„Najlepszą metodą przewidywania przyszłości jest jej tworzenie”.
Peter Drucker
Struktura organizacyjna to układ stanowisk i składających się z nich komórek organizacyjnych wewnątrz organizacji. Jednak może dotyczyć organizacji kilku różnych zewnętrznych komórek, które pracują wspólnie a nawet komórek zewnętrznych, które mają własną organizację, jednak zorganizowały współpracę poszczególnych swoich części, np działów czy brandów. Struktura organizacyjna jest zazwyczaj w większych organizacjach ujmowana w schemat organizacyjny i wyznaczana jest przez szereg czynników, do których należą:
formalizacja,
centralizacja - decentralizacja,
linia podporządkowania.
Ogólna charakterystyka istniejących struktur organizacyjnych jest niezbędna, aby wskazać kierunki rozwoju w tym zakresie. Analiza istniejących rozwiązań pozwoli na porównanie i konfrontacje różnych metod budowania i wdrażania modeli działania przedsiębiorstw. Dzięki takiemu spójnemu zestawieniu można z łatwością określić wady oraz zalety ,,konserwatywnych’’ i nowatorskich struktur organizacyjnych.
Rodzaje struktur
Tradycyjne.
Struktura liniowa (struktura prosta) - podstawowy typ struktury organizacyjnej charakterystyczny dla małych organizacji. W strukturze liniowej występuje wyraźna linia podporządkowania, władza jest zazwyczaj scentralizowana. Najczęściej wszystkie ważniejsze decyzje przy realizacji celów organizacji podejmowane są przez jedną osobę: fundatora, szefa firmy itp. Struktura liniowa zakłada, że każdy pracownik ma 1 przełożonego, który wydaje mu polecenia w tej samej linii przekazywane są też informacje „drogą służbową” w tej strukturze to kierownictwo organizacji podejmuje decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne oraz prowadzi kontrole. Zalety struktury - każdy pracownik zna swoje uprawnienia i wie za co jest odpowiedzialny, każdy zna swoje miejsce w hierarchii, łatwość niwelowania błędów, lepsza kontrola i koordynacja, prosta konstrukcja, szybkość podejmowania decyzji, efektywne rozwiązywanie konfliktów, możliwość szybkiego awansu. Wady struktury - pomijanie zasady specjalizacji, konserwatyzm przełożonych, trudność komunikowania się pomiędzy wyższymi przełożonymi ze względu na biurokrację, kierownictwo ma zbyt wiele obowiązków, może być przyczyną hamowania rozwoju organizacji.
Struktury proste są słabo sformalizowane, rzadko występuje też w nich departamentalizacja. w przypadku większości wykonywanych zadań nie istnieją sztywne normy działania. Występuje w nich jedność rozkazodawstwa. Na poszczególnych szczeblach w układzie hierarchicznym kierownicy mają silny autorytet formalny, co jest utrudnieniem dla zdobycia awansu. Struktura ta staje się dysfunkcjonalna w momencie, gdy zaczyna się rozrastać, co wiąże się z coraz większa liczbą problemów, które są rozwiązywane przez osobę znajdującą się na szczycie hierarchii.
Zalety struktury liniowej:
- jednoosobowe kierownictwo i jednolitość kierowania, prostota i stabilność,
- przejrzysty zakres kompetencji i odpowiedzialności,
- stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich,
- łatwość utrzymania dyscypliny,
- możliwość dużej inicjatywy na każdym szczeblu zarządzania.
Wady struktury liniowej:
- wysoka centralizacja,
- sztywność organizacji - mała elastyczność,
- konieczność dużej wiedzy fachowej przez średni personel kierowniczy,
- możliwość zupełnego pozbawienia inicjatywy kierowników niższego szczebla,
- rzeczywisty brak osoby kompetentnej we wszystkich sprawach; brak możliwości pogłębiania specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania,
- brak możliwości wykorzystania kreatywności pracowników.
Struktura funkcjonalna – jeden z typów struktury organizacyjnej charakteryzujący się występowaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez specjalistów oraz złamaną zasadą jedności rozkazodawstwa. W strukturze funkcjonalnej dany członek organizacji, pracownik podlega więcej niż jednemu kierownikowi. W przypadku problemów przy wykonywaniu zadań może zwrócić się do odpowiedniego specjalisty. Tego typu struktury wprowadzone zostały po raz pierwszy przez Fredericka Winslowa Taylora. Jedną z wad tego typu struktury organizacyjnej jest trudność podziału zadań na szczeblu kierowniczym, ponieważ przy dużej specjalizacji często trudno określić jakie kompetencje kierownika są potrzebne do kierowania zespołu wykonującego poszczególne zadania. Zastosowanie tego typu struktury wymaga istnienia dużego zaufania między kierownikami, ponieważ w przeciwnym przypadku prowadzić może to do konfliktów.
Zalety struktury funkcjonalnej:
- kierownicy reprezentują wysoki stopień funkcjonalności w swej dziedzinie (zwiększony poziom kompetencji kierowników pośrednich szczebli zarządzania),
- większa efektywność działań dzięki koncentrowaniu umiejętności i środków,
- istnieje możność uzyskania kompetentnych rad od przełożonego,
- umożliwienie dokładnego określenia sfer odpowiedzialności na poziomie operacyjnym,
- uporządkowane relacje,
- zwiększona elastyczność.
Wady struktury funkcjonalnej:
- trudności w rozgraniczeniu zakresu władzy stanowisk funkcjonalnych i służbowych,
- trudności w rozgraniczaniu kompetencji; konflikty kompetencyjne,
- dużą ilość kierowników „dyrygujących” wykonawcami co może prowadzić do
dezorientaci wykonawców (możliwość wydawania poleceń pracownikowi przez więcej niż jednego kierownika),
- zagrożenie nieskoordynowania pracy zespołu kierowniczego,
- manipulowanie poleceniami przez podwładnych,
- rozmycie odpowiedzialności tendencją do autonomizacji celów stanowisk funkcjonalnych,
- brak zasady jedności rozkazodawstwa.
Struktura sztabowa - jest jednym z rodzajów schematów struktury organizacyjnej. Struktura kojarzy elementy struktury liniowej i funkcjonalnej. Zachowana została zasada Fayola traktująca o tym, iż każdy pracownik otrzymuje polecenia tylko od jednego przełożonego. Zarządzający mają do dyspozycji sztaby, które pełnią funkcje doradczą. Komórki organizacyjne są ułożone w ściśle określonym porządku, według obowiązującej hierarchii. Dodatkowo w strukturze sztabowej występują obok sztabowych zależności połączenia funkcjonalne. Prowadzą one do odczytania w jakim stopniu dana komórka organizacyjna jest zależna od innej, oraz czy to powiązanie ma charakter sztabowy czy funkcjonalny. Struktura liniowo-sztabowa jest jedną z prób rozwiązania problemu ograniczeń struktury liniowej.
Struktura liniowo-sztabowa pozwala na zachowanie zasady jednoosobowego kierownictwa (każdy pracownik ma tylko jednego przełożonego), ale jednocześnie zapewnia większą elastyczność w dostosowaniu do zmiennych warunków działalności. Wprowadza również element motywowania do współpracy pomiędzy wszystkimi członkami organizacji. Jednak w przypadku rozwiniętej struktury liniowo-sztabowej mogą wystąpić konflikty pomiędzy kierownikami liniowymi a sztabowymi. Zagrożenie jest większe, gdy powstaje hierarchia sztabów. Kierownicy liniowi muszą posiadać co najmniej taki zakres wiedzy, który pozwoli im przekazać pracownikom, polecenia ekspertów bez zniekształceń. Nie ma bowiem możliwości, aby ekspert przekazał je bezpośrednio.
Zalety struktury sztabowej:
- prostota i przejrzystość konstrukcji,
- zachowana zasada jedności rozkazodawstwa;
- jasno określona władza i odpowiedzialność;
- zachowanie autorytetu kierowników liniowych,
- istnienie rady kompetentnej,
- jednoznaczne określeniem podziału pracy kompetencji i odpowiedzialności,
- wykorzystanie wiedzy specjalistycznej do wspomaganie procesu decyzyjnego,
- specjalizacja komórek, zwiększona rola ekspertów,
- zwiększa możliwości awansowe – kariera.
Wady struktury sztabowej:
- tendencją do formalizacji i biurokracji,
- możliwość przerostu pozycji sztabowca – identyfikowanie się z kadrą kierowniczą,
- możliwość sporów kompetencyjnych między kierownikami liniowymi a pracownikami sztabowymi,
- możliwość ignorowania opinii pracowników sztabu przez kierownictwo liniowe,
- potrzeba koordynowania działań sztabów i komórek doradczych,
- szum informacyjny w wyników dużej ilości danych i informacji dostarczanych przez komórki doradcze,
- zniekształcenie treści zleceń na drodze kierownik sztabowy - kierownik liniowy – pracownik.
Dynamiczne struktury współcześnie realizowane.
Struktury zadaniowe - polegają na doraźnym tworzeniu konkretnych zespołów zadaniowych, zwanych też projektowymi, powołanych do realizacji określonych zadań wielowymiarowych. Zespoły zadaniowe mogą spełniać wiele funkcji oraz mieć różny zasięg działania. Na pewien okres wykonywania zadania kierowniczą funkcję przypisuje się jednemu z członków projektowanego zespołu, w innym zadaniu ten sam pracownik może być wykonawcą. Z chwila zakończenia pracy i przyjęcia projektów, zespół zostaje rozwiązany a pracownicy powracają na swoje stanowiska zgodnie z istniejącą strukturą. Wady struktury zadaniowej to możliwe trudności w zintegrowaniu członków zespołu zadaniowego, którzy rekrutują się przecież z różnych komórek funkcjonalnych, niepewność i zagrożenie towarzyszące uczestnikom zespołu realizującego przedsięwzięcie, spowodowane tymczasowym jego charakterem.
Do najpopularniejszych form zespołów zadaniowych można zaliczyć:
1. Zespół zadaniowy z pełnym oddelegowaniem i podporządkowaniem jego członków kierownikowi. Członkowie zespołu zadaniowego zostają czasowo wyłączeni ze swych macierzystych jednostek organizacyjnych. Niezakłócona zostaje zasada jednoosobowego kierownictwa.
2. Zespół luźny, kierowany przez kierownika – koordynatora zadania. Powołani do zespołu uczestnicy, nadal wykonują zadnia wynikające z ich służbowego stanowiska, a dodatkowo - niezbędne zadania z obszaru zagadnień rozwiązywanego przez zespół, problemu.
3. Zespół kierowany przez grupę decyzyjno – koordynującą, która najczęściej pozyskiwana jest z zewnętrz organizacji. Pozostali członkowie rekrutują się z wewnętrznych zasobów firmy.
Struktura macierzowa – jeden z typów struktury organizacyjnej polegający na tym, że komórki organizacyjne będące najczęściej doraźnymi zespołami roboczymi ułożone są w macierzy, która określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania. Kolumny macierzy są zazwyczaj odpowiednikami funkcji stale powtarzanych, natomiast wiersze określają zadania, które wykonywane są doraźnie, jak np. specjalne projekty czy nowego typu produkty. W takiej macierzy każda komórka skupia się na wykonywaniu jednego zadania, co umożliwia lepsze wykorzystanie energii twórczej członków organizacji oraz właściwy przydział do zadań specjalistów. Dobieranie zespołów może polegać albo na zleceniu przez kierownika projektu kierownikom funkcjonalnym przyporządkowanie osób do zespołów, albo każdy z kierowników funkcjonalnych biorących udział w realizacji projektu jest odpowiedzialny za wykonanie części zadania, jak gdyby pełnił rolę podwykonawcy. Tego typu struktury organizacyjne występują najczęściej w organizacjach skupiających wysoko kwalifikowanych specjalistów wdrażających projekty należące do klasy high-tech.
Zalety struktury macierzowej:
- duża elastyczność,
- możliwość współpracy interdyscyplinarnej,
- umożliwia wykorzystanie wiedzy, inicjatywy i kreatywności pracowników różnych szczebli i komórek,
- angażuje i mobilizuje pracowników - stawia im wyzwania,
- odciąża naczelne kierownictwo (decentralizacja zarządzania),
- pozwala na przesuwanie ekspertów do głównych obszarów, zgodnie z potrzebami,
- wyraźne określa złożoności zadań i ról poszczególnych komórek,
- koncentracja na najistotniejszych problemach organizacji.
Wady struktury macierzowej:
- wymaga dużych umiejętności interpersonalnych,
- może prowadzić do dublowania się działań kierowniczych i zespołów projektowych,,
- jest kosztowna we wdrażaniu,
- duże ryzyko wywołania poczucia anarchii,
- zachęca do walki o władzę,
- może powodować więcej dyskusji niż działania,
- różnie, często negatywnie, wpływa na morale gdy następują przesunięcia personelu,
- w punktach przecięcia się mogą pojawić się konflikty,
- częsty brak zrozumienia komórek funkcjonalnych dla działalności komórek zadaniowych (oddelegowania),
- brak poczucia bezpieczeństwa członków zespołu zadaniowego,
- trudności integracyjne.
Struktura organiczna (amorficzna) - jest najbardziej elastyczną strukturą organizacyjną, w której stanowiska i komórki organizacyjne nie są wyspecjalizowane ani funkcjonalnie, przedmiotowo czy terytorialnie. Cechą charakterystyczną instytucji o takiej organizacji jest akcyjny, „improwizowany” sposób zarządzania nią polegający na opieraniu się na powoływanych „ad hoc” (od przypadku do przypadku) zespołów specjalnych do rozwiązywania krótkookresowych zadań jednorazowych. Pojawiający się problem lub temat powierza się tej czy innej osobie, gdyż, jakkolwiek istnieje formalny podział pracy, w sytuacjach kryzysowych odstępuje się od niego w celu utrzymania organizacji w sprawności. Tego typu struktura występuje najczęściej w młodych i małych organizacjach. Realizacja zadań dotyczących różnych (w długim okresie czasu wszystkich) obszarów funkcjonowania firmy oparta jest o płynne określanie zadań i podział ról między pracownikami (czasem włącznie z właścicielem).
Struktura dywizjonalna w organizacji jest zmodyfikowaną strukturą liniowo-sztabową, ze zdecentralizowanymi segmentami o wysokim stopniu kompetencji. Charakteryzuje się ona grupowaniem oraz integracją komórek organizacyjnych w duże, niezależne (autonomiczne) jednostki organizacyjne (określane mianem: dywizjonów, sektorów, segmentów, kompleksów czy zakładów). Są one odpowiedzialne za dany wyrób lub grupę asortymentową, albo też za grupę odbiorców (wyodrębnioną na podstawie kryterium geograficznego lub typu działalności). Jednostki organizacyjne są wyodrębniane na podstawie różnych kryteriów, najczęściej są to: rynki geograficzne, grupy wyrobów lub grupy odbiorców. Struktury dywizjonalne są charakterystyczne dla transnarodowych koncernów, które w swej działalności muszą uwzględniać specyfikę rynków krajowych, np. odmienne warunki prawne, kulturowe i gospodarcze. Wówczas kierowanie z poziomu centrali przedsiębiorstwa całością czy nawet większością spraw oddziału byłoby utrudnione. Przekazanie kompetencji wiąże się z utworzeniem ośrodków zysków w zdecentralizowanej strukturze wielonarodowego przedsiębiorstwa, działających w dużej mierze samodzielnie. Całością takiego dywizjonalnego systemu kieruje centrala, która z reguły zatrzymuje dla siebie takie funkcje, jak: gospodarka inwestycyjna, gospodarka kadrami kierowniczymi, gospodarka finansami, badania i rozwój, marketing czy organizacja eksportu i importu. Sprawowane przez centralę funkcje zapewniają skoordynowane i jednolite działania całego systemu. Poszczególne segmenty w strukturze dywizjonalnej mogą mieć strukturę sztabowo-liniową lub inną – odpowiednią do specyficznych warunków działania. Wyodrębnienie w przedsiębiorstwach posługujących się typem struktury dywizjonalnej wielu kompleksowych, ustawionych równorzędnie w strukturze organizacyjnej dywizjonów, kierowanych przez samodzielnych dyrektorów, staje się w praktyce wyrazem decentralizacji uprawnień i odpowiedzialności oraz koncentracji w rękach najbardziej kompetentnych osób wszystkich funkcji kierowniczych. W związku z tym naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa odciążone jest od odpowiedzialności za przebieg procesów wytwórczych w poszczególnych dywizjonach, a dzięki temu może skoncentrować swoje wysiłki na strategicznych problemach całego koncernu, zajmując się opracowywaniem strategii. Połączenie koncepcji struktury macierzowej (dwuwymiarowej – sprawowane funkcje i przedsięwzięcia) ze strukturą dywizjonalną umożliwia wyodrębnienie trzeciego wymiaru, jakim jest region działania organizacji. To wymaga stworzenia organizacyjnej struktury hybrydowej. To oznacza, że dla skoordynowania działalności koncernu w ujęciu przestrzennym powoływany jest trzeci rodzaj kierowników, tzw. kierowników regionów.
Struktura organizacji wirtualnej - odchodząca od tradycyjnego dążenia do integracji procesów wewnątrz przedsiębiorstwa, a dążąca do tworzenia luźnych związków podmiotów gospodarczych. Organizacja wirtualna jest związkiem niezależnych organizacji gospodarczych tworzonym na zasadzie dobrowolności. Współpraca podmiotów w ramach organizacji wirtualnej może przebiegać na podstawie różnych typów umów wybranych przez uczestników organizacji. Organizacja wirtualna jest powoływana w celu wykorzystania konkretnej okazji rynkowej, więc z założenia czas jej trwania jest ograniczony. Jest organizacją, w której każdy z podmiotów jest skupiony na jednym rodzaju działalności, w którym jest szczególnie biegły. Podstawą przynależności jest posiadanie zasobów (wiedzy, technologii, personelu, majątku) generujących wartość dodaną w procesie gospodarczym, do którego wykonywania organizacja wirtualna została powołana. Nierzadko poszczególne podmioty należące do organizacji są rozproszone geograficznie. Komunikacja między podmiotami oparta jest na sieciach komputerowych. Ten typ organizacji umożliwia mniejszym firmom po połączeniu w sieć uzyskiwanie korzyści dostępnych wcześniej dla przedsiębiorstw większych. Z punktu widzenia klienta organizacja wirtualna może być postrzegana jako jeden organizm gospodarczy, a nie zbiór mniejszych przedsiębiorstw.
Wyróżnikiem organizacji wirtualnych jest ich elastyczność, rozumiana jako zdolność do adaptowania się do zmian zachodzących w zmiennym, złożonym i niepewnym środowisku zewnętrznym i wewnętrznym. W wielu przypadkach organizacja wirtualna jest tworzona specjalnie w odpowiedzi na określone potrzeby konkretnego klienta i dla realnego konkretnego zadania. Jest to zatem organizacja relatywnie bardziej elastyczna aniżeli organizacja tradycyjna. Zadania mają zatem charakter okazjonalny i zmienny, co implikuje sytuacyjny i chwilowy dobór partnerów. Partnerzy organizacji wirtualnej dobierani są dynamicznie, w zależności od realizowanego zadania i posiadanych kompetencji. Jest to zatem struktura dynamiczna, a więc poddająca się rekonfiguracji. Tak więc wirtualna organizacja stale zmienia swoją postać, konfigurując własny układ organizacyjny poprzez wchodzenie w alianse z innymi organizacjami. Jest to organizacja niezmiernie elastyczna, która w zależności od sytuacji zmienia formę funkcjonowania i zainteresowania.
Struktury organizacyjne wg rozpiętości kierowania
Ważnym zagadnieniem praktyki zarządzania są pojęcia rozpiętości i zasięgu kierowania.
Rozpiętość kierowania to liczba osób w organizacji (pracowników) podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi. Rozróżnia się trzy rodzaje rozpiętości kierowania: formalną, potencjalną i rzeczywistą (faktyczną). Rozpiętość formalna wskazuje liczbę podwładnych bezpośrednio podległych danemu kierownikowi, określoną na podstawie formalnych, obowiązujących w organizacji dokumentów. Rozpiętość potencjalna oznacza maksymalną liczbę bezpośrednich podwładnych, którymi kierownik mógłby, w istniejących warunkach organizacyjnych, sprawnie kierować. Rozpiętość rzeczywista określa liczbę bezpośrednich podwładnych podległych danemu kierownikowi, którymi faktycznie (rzeczywiście) kieruje.
Zasada Właściwej Rozpiętości Kierowania mówi, że danemu kierownikowi, powinna być bezpośrednio, formalnie podporządkowana taka liczba podwładnych, jaką może on rzeczywiście efektywnie kierować. Zasada ograniczenia rozpiętości kontroli wynika z faktu, że :
a) Ludzka spostrzegawczość i zdolność do kierowania pracą jest ograniczona.
b) Ograniczoność kierowniczych możliwości może dotyczyć cech osobniczych, posiadanej wiedzy, umiejętności, zasobu energii fizycznej czy umysłowej, a także wynikać z ograniczonego czasu.
Potencjalna rozpiętość kierowania jest bardzo trudna do oszacowania, ponieważ jej wielkość zależy po części od czynników subiektywnych a jej przekroczenie powoduje negatywne skutki dla sprawności zarządzania. Powstało wiele koncepcji ustalania górnej granicy potencjalnej rozpiętości kierowania, jednak praktyka nie potwierdziła ich przydatności. Wraz z dochodzeniem do głosu koncepcji spłaszczania struktur organizacyjnych, coraz wyżej podnoszono poprzeczkę. Rozmycie jedności kierowania, np. poprzez przekazywanie kompetencji komórkom sztabowym, tworzenie grup projektowych, także wywarło wpływ na koncepcję rozpiętości kierowania, komplikując sposób określania górnej granicy rozpiętości. Czynniki wywierające wpływ na potencjalną rozpiętość kierowania:
-Umiejętności przełożonych i podwładnych – im są większe, tym większa jest potencjalna rozpiętość kierowania.
-Fizyczne rozproszenie podwładnych – im jest większe, ym mniejsza jest potencjalna rozpiętość kierowania.
-Zakres pracy kierownika inny od pracy polegającej na nadzorze – im więcej jest pracy nienadzorczej, tym mniejsza może być rozpiętość kierowania.
-Podobieństwo nadzorowanych zadań – im są bardziej podobne, tym większa potencjalna rozpiętość kierowania.
-Stopień pożądanej interakcji – im mniej jej trzeba, tym większa potencjalna rozpiętość kierowania.
-Zakres występowania standaryzowanych procedur – im jest ich więcej, tym większa potencjalna rozpiętość kierowania.
-Częstość pojawiania się nowych problemów – im częściej się pojawiają, tym mniejsza potencjalna rozpiętość kierowania.
Kierownik zarządzający zespołem, którego liczebność przekracza jego osobistą rozpiętość kierowania, napotyka na tak znaczne trudności w kierowaniu, że stara się rozwiązać ten problem poprzez powołanie formalnego lub nieformalnego zastępcy. Tym samym między kierownikiem a częścią wcześniej bezpośrednich podwładnych zostaje utworzony pośredni szczebel zarządzania. Takie zjawisko nazywamy spiętrzeniem kierowania a liczba bezpośrednich i pośrednich podwładnych danego kierownika określana jest mianem zasięgu kierowania.
W strukturze organizacyjnej instytucji liczba szczebli zarządzania (spiętrzenie kierowania) jest tym większa, im mniejsza jest przeciętna rozpiętość kierowania. Im mniej liczne są komórki organizacyjne z powodu małej przeciętnej potencjalnej rozpiętości kierowania, tym dłuższa jest droga zależności służbowych w hierarchii zarządzania. Zależności te skutkują wyodrębnieniem dwu typów struktur organizacyjnych – smukłej i płaskiej.
Struktura smukła to taka, w której istnieje relatywnie wiele szczebli zarządzania (duże spiętrzenie kierowani), a komórki organizacyjne są niewielkich rozmiarów, gdyż mała jest rozpiętość kierowania na poszczególnych szczeblach.
Zalety struktury smukłej:
- łatwiejsza koordynacja współdziałania wielu pracowników w ramach jednej komórki (bo są małe),
- występowanie pewnych rezerw kierowniczych, co zwiększa elastyczność ustalania nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji,
- większe możliwości wykorzystania awansów pionowych jako motywatora,
- łatwiejsza koordynacja pozioma na poszczególnych szczeblach zarządzania,
- możliwość dokładnej kontroli pracy podwładnych.
Wady struktury smukłej:
- długi przepływ informacji od najwyższych szczebli do najniższych (pionowo),
- większe prawdopodobieństwo popełnienia błędów (większe zniekształcenie przekazywanych informacji),
- mniejsze możliwości przebicia się „innowacji” emitowanych na niższych szczeblach, wymagających akceptacji na wyższych,
- podraża koszty funkcjonowania,
- sprzyja biurokratyzacji i przerostowi zatrudnienia (szczeble pośrednie),
- powstają trudności koordynacyjne współdziałania licznych jednostek organizacyjnych,
- może wystąpić niepełne wykorzystanie kierowników dla których indywidualna rozpiętość potencjalna jest większa niż formalna.
Struktura płaska, to taka, w której jest niewiele szczebli zarządzania a komórki organizacyjne i rozpiętość kierowania są stosunkowo duże.
Zalety struktury płaskiej:
- przybliżenie wykonawców do kierownictwa,
- relatywnie mniejsze koszty zarządzania i funkcjonowania
- relatywnie krótszy czas obiegu informacji,
- zwiększenie odpowiedzialności szczebli pośrednich,
- skrócenie zależności służbowych poprzez redukcję pośrednich szczebli zarządzania
- zmniejszenie prawdopodobieństwa zniekształcenia informacji,
- lepsze warunki do wyzwalania inicjatywy oddolnej,
- większa podatność na innowacje emitowane na niższych szczeblach,
- łatwiejsza koordynacja pionowa,
- lepsze warunki do decentralizacji decyzji.
Wady struktury smukłej:
- trudności w koordynacji poziomej (nawet w ramach jednej komórki),
- brak rezerw sił kadry kierowniczej – ze względu na ich pełne wykorzystanie, zatem mniejsza elastyczność w ustalania nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji,
- mniejsze możliwości (czasem żadne) wykorzystania awansu pionowego jako motywatora,
- dodatkowe obowiązki biurowo-administracyjne (więcej podwładnych).
Badania dowiodły, że struktura spłaszczona prowadzi do wyższego poziomu morale i wydajności pracowników.
Tendencje rozwojowe struktur organizacyjnych:
- Spłaszczanie struktur – skracanie zależności służbowych przez redukcję szczebli pośrednich; wykonawcy bliżej kierownictwa, mniejszy czas przebiegu informacji i koszty zarządzania.
- Tworzenie małych, ruchliwych całości z delegowaniem na niższe szczeble zadań i odpowiedzialności – dowartościowanie pracowników, racjonalność decyzyjna.
- Odformalizowanie i odbiurokratyzowanie – innowacyjność, elastyczność struktury i jej uwrażliwienie na zmiany w otoczeniu.
- Partycypowanie pracowników w zarządzaniu – rzeczywisty udział w zadaniach zarządczych.
Przystępując do analizy struktur organizacyjnych należy uwzględnić fakt, iż każde rozwiązanie strukturalne jest tworem „oryginalnym” tzn. powstaje w rezultacie uwzględnienia częstokroć niepowtarzalnych zasobów przedsiębiorstwa oraz otoczenia w jakim ono funkcjonuje, a także indywidualnych cech twórców, i w związku z tym jest w pewnym sensie (w ujęciu szczegółowym) nieporównywalne z innymi. W celu umożliwienia porównywalności spotykanych w praktyce rozwiązań strukturalnych przyjmie się uniwersalne pojęcia niezbędne do ich opisu, a następnie stosuje mierniki umożliwiające pomiar, wcześniej przyjętych cech charakteryzujących dowolną strukturę organizacyjną. Struktura organizacyjna jest projektowana, przy czym – stosując podejście cybernetyczne – przedsiębiorstwo traktuje się jako układ (system), a jego poszczególne części jako podukłady (podsystemy). W toku projektowania ustala się zestaw komórek organizacyjnych, grupuje je się w większe całości (np. w piony organizacyjne), ustala relacje między nimi, konkretyzuje ich zadania, określa przepływ informacji, ustala zakres uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności. Struktura organizacyjna może być projektowana dla przedsiębiorstwa, które dopiero ma powstać, albo dla przedsiębiorstwa już funkcjonującego. W tym pierwszym przypadku mówi się o prognostycznym projektowaniu struktury, a w drugim – o projektowaniu diagnostycznym. Projektowanie polega wówczas na wprowadzeniu do istniejącej struktury większych lub mniejszych zmian. Można to zrobić dopiero po wprowadzeniu analizy (diagnozy) dotychczasowej struktury i ujawnieniu jej błędów, wad i nieracjonalności. Modyfikacje istniejących struktur organizacyjnych są determinowane głównie przez dynamiczny charakterem zmian otoczenia przedsiębiorstwa. Ciągły rozwój technologiczny i niestabilne środowisko, w którym dana firma realizuje swoje cele, powoduje „ewolucje” i optymalizacje istniejących rozwiązań.
Każde przedsiębiorstwo realizuje pewne cele według ściśle określonego schematu działań, którego nadrzędną rolą jest zapewnienie rentowności produkcji. Taki uporządkowany tok postępowania w zakresie realizowania odpowiednich zadań jest możliwy dzięki poprawnemu zaprojektowaniu i wdrożeniu, optymalnej w stosunku do możliwości danej firmy, struktury organizacyjnej. Struktura to instrument zarządzania organizacją. To uporządkowanie pozycji w organizacji według zasad podziału pracy, co wiąże się z określeniem specjalistycznych zadań, które muszą być wykonane, aby organizacja mogła funkcjonować i osiągać założone cele. To zgrupowanie ról organizacyjnych w większe całości, podsystemy: sekcje, wydziały, zakłady, piony - gdzie następuje obarczenie odpowiedzialnością za sprawną realizację zagregowanych zadań poszczególnych komórek organizacyjnych, a zwłaszcza kierowników tych podsystemów. To w końcu podział władzy i informacji w ramach organizacji, a więc uporządkowanie pionowego podziału pracy w ramach szczebli struktury (poziomów jej hierarchii).
Osiągnięcie i utrzymanie konkurencyjności przedsiębiorstwa oraz określenie odpowiedniej ścieżki jego wzrostu wymaga obecnie od kierownictwa wszechstronnej i pogłębionej wiedzy, a także umiejętności w dziedzinie zarządzania. Współcześnie zarządzanie przedsiębiorstwem polega na podejmowaniu i wdrażaniu decyzji dotyczących:
kształtowania konkurencyjności zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa oraz posunięć konkurencyjnych;
określania skali i struktury działalności produkcyjno-rynkowej (w tym nowych produktów i rynków);
kształtowania rozwoju systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa;
oddziaływania na wybrane składniki otoczenia przedsiębiorstwa.
W nowej rzeczywistości konkurencyjność wyznacza nie tyle potencjał ekonomiczny przedsiębiorstwa, co jego zdolność do szybkich zmian i skutecznej pogoni za uciekającą wartością dodaną. Szanse w tym wyścigu mają przedsiębiorstwa o następujących cechach:
Elastyczne i szczupłe – zdolne do szybkich inwestycji i dezinwestycji, mało zintegrowane, o niskich kosztach stałych, zarządzane przez projekty i struktury macierzowe.
Kooperatywne – poszukujące współdziałania a nie konkurencji, zawiązujące liczne umowy z dostawcami i nabywcami oraz alianse z konkurentami w celu budowy pełnej oferty bez własnych zasobów.
Inteligentne – mające rozbudowane zasoby intelektualne, a nie materialne, inwestujące w pracowników oraz badania i rozwój, dysponujące wywiadem ekonomicznym.
Wielu autorów zastanawia się nad nowym modelem przedsiębiorstwa. Metody funkcjonujące w erze industrialnej nie sprawdzają się w obecnych warunkach. Współczesne przedsiębiorstwo dokonało jakościowego przeobrażenia, które wymusza konieczność wprowadzenia nowych sposobów opisu procesów w nim zachodzących.
Od ery industrialnej...
Era przemysłu to okres rozwoju cywilizacji ludzkiej charakteryzujący się tym, że:
Podstawowym czynnikiem wzrostu i rozwoju gospodarczego był kapitał, zwłaszcza w postaci bogactw naturalnych oraz nowoczesnych środków produkcji.
Wśród dziedzin gospodarczych na znaczeniu zyskiwał przemysł, co dokonywało się głównie kosztem spadku znaczenia rolnictwa.
Funkcjonowanie biznesu wspierane było koncepcyjnie przez specjalistów zajmujących się zarządzaniem.
W gospodarce dominowały duże firmy działające jednak z reguły na rynku lokalnym (narodowym).
Firmy najczęściej zorganizowane były w struktury liniowe lub liniowo-sztabowe, co prowadziło do centralizacji zarządzania.
W procesach produkcyjnych wykorzystywane były korzyści wynikające ze specjalizacji, a podział pracy sprzyjał rozwojowi systemów potokowych.
Przedsiębiorczość prowadzona była z myślą o maksymalizacji zysku.
Zysk był osiągany w drodze dostarczania masowych towarów na stosunkowo jednorodny rynek.
Podstawowymi dysponentami kapitału byli menedżerowie.
Pracownicy firm traktowani byli jako istotny, ale nie najważniejszy czynnik produkcji [20].
…do ery postindustrialnej
Gospodarka ery postindustrialnej stanowi wyzwanie dla menedżerów i przedsiębiorców, gdyż zrywa z tradycyjnymi koncepcjami prowadzenia biznesu i wywołuje konieczność przewartościowań w postawach i mentalności tak pracodawców, jak i pracobiorców. Głównymi wyróżnikami ery postindustrialnej są następujące cechy:
Podstawowym czynnikiem produkcji staje się wiedza i informacja.
Spada znacznie tradycyjnych dziedzin przemysłu, a rośnie potęga sektora usług.
Następuje rozwój firm ponadnarodowych oraz rozwijają się nowe formy prowadzenia biznesu w małej skali.
Nowoczesne firmy rezygnują ze struktur scentralizowanych na rzecz spłaszczonych, elastycznych, ale o skomplikowanych układach zależności.
Spada znaczenie klasycznych linii produkcyjnych.
Rozszerzają się obszary zastosowania zarządzania na takie dziedziny jak edukacja, lecznictwo, administracja itp.
Stopniowo zwycięża pogląd, że zysk jest środkiem, a nie celem działania.
Wysokiej jakości towary i usługi dostarczane są dla indywidualnych klientów.
Obok menedżerów w znacznej mierze kapitałem dysponują pozostali pracownicy firm.
Pracownicy stają się najcenniejszym zasobem uczących się organizacji
Procesom uczenia się poświęca się w ostatnich latach wiele miejsca w naukach zarządzania. Zawsze uważano, że należy się uczyć, a zdobyta wiedza ma wspomagać funkcjonowanie jednostek i zbiorowości. Obecnie w procesach uczenia upatruje się potencjalnych źródeł budowania trwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw, przede wszystkim poprzez podnoszenie poziomu innowacyjności i elastyczności przedsiębiorstw.
Wśród nowych podejść w zarządzaniu organizacjami znajduje się zarządzanie wiedzą, które jest ściśle związane z kapitałem ludzkim. Koncepcja zarządzania wiedzą (knowledge management) będzie coraz popularniejsza wśród polskich przedsiębiorstw. Dlaczego? Ponieważ wraz z przechodzeniem od tradycyjnej gospodarki przemysłowej do gospodarki opartej na informacji i wiedzy (knowledge economy) stanie się ona termonuklearną bronią konkurencyjną.
Z wielu analiz naukowych, a także doświadczeń praktycznych wyraźnie wynika, że coraz częściej zasobem strategicznym organizacji staje się wiedza i umiejętności organizacji, w tym szczególnie umiejętności reakcji na zmiany w otoczeniu. Rzadkim zasobem, który ogranicza wzrost i strategiczny sukces przedsiębiorstw nie jest w takim stopniu kapitał, jak specjalistyczna wiedza i doświadczenie oraz organizacyjny potencjał, który umożliwia ich uruchomienie wewnątrz przedsiębiorstwa.