnienia. Obejmuje on analizę firmy pod kątem sekwencji działań podejmowanych przez pracowników firmy we współpracy z otoczeniem oraz wewnątrz przedsiębiorstwa. W wyniku tej analizy powstaje opis algorytmów funkcjonowania przedsiębiorstwa i poszczególnych jego jednostek.

Analiza procesów biznesowych pozwala stwierdzić, jakie procesy funkcjonują w firmie i w jaki sposób są one realizowane. Analiza skupia się na procesach podstawowych (procesy sprzedaży, procesy obsługi klienta, realizacja zamówień) oraz pomocniczych (kadry, księgowość, administracja, kontroling, logistyka dostaw, utrzymanie systemów IT).

Analiza procesów biznesowych powinna zawierać:

• zamodelowanie procesów według stanu aktualnego;

• potencjalne miejsca usprawnienia;

• istotne dane w procesie;

• powiązania pomiędzy procesami;

• komunikację z innymi organizacjami;

• istniejące mierniki;

• ryzyko;

• odpowiedzialności (proponowane modele procesów docelowych, analiza kosztów procesu przed i po zmiana).

Cele analizy procesów biznesowych:

• optymalizacja kosztowa (zebrane dane są bazą dla wskazania miejsc do optymalizacji);

• poprawa efektywności (zebrane dane są bazą dla eliminacji wąskich gardeł/nieoptymalnych ścieżek);

• doskonalenie jakości (dokładna dokumentacja procesu narzuca dobre praktyki i zapewnia powtarzalność).

Wymagane cechy procesu biznesowego:

• definiowalność;

• porządek;

• klient;

• zwiększanie wartości;

• osadzenie;

• wielofunkcyjność.

Modelowanie procesów biznesowych – krok, w którym materiał analityczny zebrany uprzednio jest przekształcany w postać, którą można w dalszej kolejność poddać optymalizacji. Dzięki zaprezentowaniu procesów biznesowych w postaci modeli można w sposób klarowny przedstawić opis funkcjonowania przedsiębiorstwa, jego strukturę oraz zidentyfikować obszary wymagające optymalizacji lub wskazać te, które wymagają wprowadzenia systematyki procesów.

Kto powinien modelować procesy biznesowe?

• zespół wewnętrzny (który cechuje: często brak doświadczenia, inne „ważne” zadania);

• konsultanci zewnętrzni (których cechuje: nastawienie na oddanie pracy, brak wewnętrznych (u odbiorcy) kompetencji na wyznaczenie im zadań i prawidłowego odbioru);

• firmy wdrażające oprogramowanie, które mogą tłumaczyć błędnie, że dany „produkt jest waszą potrzebą”.

Optymalizacja procesów biznesowych – bazuje na prezentacji procesów. Celem tego etapu jest zaproponowanie usprawnień w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa poprzez reorganizację procesów zachodzących wewnątrz firmy i na styku z otoczeniem. Wyniki optymalizacji są prezentowane w postaci modeli.

Modyfikacja procesów biznesowych – etap, na którym należy przedsięwziąć odpowiednie kroki, aby plany wprowadzić w życie. Zazwyczaj wymaga to odpowiedniej kombinacji: zmian organizacyjnych i proceduralnych zmian systemowych.

Efektem realizacji analizy procesów biznesowych jest specyfikacja poszczególnych procesów oraz zwiększenie ich efektywności, poprzez dokonanie optymalizacji w wybranych obszarach. Korzyści z modelowania: nadaje się zarówno do prostych, jak i złożonych analiz; nie ma ryzyka, że nie da się precyzyjnie odwzorować sytuacji biznesowej; powszechny standard; uniwersalność.

ZASADY I METODY ZARZĄDZANIA

Zarządzanie przez cele

Zarządzanie przez cele – proces wspólnego ustalania celów przez menadżera i podwładnego. Stopień realizacji celów jest głównym czynnikiem oceny i nagradzania wyników podwładnego. Prekursorem koncepcji zarządzania przez cele jest Peter Drucker.

Funkcje celów:

• stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek ludziom pracującym w organizacji;

• ustalanie celów wpływa na planowanie;

• cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników;

• dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli.

Rodzaje celów:

• cele strategiczne – ustalone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa; koncentrują się na ogólnych problemach;

• cele taktyczne – ustalane na średnim poziomie i dla menadżerów średniego szczebla; koncentrują się na sposobie operacjonalizacji działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych;

• cele operacyjne – wyznaczone dla menadżerów niższego szczebla; dotyczą krótkookresowych problemów związanych z celami taktycznymi.

Organizacje wyznaczają cele:

• dla różnych dziedzin (do takich dziedzin możemy zaliczyć chociażby operację, marketing i finanse);

• w różnych ramach czasowych (poszczególne ramy czasowe mają zróżnicowane znaczenie w zależności od szczebla).

Bariery w ustalaniu celów:

• niewłaściwe cele;

• niewłaściwy system nagradzania;

• dynamiczne i złożone otoczenie;

• niechęć do ustalania celów;

• opór wobec zmian;

• ograniczenia (np. niedobór zasobów, restrykcje polityki rządu, silna konkurencja).

Filozofia zarządzania przez cele polega na skupieniu działalności organizacji na realizacji celów istotnych z punktu widzenia prowadzonej działalności.

Parametrami określającymi dobrze postawiony cel są cechy nazywane akronimem SMART pochodzącymi od angielskich słów:

• konkretny (ang. Specific);

• mierzalny (ang. Measurable);

• uzgodniony (ang. Agreed);

• realistyczny (ang. Realistic);

• określony czasowo (ang. Time bound).

Zarządzanie czasem

Zarządzanie czasem – rozłożenie zaplanowanych czynności w czasie w taki sposób, aby zabrały nam możliwie jak najmniej czasy, który będziemy mogli przeznaczyć na inne rzeczy. Zarządzanie czasem jest nam potrzebne do jak najszybszego wywiązania się z obowiązków, do „znalezienia” czasu dla rodziny, abyśmy mogli realizować swoje hobby. Procesy zarządzania czasem:

• wyznaczanie celów;

• planowanie;

• podejmowanie decyzji;

• realizacja;

• monitorowanie.

Przyczyny tracenia czasu:

• wewnętrzne (np. brak motywacji, brak systematyczności, niedbalstwo, brak ambicji);

• zewnętrzne (np. droga do pracy, kolejki, niespodziewane telefony/wizyty, przeszkody wynikające z otoczenia, awarie urządzeń).

Metoda „Getting Things Done” (GDA) – metoda organizacji zajęć, oparta na kolekcjonowaniu spraw i zarządzaniu listami zadań i projektów. Twórcą tej metody jest David Allen. Celem GTD jest zwolnienie z obowiązku pamiętania o wszystkich zobowiązaniach i planach, a jednocześnie zachowanie wysokiej produktywności w pracy i życiu prywatnym. Dwa kluczowe elementy w zarządzaniu czasem to kontrola i perspektywa.

Wybór zaplanowanych działań do wykonania w danym momencie ma być efektem wyboru opartego na czterech kryteriach:

• kontekst, w którym akurat się znajdujemy;

• dostępny czas;

• dostępna energia;

• priorytet.

Korzyści z zarządzania czasem:

• skrócenie czasu pracy, co może prowadzić do zmniejszenia kosztów;

• rozwój nowych procesów i produktów;

• dotrzymanie terminów realizacji zamówień klientów;

• skrócenie realizacji procesów.

Zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie ryzykiem – podejmowanie decyzji i realizacja działań prowadzących do osiągnięcia przez podmiot akceptowalnego poziomu ryzyka.

Proces zarządzania ryzykiem:

1. Identyfikacja ryzyka.

2. Pomiar ryzyka.

3. Sterowanie ryzykiem.

4. Monitorowanie i kontrola ryzyka.

Zarządzanie ryzykiem jest procesem, który podlega zmianie. Dzięki metodom statystycznym można podjąć skuteczne działania zapobiegawcze.

Rodzaje kontroli ryzyka:

• fizyczna kontrola ryzyka – opiera się na decyzjach i działaniach osób wewnątrz organizacji, popartych pomiarami wpływów określonych czynników ryzyka; występuje tu proces unikania ryzyka (próby eliminacji prawdopodobieństwa wystąpienia szkody) i proces redukcji ryzyka (zmniejszenie częstotliwości i rozmiarów potencjalnych szkód);

• finansowa kontrola ryzyka – pozwala na zarządzanie ryzykiem wewnątrz przedsiębiorstwa (zatrzymanie, retencja ryzyka), bądź też jego transfer na zewnątrz; gdy przedsiębiorca zdawał sobie sprawę z potencjalnego ryzyka i zatrzymał je wewnątrz w wyniku świadomej decyzji, to jest to postawa aktywna, natomiast, gdy przedsiębiorca nie miał wiedzy o istnieniu potencjalnego ryzyka, to jest to postawa pasywna.

Zarządzanie projektami

Zarządzanie projektem – zbiór czynności wykonywanych w celu osiągnięcia wyznaczonych celów głównych i pośrednich w skończonym czasie. Zawiera się w nim m.in.: planowanie, harmonogramowanie, realizacja i kontrola zadań potrzebnych do osiągnięcia celów projektu.

Projekt – cele projektowe powinny spełniać cechy SMART. Projekt wykonuje się raz, a każdy projekt ma określoną datę rozpoczęcia i zakończenia. Projektem może być np. zaplanowanie zorganizowanie procesu produkcyjnego. Typowe projekty to projektowanie czy budowa budynku.

Podstawowe fazy zarządzania projektami:

• opracowanie strategii i budżetu działalności projektowej;

• sterowanie działalnością projektową;

• zarządzania operacyjne projektem.

Cechy zarządzania projektami: niepewność, nieprzewidywalność, trudności realizacyjne, uzależnienie się od partnerów zewnętrznych, trudności w zakresie planowania.

Obszary problemowe zarządzania projektami:

• funkcjonalne zarządzanie projektami;

• instytucjonalne zarządzania projektami;

• personalne zarządzanie projektami;

• metody zarządzania projektami.

Podejścia do zarządzania projektami:

• tradycyjne – identyfikuje sekwencje kroków, jakie muszą zostać wykonane;

• podejście takie, w którym projekt jest widziany raczej jako zbiór stosunkowo małych zadań, niż jako kompletny proces.

Podejście tradycyjne – inicjacja projektu, planowanie projektu, wykonywanie projektu, monitorowanie projektu, ukończenie projektu. Nie każdy projekt przejdzie przez wszystkie te fazy, ponieważ projekty mogą zostać anulowane, co się często zdarza, zanim osiągną swój koniec. Niektóre projekty nie posiadają kilku z tych faz, niektóre zaś przechodzą przez niektóre z etapów kilkakrotnie.

Zarządzanie projektami stara się objąć następujące zmienne czynniki:

• zakres projektu;

• czas na wykonanie projektu (harmonogram);

• koszty projektu (budżet);

• jakość;

• ryzyko.

DRZEWO PROBLEMÓW I CELÓW

Obszary planowania w zarządzaniu projektami

Projekt – złożone działanie o charakterze jednorazowym, które jest podejmowane dla osiągnięcia z góry określonych celów.

Obszary planowania zarządzania projektami:

• zarządzanie integracją projektu (uruchomienie projektu);

• zarządzanie zakresem projektu (sformalizowanie mechanizmów weryfikacji i kontroli zakresu projektu);

• zarządzanie kosztami projektu (szacowanie, kontrola);

• zarządzanie jakością projektu (kontrola mechanizmów zapewnienia jakości);

• zarządzanie czasem w przygotowaniu i realizacji projektu (zdefiniowanie zbioru planowanych działań);

• zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie (zaplanowanie potrzeb zasobowych);

• zarządzanie komunikacją w projekcie (identyfikacja kluczowych interesariuszy w trakcie inicjacji projektu);

• zarządzanie ryzykiem projektu (stworzenie planu zarządzania ryzykiem).

Relacje pomiędzy problemem i celem

Problem – różnice między rzeczami postrzeganymi, a pożądanymi. Rodzaj zadania/sytuacji, którego przedmiot nie może rozwiązać na podstawie dotychczas posiadanej wiedzy i jego rozwiązania, czyli osiągnięcia ostatecznego celu, wymaga nowych informacji , które przedmiot wytwarza w procesie myślenia.

Cel – formalnie ustalone i przewidywane do osiągnięcia w przyszłości zamierzenie, wynikające z potrzeb społeczno-gospodarczych środowiska, w jakim dany system działa.

Analiza projektów – jest jednym z najważniejszych elementów cyklu zarządzania projektem. Uwzględniając założenie, że projekt obejmuje reorientację negatywnej sytuacji (problemu) w sytuację pozytywną (cel), analizy podjęte w tym obszarze w znacznej mierze determinują działania w każdym z kolejnych etapów zarządzania cyklem projektu.

Analiza problemu

Brak wiary we własne możliwości -> Niechęć do zmian -> Ograniczenie możliwości oraz brak motywacji do rozwoju społeczno-ekonomicznego -> Bezrobocie

Brak wiedzy na temat pozyskania kapitału, Obawa przed biurokracją -> Brak funduszy na rozpoczęcie działalności -> Ograniczenie możliwości oraz brak motywacji do rozwoju społeczno-ekonomicznego -> Bezrobocie

Brak inwestycji w kapitał ludzki -> Brak wiedzy na temat prowadzenia działalności pozarolniczej -> Ograniczenie możliwości oraz brak motywacji do rozwoju społeczno-ekonomicznego -> Bezrobocie

Zacofanie -> Słabo rozwinięty sektor pozarolniczy -> Ograniczenie możliwości oraz brak motywacji do rozwoju społeczno-ekonomicznego -> Bezrobocie

Analiza celu

Rozwój zdolności interpersonalnych, Zorganizowanie spotkań z osobami, które odniosły sukces w przebranżowieniu -> Znalezienie motywacji do działania -> Stworzenie możliwości przekwalifikowania mieszkańców i zmotywowanie do rozwoju społeczno-ekonomicznego -> Zmniejszenie bezrobocia

Udzielanie informacji na temat alternatywnych źródeł pozyskania kapitału, Tworzenie Centrów Informacji Kredytowej -> Ułatwienie dostępu do funduszy na rozpoczęcie działalności -> Stworzenie możliwości przekwalifikowania mieszkańców i zmotywowanie do rozwoju społeczno-ekonomicznego -> Zmniejszenie bezrobocia

Szkolenia z zakresu prowadzenia własnej działalności -> Poszerzenie wiedzy z zakresu prowadzenia działalności gospodarczej -> Stworzenie możliwości przekwalifikowanie mieszkańców i zmotywowanie do rozwoju społeczno-ekonomicznego -> Zmniejszenie bezrobocia

Wykorzystanie atrakcyjności regionu -> Rozwój sektora pozarolniczego -> Stworzenie możliwości przekwalifikowania mieszkańców i zmotywowanie do rozwoju społeczno-ekonomicznego -> Zmniejszenie bezrobocia

Przekształcenie problemów w cel:

• wysoka śmiertelności wśród matek i niemowląt -> zredukowania śmiertelności wśród matek i niemowląt;

• wysoka liczba ostrych komplikacji poporodowych -> zredukowana liczba ostrych komplikacji poporodowych;

• komplikacje poporodowe ze zbyt późnią diagnozą lub jej brakiem -> lepsza/wcześniejsze diagnoza komplikacji poporodowych.

Zasady konstruowania drzewa problemów i celów

Sposób przygotowania drzewa problemów:

1. Identyfikacja głównych problemów charakteryzujących istniejącą sytuację (burza mózgów, konsultacje, analizy).

2. Wybór pojedynczego problemu startowego/głównego.

3. Identyfikacja problemów związanych z problemem startowym.

4. Ustanowienie hierarchii przyczynowo-skutkowej: problemy, które bezpośrednio powodują problem startowy umieszczone są poniżej; problemy, które są bezpośrednimi efektami problemów startowych są umieszczone powyżej.

5. Postąpić analogicznie ze wszystkimi innymi problemami.

6. Połączyć problemy strzałkami ilustrującymi związki przyczynowo-skutkowe.

7. Przejrzeć diagram i zweryfikować jego poprawność i kompletność.

Przykład:

Problem główny: częste wypadki i awarie autobusów na drodze.

Przyczyny problemu głównego: kierowcy są mało ostrożni, zła kondycja pojazdów (pojazdy są zbyt stare, pojazdy są nieodpowiednio serwisowane), zła kondycja dróg.

Skutki problemu głównego: wypadki śmiertelne lub ranni, ludzie spóźniają się do pracy, straty ekonomiczne dla pasażerów, utrata zaufania do firmy przewozowej.

Schemat przekształcania problemów w cele: problem -> cel:

• zła kondycja pojazdów -> nowoczesne pojazdy;

• zła kondycja dróg -> nowe drogi;

• kierowcy są mało ostrożni -> ostrożni kierowcy.

EKONOMICZNE I FINANSOWE ASPKETY ZAKŁADANIA I PROWADZENIA DZIŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ – CZ. 1

Źródła prawa w prowadzeniu działalności gospodarczej

Źródła prawa w prowadzeniu działalności gospodarczej:

• Ustawa z dn. 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej;

• Ustawa z dn. 19 listopada 1999 r. Prawo działalności gospodarczej;

• Ustawa z dn. 16 lutego 2007 r. o ochronie konkurencji i konsumentów;

• Ustawa z dn. 23 sierpnia 2007 r. o przeciwdziałaniu nieuczciwym praktykom rynkowym;

• Ustawa z dn. 4 marca 2010 r. o świadczeniu usług na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej;

• Ustawa z dn. 15 września 2000 r. Kodeks spółek handlowych;

• Ustawa z dn. 13 października 1995 r. o zasadach ewidencji i identyfikacji podatników;

• Ustawa z dn. 28 lutego 2003 r. Prawo upadłościowe i naprawcze.

Klasyfikacja przedsiębiorstw według różnych kryteriów

Podział przedsiębiorstw

Ze względu na rozmiar prowadzonej działalności:

• mikroprzedsiębiorstwo – mniej niż 10 pracowników, roczny przychód ze sprzedaży nie przekracza równowartości w złotych 2 milionów euro lub suma wartości jego majątku nie przekracza równowartości w złotych 2 milionów euro;

• małe przedsiębiorstwo – mniej niż 50 pracowników, roczny przychód ze sprzedaży do 10 milionów euro lub suma wartości jego majątku poniżej 10 milionów euro;

• średnie przedsiębiorstwo – do 250 pracowników, roczny przychód ze sprzedaży do 50 milionów euro lub suma wartości jego majątku poniżej 43 milionów euro;

• duże przedsiębiorstwo – więcej niż 250 pracowników, roczny przychód ze sprzedaży powyżej 50 milionów euro lub suma wartości jego majątku przekracza 43 miliony euro.

Ze względu na formę własności:

• sektor publiczny – do którego należą przedsiębiorstwa będące własnością państwa i przedsiębiorstwa komunalne;

• sektor prywatny – do którego należą przedsiębiorstwa będące własnością prywatną.

Ze względu na zakres internacjonalizacji:

• lokalne;

• krajowe;

• międzynarodowe;

• wielonarodowe;

• globalne.

Ze względu na rodzaj działalności:

• sekcje;

• działy;

• rodzaje;

• klasy.

ze względu na źródło pochodzenia kapitału:

• krajowe;

• z udziałem kapitału zagranicznego.

Ze względu na znaczenie potencjału intelektualnego (wg Tofflerów):

• nisko zintelektualizowane;

• średnio zintelektualizowane;

• wysoko zintelektualizowane.

Ze względu na formę prawną:

• przedsiębiorstwa jednoosobowe;

• spółki cywilne;

• spółki prawa handlowego (w tym: jawna, partnerska, komandytowa, komandytowo-akcyjna);

• kapitałowe (akcyjna, z ograniczoną odpowiedzialnością).

Ze względu na udział w rynku kapitałowym:

• giełdowe;

• pozagiełdowe.

Ze względu na układ terytorialny:

• jednozakładowe;

• wielozakładowe;

• sieciowe.

Ze względu na przedmiot działalności:

• usługowe;

• produkcyjne.

Formy prawne przedsiębiorstw

Formy prawne przedsiębiorstw – formy, jakie przyjmują przedsiębiorstwa w momencie rejestracji.

Podział ze względu na formę organizacyjno-prawną:

• przedsiębiorstwa, których działalność reguluje prawo cywilne:

  • indywidualna działalność gospodarcza;

  • spółka cywilna;

• spółki prawa handlowego:

  • spółki osobowe:

    • spółka jawna;

    • spółka partnerska;

    • spółka komandytowa;

    • spółka komandytowo-akcyjna;

  • spółki kapitałowe:

    • spółka z ograniczoną odpowiedzialnością;

    • spółka akcyjna.

Indywidualna działalność gospodarcza – przedsiębiorstwo jest prowadzone i reprezentowane przez właściciela i to on jest wyłącznym właścicielem całego zysku firmy. Odpowiada on jednak również, jako jedyny, za wszystkie zobowiązania swojej firmy. Przedsiębiorstwo tego typu bardzo łatwo założyć i zlikwidować. Jest to odpowiednia forma dla małych przedsiębiorstw. Założenie tego typu firmy wymaga wypełniania jednego formularza oraz złożenia go w urzędzie gminy.

Spółka cywilna – powstaje na podstawie umowy pomiędzy małą liczbą wspólników, którzy wnoszą do spółki jakiś kapitał lub wkład niepieniężny (tzw. aport), np. pomieszczenie biurowe. Wszyscy wspólnicy mają równe prawo do podejmowania decyzji i reprezentowania spółki na zewnątrz. Wszyscy również mają takie samo prawo do zysków i odpowiadają swoim osobistym majątkiem za zobowiązania przedsiębiorstwa. Każdy ze wspólników ma swój własny odrębny wpis do ewidencji działalności gospodarczej.

Spółka jawna – podobna do spółki cywilnej. Wszyscy wspólnicy odpowiadają zarówno za działalność spółki, jak i jej zobowiązania (również majątkiem osobistym). Ma prawo do posiadania swojego własnego majątku i nazwy.

Spółka partnerska – forma spółki stworzona z myślą o ludziach wykonujących wolne zawody (prawników, lekarzy). Wszystkie kwestie związane z reprezentacją spółki na zewnątrz oraz odpowiedzialnością za zobowiązania reguluje umowa spółki.

Spółka komandytowa – korzystna forma w sytuacji, gdy niektórzy wspólnicy (tzw. komandytariusze) są gotowi zainwestować swoje pieniądze w spółkę i mieć swój udział w jej zyskach, ale nie godzą się na odpowiadania własnym majątkiem za zobowiązania spółki (nie godzą się na ryzyko większe, niż wniesiona przez nich suma pieniędzy, tzw. kwota komandytowa). Pozostali wspólnicy (tzw. komplementariusze) gotowi są prowadzić i reprezentować przedsiębiorstwo oraz ponosić za nie pełną odpowiedzialność, jak również pokrywać ewentualne straty firmy ze swojego majątku.

Spółka komandytowo-akcyjna – przedsiębiorstwo, w którym są dwa rodzaje wspólników – komplementariusze, którzy rep rentują spółkę na zewnątrz i odpowiadają za jej prowadzenie oraz zobowiązania spółki, oraz akcjonariusze, czyli posiadacze akcji spółki, mający jedynie prawo do części zysków. Jest to forma korzystna, kiedy chcemy zdobyć kapitał na rozwój firmy (sprzedając jej akcje), jednocześnie zachowują wpływ na firmę. Najczęściej stosowana jest w spółkach rodzinnych.

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością – ma osobowość prawną, czyli prowadzi działalność we własnym imieniu, płaci podatki od dochodu, który osiąga, może być stroną w sądzie, ma prawo do nazwy, może posiadać własny majątek. Wspólnikami są osoby, które wniosły odpowiedni wkład kapitałowy lub rzeczowy. Za zobowiązania spółki odpowiadają oni do wysokości wkładu, ich osobisty majątek nie jest zagrożony. Firmę prezentuje i nią zarządza Zarząd, który może składać się ze wspólników, ale mogą w nim zasiadać również osoby wynajęte. Wspólnicy tworzą Zgromadzenie Wspólników, które podejmuje najważniejsze edycje dotyczące np. podziału zysku.

Spółka akcyjna – forma dla spółek dużych i bardzo dużych. Właścicielami są osoby posiadające akcje danej firmy. Akcje podlegają ciągłemu obrotowi na giełdzie papierów wartościowych. Każdy właściciel ma prawo do uczestniczenia w Walnym Zgromadzeniu Akcjonariuszy. Decyzje podejmowane podczas tego zgromadzenia dotyczą m.in. podziału zysku spółki. Organem zarządzającym spółką na co dzień jest Zarząd. Podczas zgromadzenia wszystkie decyzje są podejmowane drogą głosowania.

Panaeuropejskie formy prawne przedsiębiorstw:

• spółka europejska;

• europejskie zgrupowanie interesów gospodarczych;

• spółdzielnia europejska;

• europejska spółka prywatna;

• europejska spółka wzajemna;

• stowarzyszenie europejskie;

• przedsiębiorstwo zbiorowego inwestowania w zbywalne papiery wartościowe.

Prawa i obowiązki przedsiębiorcy

Działalność gospodarcza – zarobkowa działalność wytwórcza, budowlana, handlowa, usługowa oraz poszukiwane, rozpoznawanie i wydobywanie kopalin ze złóż, a także działalność zawodowa, wykonywana w sposób zorganizowany i ciągły.

Prawa przedsiębiorcy odnośnie pracowników:

• zatrudnianie pracowników;

• zwalnianie pracowników;

• ustalanie warunków pracy i płacy;

• żądanie od osoby ubiegającej się o zatrudnienie podania danych osobowych obejmujących: imię (imiona) i nazwisko, imiona rodziców, datę urodzenia, miejsce zamieszkania (adres do korespondencji), wykształcenie, przebieg dotychczasowego zatrudnienia;

• przyznawanie nagród i wyróżnień;

• stosowanie kary upomnienia, nagany oraz kar pieniężnych;

• żądanie numeru PESEL pracownika;

• żądanie od pracownika podania innych danych osobowych (jeżeli to jest konieczne).

Prawa przedsiębiorcy odnośnie urzędów państwowych:

• ubieganie się o ulgi podatkowe zgodne z ustawą;

• korzystanie z przywilejów jakie przysługują mu z racji wykonywanej działalności;

• korzystanie z dopłat i programów rozwojowych;

Obowiązki przedsiębiorcy odnośnie pracowników:

• szanować godność i inne dobra osobiste pracownika;

• zaznajomić pracowników podejmujących pracę z zakresem ich obowiązków, sposobem wykonywania pracy na wyznaczonych stanowiskach oraz ich podstawowymi uprawnieniami;

• przeciwdziałać dyskryminacji w zatrudnieniu, w szczególności ze względu na płeć, wiec, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość itp.;

• zapewnić bezpieczne i higieniczne warunki pracy oraz prowadzić systematyczne szkolenie pracowników w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy;

• terminowo i prawidłowo wypłacać wynagrodzenie;

• ułatwiać pracownikom podnoszenie kwalifikacji zawodowych;

• zaspokajać w miarę posiadanych środków socjalne potrzeby pracowników;

• stosować obiektywne i sprawiedliwe kryteria oceny pracowników oraz wyników ich pracy.

Obowiązki przedsiębiorcy odnośnie urzędów państwowych:

• przedsiębiorca wpisany do rejestru przedsiębiorców albo ewidencji jest obowiązany umieszczać w oświadczeniach pisemnych, skierowanych w zakresie swojej działalności do oznaczonych osób i organów, numer identyfikacji podatkowej (NIP) oraz posługiwać się tym numerem w obrocie prawnym i gospodarczym;

• przedsiębiorca wykonuje działalność gospodarczą na zasadach uczciwej konkurencji i poszanowania dobrych obyczajów oraz słusznych interesów konsumentów;

• przedsiębiorca jest obowiązany spełniać określone przepisami prawa warunki wykonywania działalności gospodarczej, w szczególności dotyczące ochrony przed zagrożeniem życia, zdrowia ludzkiego i moralności publicznej, a także ochrony środowiska;

• przedsiębiorca jest obowiązany zapewnić, aby czynności w ramach działalności gospodarczej były wykonywane bezpośrednio przez osobę legitymująca się posiadaniem uprawnień zawodowych – jeżeli przepisy szczególne nakładają obowiązek posiadania odpowiednich uprawnień zawodowych przy wykonywaniu określonego rodzaju działalności gospodarczej.

Zakładanie przedsiębiorstwa

Etapy zakładania działalności gospodarczej:

1. Rejestracja firmy – złożenie zgłoszenia o wpis do ewidencji działalności gospodarczej. W przypadku spółki cywilnej zgłoszenia dokonuje każdy ze wspólników z osobna. Zgłoszenie do ewidencji powinno zawierać m.in. imię i nazwisko przedsiębiorcy, nr ewidencyjny PESEL przedsiębiorcy, adres zamieszkania przedsiębiorcy, adres siedziby firmy).

Swoją działalność rejestruje się w ewidencji prowadzonej przez gminę lub w KRS (w przypadku działalności indywidualnej i spółki cywilnej), w KRS (spółki handlowe, fundacje, stowarzyszenia). Do rejestracji niezbędne jest określenie przedmiotu działalności gospodarczej wg PKD – Polskiej Klasyfikacji Działalności.

1. Numer REGON w Urzędzie Statystycznym – w ciągu 14 dni od uzyskania wpisu do ewidencji działalności gospodarczej należy wystąpić do właściwego ze względu na adres zamieszkania urzędu statystycznego o dokonanie wpisu do Krajowego Rejestru Urzędowego Podmiotów Gospodarki Narodowej – nadanie numeru statystycznego REGON (niosek RG-1).

2. Pieczątki – wszystkie umowy, dokumenty i pisma wystawione przez przedsiębiorstwo muszą być opieczętowane pieczątką firmową (pełna nazwa firmy, siedziba firmy, REGON).

3. Rachunek bankowy – obowiązek posiadania rachunku bankowego.

4. Urząd Skarbowy – NIP i wybór formy opodatkowania – należy dokonać rejestracji NIP. W przypadku jednoosobowej działalności NIP danej osoby stanie się jednocześnie NIP-em firmy. Należy wybrać też formę opodatkowania (zasady ogólne, ryczałt przychodów ewidencjonowanych, karta podatkowa, 19% podatku dochodowego, podatek od towarów i usług (VAT) (wniosek NIP-1).

5. ZUS – zgłoszenie ubezpieczenia – każdy przedsiębiorca płaci składki ubezpieczeniowe, składa stosowne deklaracje. W terminie 7 dni od daty rozpoczęcia działalności gospodarczej należy dokonać stosownych zgłoszeń w ZUS.

6. Inne urzędy – Urząd Celny – podatnicy prowadzący działalność gospodarczą w zakresie wyrobów akcyzowych są obowiązani przed dniem wykonania pierwszej czynności podlegającej opodatkowaniu złożyć zgłoszenie rejestracyjne w urzędzie celnym. Obowiązek ten dotyczy przedsiębiorców wytwarzających czy handlujących wyrobami akcyzowymi (wyroby zawierające alkohol czy tytoń, paliwa, oleje, gazy i inne produkty ropopochodne, pojazdy samochodowe niezarejestrowane w kraju.

7. Państwowa Inspekcja Pracy – przedsiębiorca jest obowiązany w terminie 30 dni od dnia rozpoczęcia działalności zawiadomić właściwego inspektora pracy i właściwego państwowej inspektora sanitarnego o miejscu, rodzaju i zakresie prowadzonej działalności.

8. Rada Pracowników – tworzona jedynie u pracodawców zatrudniających co najmniej 50 pracowników.

9. Gmina – podatek od nieruchomości – złożenie w urzędzie gminy stosowną informację podatkową dla celów podatku od nieruchomości do urzędu gminy.

Od 20 września 2008 r. możliwe jest zawieszenie działalności gospodarczej. Przedsiębiorca, który zamierza zawiesić wykonywanie działalności gospodarczej jest obowiązany dokonać zgłoszenia do ewidencji działalności gospodarczej informacji o zawieszenie wykonywania działalności gospodarczej.