Analiza portfelowa

Portfelowa analiza strategiczna pozwala odpowiedzieć na pytanie jak należy kształtować obecny i przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa, tak aby zmniejszać ryzyko funkcjonowania w zmieniającym się otoczeniu, oraz zwiększać efekty wdrażanych strategii.

• macierz BCG ang.(Boston Consulting Group matrix)

Jest to czteropolowa macierz która pozwala wyodrębnić cztery zasadnicze kategorie produktów: "Znaki zapytania", "Dojne krowy", "Gwiazdy", "Psy".

Analizy portfela BCG należy dokonać z dwóch punktów widzenia – rozwojowego i stopnia zrównoważenia portfela. Portfel rozwojowy oznacza, że przedsiębiorstwo zapewniło sobie "odmładzanie" i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów. Portfel zrównoważony oznacza, że przychody generowane przez produkty rentowe i dojrzałe pozwolą na inwestowanie w produkty młode i nie mające jeszcze dużego udziału w rynku.

Charakterystyka

Macierz BCG jest to najstarsza, najbardziej znana, a zarazem najprostsza i w dalszym ciągu bardzo użyteczna metoda prezentacji portfela produkcji, oraz instrument controllingu strategicznego. Nazwa metody pochodzi od amerykańskiej firmy consultingowej Boston Consulting Group, która jako pierwsza zastosowała to narzędzie w 1969 roku.

Metoda pozwala na ocenę możliwości rozwojowych firmy i określenie jej pozycji strategicznej. Dzięki zastosowaniu tej metody przedsiębiorstwo może ustalić, które towary (domeny) powinny zostać wycofane z asortymentu, a które powinny przynieść większy zysk w przyszłości.

Struktura macierzy BCG

Za pomocą macierzy BCG można przedstawić w sposób graficzny w przestrzeni dwuwymiarowej rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie czynników kontrolowanych przez firmę i niekontrolowanych. Kontrolowane znajdują się na osi odciętych i stanowią relatywny udział w rynku, czyli stosunek udziału w rynku badanej jednostki do udziału w rynku najważniejszego konkurenta; czynniki niekontrolowane zaś mieszczą się na osi rzędnych, i określają tempo wzrostu rynku danej jednostki organizacyjnej.

Znaczenie obszarów macierzy BCG

Macierz BCG usługi świadczone przez dane jednostki organizacyjne lokuje w czterech obszarach strategicznych, wyodrębnionych na podstawie stopy wzrostu rynku oraz udziału posiadanego przez organizację w rynku.

Te obszary to:

1. Gwiazdy są to tzw. produkty przebojowe, mają duży udział w szybko rozwijającym się rynku w przodujących sektorach. Mogą one przynieść organizacji wysokie dochody, ale należy w nie inwestować w warunkach wysokiej dynamiki otoczenia. Produkty są rozwojowe i konkurencyjne, a inwestowanie w gwiazdę daje dużą gwarancję zysków. Gwiazdy z biegiem czasu mogą przekształcić się w dojne krowy. Możemy wyróżnić tu:

   • młode gwiazdy - produkty i usługi, które wymagają dużych nakładów finansowych, ponieważ znajdują się w trakcie powiększania udziału w rynku,

   • stare gwiazdy - produkty i usługi w dużej mierze samo finansujące się.

2. Dojne krowy są to produkty, będące żywicielami jednostki organizacyjnej. Mają one wysoki udział w wolno rozwijającym się rynku. Przynoszą przedsiębiorstwu nadwyżkę dochodu, mogą więc finansować inwestycje, pozostałe wyroby, czy być źródłem dofinansowania rozwijających się gwiazd.

3. Znaki zapytania - inaczej dylematy, są to produkty deficytowe, charakteryzują się niskim udziałem w szybko rozwijającym się rynku. Są to produkty, których możliwości są trudne do określenia, przynoszą przedsiębiorstwu niskie dochody, jednak w dłuższej perspektywie jeżeli zostaną doinwestowane, mogą stać się gwiazdami.

4. Psy - inaczej kule u nogi, są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie mające perspektyw rozwoju. Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, który został już w pełni nasycony danym rodzajem usług. Należy więc rozważyć możliwość wycofania się z danego sektora rynku, gdyż produkty te pochłaniają zbyt dużo środków finansowych, przynosząc w zamian znikome dochody.

	Względny udział w rynku
	wysoki
wysoki wzrost rynku	Gwiazdy, wysoka rentowność, duże potrzeby finansowe
niski wzrost rynku	Dojne krowy, wysoka rentowność, małe potrzeby finansowe

Rys. 1. Macierz analizy portfelowej BCG Źródło: opracowanie własne na podstawie:

Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1999, s. 126.

Zastosowania

Jak wskazują B. Nogalski, J. Rybicki i J. Gacek-Bielec, "idealny program asortymentowy przedsiębiorstwa powinien się charakteryzować odpowiednio dużym udziałem produktów ustabilizowanych na rynku - dojnych krów , finansujących obecnie rozwój innych wyrobów, oraz produktów rozwojowych - gwiazd, które w przyszłości przekształcą się w dojne krowy. Systematycznie prowadzona analiza BCG pozwala również ocenić rozwój produktu w czasie. Pożądany schemat tego rozwoju zakłada przekształcenie się produktów kolejno ze znaków zapytania w gwiazdy, a następnie w dojne krowy" [B. Nogalski i inni, s.23-25].

Wzorcowy program asortymentowy przedsiębiorstwo osiągnie wtedy, gdy dylematy będą przynosić 10% dochodów, gwiazdy zagwarantują 30% dochodów, dojne krowy będą stanowić o 40-50% dochodów, psy zaś będą przynosić około 10-20% dochodów.

Aby poprawić wyniki analizy portfelowej przeprowadzonej za pomocą macierzy BCG należy:

• nadwyżkę gotówki uzyskaną dzięki dojnym krowom przeznaczyć na rozwój znaków zapytania i dofinansowanie gwiazd, celem jest umocnienie pozycji gwiazd i ze znaków zapytania wykreowanie nowych gwiazd,

• wyeliminować znaki zapytania z niepewnymi perspektywami, aby nie musieć w nie inwestować,

• wyeliminować z rynku psy i nie inwestować w nie

• dbać o "dojne krowy", aby przynosiły dochód jak najdłużej

Na przełomie kilku ostatnich lat daje się zauważyć wzrost zastosowania tej metody, zwłaszcza przez firmy doradcze. Macierz BCG posiada zarówno zalety, jak i wady. Zaletą jest prostota jej zastosowania, natomiast wady wynikają ze zbytniego uproszczenia rzeczywistości poprzez uwzględnienie tylko dwóch wymiarów.

Opracowanie macierzy BCG dla danej jednostki strategicznej służy wyznaczeniu jej pozycji na rynku w stosunku do największego konkurenta.

1. ISTOTA MACIERZY BCG (OBSZAR I SPOSÓB WYZNACZENIA

GRANIC ITP.)

Macierz BCG zbudowana jest wokół dwóch zmiennych strategicznych :

• stopy wzrostu rynkowego segmentu analizowanej działalności

• relatywnego udziału badanego przedsiębiorstwa w tym segmencie

Macierz BCG to macierz o wymiarach 2*2 wzrostu/udziału Boston Consulitng Group. Służy ona do analizy struktury portfela produktów firmy złożonej, zdywersyfikowanej, a mianowicie do oceny jej równowagi w aspekcie zapewnienia stabilnych zysków w długim okresie. Na podstawie analizy tej macierzy można ocenić obecną strukturę portfela działalności firmy oraz określić kierunkowe strategie rozwoju firmy. Model ten ma zastosowanie zarówno w etapie analizy strategicznej, jak i wyboru strategii.

Macierz BCG odnosi się do firm zdywersyfikowanych składających się z pewnej liczby jednostek strategicznych.

JEDNOSTKA STRATEGICZNA to taka jednostka organizacyjna firmy, która jest bezpośrednio powiązana z rynkiem i może funkcjonować niezależnie od pozostałych segmentów firmy. Obejmuje ona określony asortyment lub teren działań firmy, które są wyodrębnione jako obszary działań strategicznych.

TEMPO WZROSTU RYNKU (10%) a	WZGLĘDNY UDZIAŁ W RYNKU (1)
	DUŻE
	MAŁE

2. STRATEGIE WYNIKAJĄCE Z BCG

Podstawowe wytyczne macierzy :

1. dążenie do wzrostu udziału w rynku

2. utrzymanie udziału w rynku

3. „żniwa”, czyli eksploatacja rynku z przygotowaniem opcji wycofania się z danego rynku

4. rezygnacja z rynku

Zalecenia strategiczne dla poszczególnych strategicznych jednostek biznesu (SJB) w macierzy BCG opierają się o czynniki:

1. rentowność sprzedaży

2. niezbędne nakłady finansowe

3. przepływy pieniężne netto

4. decyzje o przyszłości SJB w firmie

5. zalecenia dotyczące strategii udziału w rynku

POZYCJE W MACIERZY BCG	ZALECENIA DLA STRATEGII UDZIAŁU W RYNKU
GWIAZDY	ZWIĘKSZYĆ ,UTRZYMAĆ
DOJNE KROWY	UTRZYMAĆ UDZIAŁ W RYNKU, EKSPLOATUJĄC SILNĄ POZYCJĘ W RYNKU
DYLEMATY AGRESYWNIE ROZWIJANE WYCOFYWANE	ZWIĘKSZYĆ UDZIAŁ
	EKSPLOATACJA I WYJŚCIE Z RYNKU
PSY	EKSPLOATACJA LUB SZYBKIE WYJŚCIE Z RYNKU

3. PORTFEL ZRÓWNOWAŻONY W BCG

Oznacza, że przychody ze sprzedaży produktów rentownych („dojnych krów” oraz „późnych gwiazd”) będą inwestowane w produkty nowe, nie mające jeszcze dużego udziału w rynku („znaki zapytania” oraz „młode gwiazdy’”) przy założeniu, że przedsiębiorstwo jest rentowne mimo tych inwestycji.

4. PORTFEL ROZWOJWY W BCG

Występuje wtedy, kiedy przedsiębiorstwo zapewniło wymianę produktów , czyli zastępowanie starych produktów na nowe i rozwojowe. Wymaga to stałego inwestowania w „znaki zapytania”. Tylko niektóre z nich odniosą sukces na rynku i zmienią swój statut na „gwiazdy’ a później na „dojne krowy”.

+ dokończenie na str.98 do ćw.

5. WADY I ZALETY BCG

ZALETY:

• syntetycznie ujmuje główne wpływy otoczenia oraz obrazowo przedstawia sytuacje w zakresie przepływów gotówki potrzeb inwestycyjnych

• stanowi istotną pomoc dla optymalizowania wykorzystania finansów firmy z punktu widzenia długofalowych wyników firmy jako całości

• opiera się na przepływach gotówkowych generowanych przez określony produkt

• prostota

• ...... dla kierownictwa

WADY:

• model ten ujmuje wpływy otoczenia zewnętrznego w sposób niepełny (otoczenie zewnętrzne scharakteryzowane jest tylko przez tempo wzrostu na rynku)

• zasoby firmy scharakteryzowane są przez relatywny udział danej jednostki strategicznej na rynku (wysoki udział w rynku związany jest z ponoszeniem kosztów na promocję i reklamę)

• przyjmuje tylko 2 klasy porównawcze :tempo wzrostu i relatywną pozycje w rynku jednostki

• nie uwzględnia małych jednostek celowo utrzymanych jako małe biznesy

• macierz GE ang.(GE matrix) macierz inaczej Mc Kinseya

Charakterystyka

Macierz McKinsey (inne nazwy: macierz atrakcyjności produktu, macierz atrakcyjności rynku, macierz GE) sięga początków lat siedemdziesiątych. Polega na określeniu zmiennych określających czynniki sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa w postaci atrakcyjności przemysłu (rynku) i pozycji konkurencyjnej wewnątrz danego przemysłu.

Założenia konstrukcji macierzy

Główne założenia konstrukcji macierzy McKinsey:

• przedsiębiorstwo powinno działać w sektorze bardziej atrakcyjnym, natomiast eliminować produkty z sektorów mniej atrakcyjnych,

• firma powinna inwestować w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, natomiast wycofać się z tych, która pozycja konkurencyjna jest słaba.

Metoda McKinsey jest zwana inaczej dziewięciopolową macierzą analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa. Macierz tę tworzą dwie zmienne:

• atrakcyjność przemysłu,

• ocena pozycji konkurencyjnej i siły finansowej firmy.

Etapy oceny atrakcyjności przemysłu

1. Identyfikacja kryteriów dotyczących atrakcyjności przemysłu i wielkości rynku

2. Ważenie ocen (suma wag wszystkich kryteriów wynosi 1)

3. Ocena każdego przemysłu w skali od 1 do 5 gdzie 1-przemysł nieatrakcyjny, 5-przemysł bardzo atrakcyjny.

4. Zinterpretowanie ostatecznego wyniku atrakcyjności przemysłu

Etapy oceny pozycji konkurencyjnej

Etapy postępowania przy ocenie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa:

1. Identyfikacja czynników sukcesu przedsiębiorstwa

2. Nadanie wag

3. Ocena stopnia konkurencyjności w skali od 1 do 5 gdzie 1- słaba pozycja konkurencyjna, 5- mocna pozycja konkurencyjna

4. Interpretacja oszacowanych ocen

Zasady sporządzania macierzy

Na osi rzędnych (Y), która wyznacza poziom atrakcyjności sektora oznaczamy wyniki pomiaru atrakcyjności każdego z przemysłów. Na osi odciętych (X) zaznaczamy pozycje strategiczna przedsiębiorstwa. Na przecięciu się dwóch wymiarów wyznaczamy punkt, który jest środkiem koła oznaczającego przedsiębiorstwo.

Wielkość kół jest zależna od wielkości produkcji danego produktu w ogólnej produkcji danej firmy. Wewnątrz koła zakreślamy wycinki kół , które określają wielkość udziału w rynku danego produktu wytwarzanego przez przedsiębiorstwo. Rozkład produktów w macierzy informuje nas o strategii jaką powinniśmy zastosować.

Strategie wzrostu
	Strategie podtrzymywania
		Strategie schodzenia z rynku

Rys.1 Interpretacja pozycji przedsiębiorstwa w macierzy

Zalety i wady macierzy

Zalety metody macierzy McKinsey

• Elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu,

• Większe szanse na zbilansowanie portfela produkcji przedsiębiorstwa.

Wady

• Subiektywne kryteria oceny (ocena jest bardziej skupiona na bieżącej a nie przyszłej pozycji konkurencyjnej firmy).

Jest to dziewięciopolowa macierz, której konstrukcja opiera się na założeniach:

a) działalność w sektorach najbardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych.

b) skupienie uwagi się na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej i wycofywanie się z tych, których pozycja konkurencyjna jest słaba.

Na osi rzędnych mierzącej poziom atrakcyjności przemysłu oznaczamy wyniki pomiaru atrakcyjności każdego z przemysłów, w którym działa przedsiębiorstwo. Na osi odciętych, na podstawie badania czynników sukcesu dla każdego z przemysłów, oznaczamy pozycję strategiczna jaką w nim zajmuje przedsiębiorstwo.

Zastosowanie macierzy GE pozwala na wyodrębnienie silnych stron portfela produktów i jednocześnie jest wytyczną dla strategii przedsiębiorstwa.

6.ISTOTA MACIERZY GE

Macierz GE służy do określenia kierunków rozwoju firmy zdywesyfikowanej, tj. do wytypowania SJB , które będą rozwijane intensywnie, selektywnie oraz tych , które będą redukowane. Innymi słowy macierz GE służy do rozdziału zasobów firmy na poszczególne jednostki strategiczne. Jest także pomocna przy wyznaczaniu kierunków i stopnia dywersyfikacji. Rozdział zasobów firmy na poszczególne jednostki strategiczne, działające w różnych sektorach jest planowany w oparciu o 2 kryteria:

• stopień atrakcyjności sektora, w którym działa dana jednostka strategiczna

• pozycje konkurencyjną jednostki w swoim sektorze

		POZYCJA KONKURENCYJNA
		MOCNA
ATRAKCYJNOŚĆ RYNKU	WYSOKA	WYGRANY
	ŚREDNIA	WYGRANY
	MAŁA	GENERATOR NADWYŻKI

7. CZYNNIKI OPISUJĄCE POZYCJE KONKURENCYJNĄ W GE

WG ORGINALNEJ KONCEPCJI MACIERZY

• relatywny udział w rynku

• wzrost udziału w rynku

• obszary objęte siecią dystrybucji

• efektywność sieci dystrybucji

• kwalifikacje i doświadczenie personelu

• poziom lojalności klientów

• opanowanie technologii

• stopień opanowania marketingu

• elastyczność

• patenty

8. CZYNNIKI OPISUJĄCE ATRAKCYJNOŚC SEKTORA W GE

• stopa wzrostu rynku

• zróżnicowanie produktu

• struktura i charakterystyka konkurencji

• względna rentowność sektora

• wartości postrzegane przez klientów

• poziom przywiązania do danej marki

9. WADY I ZALETY MACIERZY GE

Zalety:

• syntetycznie i kompleksowo ujmuje pozycję konkurencyjną jednostek strategicznych firmy oraz atrakcyjność sektora, w którym one działają

• podkreśla znaczenie dyferencjacji

• unika redukcjonizmu

• rozwinięcie BCG

• wzrasta pole analizy

• elastyczność w ocenie (otoczenia?)

Wady:

• proponowana metoda wag nie jest metodą obiektywną

• przedstawia statystyczne ujęcie :liczba jednostek strategicznych jest dana, a pozycja konkurencyjna dotyczy sytuacji bieżącej

• nie rozpatruje zmian pozycji firmy w miarę przechodzenia sektora przez kolejne stadia cyklu rozwoju

10. ZALECENIA STRATEGICZNE WYNIKAJĄCE Z MACIERZY GE

(1. Rozwijać te obszary gdzie wartość działalności i pozycja rynkowa są atrakcyjne dla przedsiębiorstwa :jeśli nie to trzeba go mocno doinwestować albo definitywnie opuścić

2. Poprawiać rentowność obszarów średnio atrakcyjnych

3. Częściowo lub całkowicie wycofać się z obszarów mało atrakcyjnych)

ATRAKCYJNOŚĆ RYNKU	WYSOKA	OCHRONA POZYCJI: • inwestować w celu osiągnięcia max udziału w rynku • wykorzystywać mocne strony	POLEPSZENIE POZYCJI NA RYNKU: • atakować konkurencję • max wykorzystywać zasoby • umacniać słabe strony	SELEKTYWNE DZIAŁANIA POLEPSZAJĄCE POZYCJĘ NA RYNKU: • pokonywać słabości • specjalizacja w dziedzinach, w których mamy przewagę • wycofywać się, jeśli brak możliwości
	ŚREDNIA	SELEKTYWNE DZIAŁANIA POLEPSZAJĄCE POZYCJE NA RYNKU: • inwestować w najatrakcyjniejsze segmenty rynku • odpierać konkurencję • zwiększać rentowność poprzez wzrost wydajności produkcji	SELEKTYWNE DZIAŁANIE POD KĄTEM ZWIĘKSZANIA DOCHODÓW: • segmentacja rynku • zachować pozycję ochronną wobec konkurencji • inwestować w dziedziny najbardziej zyskowne i o najmniejszym ryzyku	OGRANICZONA EKSPANSJA LUB SZYBKI ZYSK: • inwestować w dziedziny o najmniejszym ryzyku • min inwestycje • ograniczać skalę działalności
	MAŁA	OCHRONA POZYCJI ORAZ ZMIANA GŁÓWNEGO KIERUNKU DZIAŁANIA: • koncentracja na atrakcyjnych rynkach • obrona pozycji konkurencyjnej • utrzymywanie posiadanych atutów	KONCENTRACJA NA PRZYCHODACH: • min inwestycje • bronić silnych pozycji • doskonalić linię produktów	WYCOFAĆ SIĘ: • sprzedawać do momentu opłacalności • redukować koszty stałe • unikać inwestycji
	MOCNA	ŚREDNIA	SŁABA
	POZYCJA KONKURENCYJNA

• macierz ADL ang.(Arthur D. Little matrix)

Charakterystyka

Macierz ADL jest techniką analizy portfelowej. Powstała w latach siedemdziesiątych w firmie doradczej Artura D. Little, Inc.

Istota tej macierzy oparta jest na założeniu, że zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z jednej strony z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, z drugiej zaś ze stopnia dojrzałości sektora (zob. cykl życia sektora ). Oznacza to, że produkt ma większą zdolność do generowania nadwyżki im ma on silniejszą pozycję konkurencyjną. Warto również wspomnieć, że istotną rolę odgrywa tutaj koncepcja fazy cyklu życia produktu.

Zdaniem twórców, źródłem sukcesu rynkowego firmy są innowacje produktowe. Pozwalają one na rozwój wszystkich komórek przedsiębiorstwa, jego wychodzenie ponad konkurentów oraz stanowią przesłankę do prowadzenia na rynku. Są to najczęściej produkty z sektorów dojrzałych i schyłkowych pod warunkiem zajmowania w nich silnej pozycji konkurencyjnej.

Struktura macierzy ADL

Konstrukcja macierzy ADL oparta jest na podstawie dwóch zmiennych:

• stopnia dojrzałości przemysłu (rynku),

• stopnia konkurencyjności produktu lub pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Rys. 1 Macierz ADL

dojrzałość sektora\konkurencja	rozruch	wzrost	dojrzałość	schyłek
dominująca
silna
korzystna
niekorzystna
marginalna

Źródło: "Analiza strategiczna przedsiębiorstwa" M. Romanowska, G. Gierszewska

Fazy dojrzałości sektora

Wymiar dojrzałości sektora składa się z czterech faz:

• rozruchu,

• wzrostu,

• dojrzałości,

• schyłku.

Rodzaje pozycji konkurencyjnych

Wymiar pozycja konkurencyjna składa się z pięciu pozycji:

• dominującej- zapewnia możliwość kontroli zachowania się konkurentów,

• silnej- umożliwia prowadzenie polityki w zakresie dokonanego wyboru bez narażania swojej pozycji w dłuższym okresie,

• korzystnej- daje duże szanse realizacji danej strategii i utrzymania swojej pozycji w dłuższym okresie,

• niekorzystnej- uzasadnia kontynuowanie działalności, gdyż wyniki są wystarczająco dobre, umożliwia korzystanie z ogólnej tolerancji najsilniejszych konkurentów,

• marginalnej- daje szanse poprawy sytuacji mimo niezadowalających efektów, jednak poprawa musi być znacząca.

Macierz ADL zawiera od 20 do 30 pól, w zależności od ilości faz. W polach tych znajdują się koła, które odzwierciedlają produkty lub jednorodne grupy asortymentowe. Dzięki temu można dokonać właściwej alokacji zasobów oraz sterować strategiami produktowymi organizacji. Owocuje to również podczas kształtowania portfela produkcji, by produkty oferowane przez przedsiębiorstwo przynosiły mu korzyści, były dojrzałe, dobrze sprzedawały się na rynku oraz przynosiły zyski.

Z macierzą ADL łączą się pojęcia strategii naturalnych oraz trajektorii strategicznych.

Na rysunku 1, skośne linie dzielą obszar macierzy na sektory mocnych stron (powyżej górnej linii), które oznaczają, że naturalną strategią jest rozwój, sektory wątpliwe (między górną a dolną linią), które zalecają selektywne inwestowanie oraz sektory słabych stron (poniżej dolnej linii)- przeznaczone do likwidacji.

Trajektorie strategiczne

Trajektorie strategiczne przedstawiają przebieg rozwoju przedsiębiorstwa w różnych sektorach w zależności od scenariusza sukcesu i porażki. Przedstawia je rysunek 2:

Rys. 2 Trajektorie strategiczne

	rozruch	wzrost	dojrzałość	schyłek
dominująca				sukces
silna
korzystna
niekorzystna
marginalna				porażka

Źródło: "Analiza strategiczna przedsiębiorstwa" M. Romanowska, G. Gierszewska

Zalety metody macierzy ADL

• przejrzystość,

• elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu,

• szanse na zbilansowanie portfela produkcji,

• lepsza identyfikacja konkurencji, dostawców, klientów, potencjalnych substytutów,

• pozwala wyodrębnić silne strony portfela produkcji.

Wady metody macierzy ADL

• ograniczona praktyczność,

• nadmierny empiryzm i subiektywizm w stosowaniu kryteriów wyznaczania jej głównych wymiarów.

Jest to dwudziesto, a w niektórych wersjach nawet trzydziestopolowa macierz.

Na osi rzędnych mierzącej zaznaczamy poziom konkurencyjności w sektorze. Na osi odciętych, dojrzałość danego sektora.

W polach macierzy w postaci kół umieszczone są produkty pochodzące z tego samego sektora lub jednorodne grupy asortymentowe. Wg tej metody źródłem sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa są innowacje produktowe, gdyż stawiają one na rozwój firmy, jako całości.

11. ISTOTA MACIERZY ADL

Macierz ADL została stworzona w amerykańskiej firmie doradczej Arthur.D.Little Inc., w celu przeprowadzenia diagnozy strategii firm prowadzących silnie zdywersyfikowaną działalność. W procesie planowania strategicznego może być wykorzystywana na poziomie : ogólnej strategii firmy i strategicznych jednostek biznesu (SJB). Jest próbą spojrzenia na problem identyfikacji strategii na podstawie zestawu zmiennych:

• pozycji konkurencyjnej

• faz cyklu życia dziedziny (stopnia dojrzałości sektora)

Wymiar pozycji konkurencyjnej i faz życia dzieziny określany jest w wartościach jakościowych.

12. CZYNNIKI OPISUJACE WYMIARY ADL

Czynniki, na podstawie których umiejscawia się SJB w macierzy:

1. w przypadku pozycji konkurencyjnej

• patenty

• skłonność kierownictwa do podejmowaniu ryzykownych decyzji

• efektywność produkcji

• obsługa serwisowa

• stopień integracji pionowej

2. w przypadku stopnia dojrzałości sektora

• stopa wzrostu rynku

• fazy cyklu życia produktów

• charakterystyka konkurencji

• bariery wejścia

• stabilność udziału w rynku

• poziom technologii

• szerokość linii produktów

13. ZALECENIA STAREGICZNE ADL

W macierzy ADL wyodrębnić można 4 główne zalecenia strategiczne (strategie naturalne) : rozwój naturalny, rozwój selektywny, próba odrodzenia, rezygnacja.

Rozwój naturalny – polega na angażowaniu wszystkich zasobów w te dziedziny, w których przedsiębiorstwo ma dobra pozycję konkurencyjną oraz segmenty przyszłościowe tzn. będące w fazie rozruchu.

Rozwój selektywny – jest przeciwieństwem rozwoju naturalnego, polega na wybiórczym zasilaniu segmentów miernych i słabych, aby uczynić je bardziej rentownymi i umożliwić poprawienie ich pozycji konkurencyjnej.

15. METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ SWOT

SWOT- odzwierciedla koncepcję strategicznego dopasowania formułowania strategii, stanowi jej konkretyzację.( określa metodę i zakres analizy strategicznej , dlatego często zwana jest „analizą SWOT” i jest wymieniana wśród metod analizy strategicznej.)

Metoda SWOT związana jest z jednej strony z identyfikacja silnych i słabych stron firmy, z drugiej – okazji występujących w otoczeniu i zagrożeń.

Metoda formułowania strategii rozwoju firmy SWOT oznacza następujące postępowanie:

1. określić silne i słabe strony firmy

2. znaleźć w otoczeniu zewnętrznym możliwości dla rozwoju firmy oraz zagrożenia

3. określić dopuszczalne kombinacje działań wykorzystujące mocne strony oraz okazje, a jednocześnie nie angażujące słabych stron oraz unikające zagrożeń.

4. ocenić dopasowanie poszczególnych kombinacji oraz ich efektywność

5. wybrać strategię charakteryzującą się najlepszym dopasowaniem oraz efektywnością.

Metoda formułowania strategii SWOT określa kierunek analizy strategicznej , a analiza ta ma na celu określenie wymienionych wyżej elementów. Tak więc koncepcja SWOT ogranicza zakres analizy strategicznej oraz wyraźnie ją ukierunkowuje. Nie wszystkie potencjalne siły, słabości, okazje i zagrożenia są istotne, lecz te, które związane są ze strategiami możliwymi do podjęcia przez daną firmę.

Można wymienić następujące potencjalne silne strony firmy;

• wyróżniające firmę umiejętności

• odpowiednie zapasy finansowe

• konkurencyjne kwalifikacje

• dobra opinia u klientów

• uznany lider rynku

• dobre strategie funkcjonalne

• efekty skali

• odizolowanie od konkurentów

• prawa własności do technologii

• przewaga kosztowa

• przewaga konkurencyjna

Potencjalne silne strony firmy można uporządkować wg różnych kryteriów:

Wg rodzajów zasobów firmy;

• fizyczne

• finansowe

• umiejętności

• zasoby niematerialne

Tak więc potencjalnymi mocnymi stronami firmy mogą być; duża zdolność produkcyjna, sprawna technologia, zasoby finansowe, umiejętności zarządu, pracowników bazy badawczo-rozwojowej, techników i robotników, renoma firmy.

Mocnych stron firmy w innym ujęciu można szukać wg poszczególnych sfer funkcjonalnych zarządzania, tj. w sferze wytwarzania, marketingu, zarządzania materiałami, w bazie badawczo- rozwojowej, zasobach ludzkich, zasobach finansowych, oraz w systemie informacji.

Inne podejście to porządkowanie mocnych stron firmy wg źródeł przewagi konkurencyjnej: np. przewaga kosztowa, dyferencjacja.

Można też mówić o mocnych stronach w aspekcie ilościowym, jakościowym i strukturalnym.

Mocne strony firmy, na których opiera się strategia rozwoju firmy powinny być celowo przez firmę tworzone, utrzymywane i rozwijane. Firma musi mieć świadomość, jakiego rodzaju mocne strony firmy w danym otoczeniu dają szansę budowy strategii, która zapewni wzrost i rozwój.

Analiza SWOT

1.Wstęp

Na początku lat dziewięćdziesiątych planowanie i zarządzanie strategiczne stało się przedmiotem żywych dyskusji. Potem stało się niesłusznie zresztą instrumentem krytykowanym jako niezbyt przydatnym w praktyce. Okazało się, że w wielu przedsiębiorstwach, w których sporządzono strategiczne plany rozwoju, proces decyzyjny w praktyce nie odwoływał się do nich, zatem strategia stała się jedynie archiwalnym dokumentem. Czy jednak tak musi być? Odwołując się do tego doświadczenia, aby pokazać, że planowanie strategiczne nie jest fałszywym krokiem, należy przyjąć że planowanie strategiczne stanowi część pewnej całości, jeśli jest narzędziem wykorzystywanym świadomie w procesie podejmowania decyzji. W przeciwnym wypadku faktycznie staje się jedynie dekoracją, fasadą, iluzją uporządkowanej struktury. Miarą skuteczności funkcjonowania firmy jest nie tylko planowanie, lecz przede wszystkim zarządzanie strategiczne. Jest nią taka kultura organizacji, która - poprzez świadome i ciągłe doskonalenie wykorzystuje dostępne zasoby do osiągania ważnych celów lokalnej wspólnoty.

Model zarządzania strategicznego jest modelem dynamicznym. W miarę realizacji zadań firma znajduje się w ciągle zmieniających się warunkach. Zmieniają się oczywiście także ludzie albo w wyniku rotacji kadrowej, albo też w wyniku zdobywania nowych doświadczeń i rozwoju własnej kariery. Stałe doskonalenie gotowości firmy do realizacji nowych zadań jest nieodłączną cechą zarządzania strategicznego.

Warto zauważyć jeszcze inną właściwość. Jak widać, model zarządzania strategicznego wskazuje nie tylko na to, by doskonalić i usprawniać działanie, lecz także na to, aby robić rzeczy właściwe. Można więc powiedzieć, że wdrażając zarządzanie strategiczne, opowiadamy się za wybieraniem do realizacji najważniejszych (strategicznych) przedsięwzięć i gotowością do ich realizacji, osiąganą dzięki stałemu doskonaleniu sprawności organizacyjnej firmy i jej zespołu. Wdrożenie zarządzania strategicznego jest proste i nie wymaga spełnienia szczególnych warunków. Trzeba mieć jednak świadomość, że nie od razu we wszystkich jego aspektach odniesiemy sukces. Wysiłek zarządzania strategicznego możemy więc podjąć jedynie jeśli mamy zamiar konsekwentnie go kontynuować i osiągać w ten sposób coraz to wyższe standardy jakościowe.

Od strony technicznej przeprowadzenie analizy TOWS/SWOT składa się z następujących czynności:

1. Zdefiniowanie listy szans, zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji.

2. Przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym stronom wag określających ich istotność z punktu widzenia ich wpływu na możliwości rozwoju organizacji.

3. Równoległe tzn. “z zewnątrz do wewnątrz” i “od wewnątrz na zewnątrz”, zbadanie relacji zachodzących między silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami, przy czym:

1. W analizie TOWS (“z zewnątrz do wewnątrz”) posługujemy się następującym zbiorem pytań: Czy dane zagrożenia osłabiają kolejne siły? Czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły? Czy dane szanse pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości? Czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości?

2. Natomiast w analizie SWOT (“od wewnątrz na zewnątrz”) posługujemy się następującym zbiorem pytań: Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą wystąpić? Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących się pojawić szans? Czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń?

Dla każdego z tych ośmiu pytań budujemy odpowiednią tablicę, za pomocą której badamy relacje zachodzące odpowiednio między: analiza TOWS – poszczególnymi zagrożeniami i siłami, szansami i słabościami; analiza SWOT – poszczególnymi siłami i szansami, słabościami i szansami, siłami i zagrożeniami, słabościami i zagrożeniami.

1. jeżeli stwierdzimy występowanie relacji miedzy rozpatrywaną parą zdefiniowanych w etapie pierwszym elementów, to w tabeli na przecięciu wiersza i kolumny wstawiamy 1. W przypadku braku powiązań między rozpatrywaną parą elementów wstawiamy 0.

2. po zdefiniowaniu relacji zachodzących między poszczególnymi elementami sumujemy w kolumnach i wierszach liczbę interakcji, a następnie otrzymany wynik mnożymy przez wagę określającą istotność każdego z czynników. Dodatkowo na podstawie uzyskanych iloczynów możemy każdemu z czynników przypisać rangę mówiącą nam o tym które z czynników wpływających będą miały relatywnie największą siłę oddziaływania oraz które z czynników będą najbardziej podatne na ich ewentualny wpływ

Na zakończenie tego etapu dokonujemy zsumowania wszystkich stwierdzonych interakcji oraz iloczynów liczby interakcji i wag. Uzyskane wyniki wpisujemy do zestawienia zbiorczego[...]. Kombinacja czynników, dla których uzyskana w zestawieniu zbiorczym suma iloczynów jest największa, wskazuje nam, na przyjęcie której z czterech proponowanych strategii normatywnych powinna się zdecydować rozpatrywana firma

Przeprowadzenie analizy TOWS/SWOT na wybranym przykładzie.

Przeprowadzenie analizy SWOT bardzo często może spowodować, ze inaczej spojrzymy na organizację lub proponowaną inwestycję i to zarówno z perspektywy spraw, które ujawniła analizę i muszą zostać wykonane, jak i z ogólnej perspektywy. Analizując szanse i zagrożenia z odpowiednim wyprzedzeniem uzyskuje się czas niezbędny do poczynienia odpowiednich przygotowań (technologicznych, kadrowych, organizatorskich itp.) dla wejścia z nowym produktem na rynek, uruchomienia nowej produkcji, pozyskania nowych rynków, wycofania się z mniej atrakcyjnych segmentów rynku czy zakresów działania, wejścia w sojusze strategiczne. Konieczność sporządzania okresowej analizy wynika także stąd, że stale zmienia się otoczenie.

W perspektywie kilku lat stworzą się niewątpliwie nowe szanse, ale także i nowe zagrożenia. Znając je, menedżer lepiej będzie wiedział, jak inwestować zasoby ludzkie i finansowe, aby modyfikować na swoją korzyść lub ustabilizować pozycję konkurencyjną firmy w zależności od tego, co przyniesie jutro.

Analizowane przedsiębiorstwo o nazwie “APEX” jest firmą z branży elektro-technicznej. Apex działając od roku 1989 zdobyła wiernych klientów, dzięki konstruowaniu dla nich rozwiązań na bazie najlepszych osiągalnych produktów. Paleta produktów rozpoczyna się na najprostszych elektronarzędziach dla majsterkowiczów a kończy na profesjonalnym sprzęcie wykorzystywanym w różnych gałęziach produkcji. Apex zatrudnia 120 osób w fabryce oraz posiada rozbudowaną sieć dilerską na terenie całej Polski.

SZANSE

1. Wejście na nowe rynki. Firma wiąże z tym duże nadzieje. Po przyłączeniu Polski do Unii Europejskiej sądzimy że możemy wejść na jej rynki. Wierzymy że konkurencyjność naszych wyrobów przyczyni się do utrzymania naszej pozycji na tych rynkach. Dodatkowym ułatwieniem będzie zniesienie barier celnych. Pamiętać także należy o rynku Wschodnio europejskim z którą współpraca przebiega bardzo dobrze i dalsze poprawienie naszej pozycji może przynieść same korzyści

2. Możliwość poszerzenia asortymentów. W związku ze zmianą potrzeb klientów jesteśmy w stanie poszerzyć gamę naszych produktów.

3. Możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej. Rozpatrujemy możliwość połączenia się z innym przedsiębiorstwem z branży. Uważamy że, jeśli połączenie takie odbyło by się na korzystnych warunkach dla obu stron może ono przynieść wiele korzyści

4. Pojawienie się nowych grup klientów. Elektronarzędzia są coraz tańsze przez co są bardziej dostępne dla przeciętnego gospodarstwa domowego, a firmy wykorzystujące z naszych wyrobów nie mogły by sprawnie funkcjonować bez sprzętu tego typu.

5. Duży rynek. Nasza branża działa na ogromnym rynku. Urządzenia tego typu są w XXI w. Niezbędne w wielu dziedzinach życia a szczególnie przemysłu. nasze narzędzia są w przystępnych cenach, łatwe i tanie w eksploatacji a przy tym prawie bezawaryjne.

ZAGROŻENIA

1. Wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawców. Obawiamy się wzrostu siły przetargowej nabywców, głównie na polskim rynku. Nie jesteśmy liderem w branży, nie mamy ugruntowanej pozycji na rynku a co za tym idzie gdyby zaistniała taka sytuacja byli byśmy zmuszeni iść na ustępstwa w stosunku do naszych kontrahentów. Ponadto aby istnieć na tym rynku musimy spełniać oczekiwania naszych klientów, poziom wyrobów musi być dostosowany do ich wymogów.

2. Niekorzystne zmiany na rynku pracy (bezrobocie). Im większa liczba ludzi pozostaje bez pracy tym mniejsze jest zainteresowanie nabywaniem dóbr trwałego użytku, priorytet w wydatkach większości gospodarstw domowych mają produkty pierwszej potrzeby. Jeżeli utrzyma się w kraju taka tendencja to wiele spośród firm z różnych branż nie wytrzyma takiego zastoju.

3. Polityka celna państwa. Jesteśmy firmą exportującą jak i importującą, dlatego niekorzystna polityka celna (cła, opłaty graniczne, akcyza) może przyczynić się do zwiększenia kosztów wytwarzania. Po przyłączeniu Polski do Unii europejskiej, sądzimy że, wymusi ona to , iż przepisy celne będą jeszcze bardziej rygorystyczne względem naszych wschodnich sąsiadów.

4. Umacnianie się pozycji głównych konkurentów. Obserwujemy polepszenie się pozycji na rynku naszych głównych konkurentów, a w szczególności firmy “Makita”. Jej udział w rynku jest większy niż nasz i rośnie w szybszym tempie, zyski kształtują się powyżej przeciętnej w branży, produkty o wysokiej jakości, często modyfikowane i usprawniane.

5. Sezonowość sprzedawanych wyrobów. Największe zapotrzebowanie na nasze produkty jest na wiosnę i lato w sezonie jesiennym sprzedaż wyraźnie spada a zimą jest na poziomie pokrywającym jedynie bieżące koszty i produkcja do magazynów. Jest to związane z ograniczeniem prac remontowo budowlanych w tym okresie.

SILNE STRONY

1. Wysoka jakość wyrobów. W naszej branży wysoka jakość wyrobów jest kluczem do osiągnięcia wysokiej pozycji na rynku. Dlatego też przywiązujemy do tego tak wielką wagę. Nasze wyroby są zgodne z Polskimi normami, posiadamy również certyfikat ISO 9002, którego normy rygorystycznie obejmują niemal każdą czynność w przedsiębiorstwie.

2. Umiarkowany poziom cen. Jest to jeden z głównych punktów który jak sądzimy pozwoli nam przyciągnąć klientów, zwiększyć rentowność i udział w rynku. Wyroby konkurentów są zazwyczaj droższe (ale bardziej znane) , my skupiliśmy się na małej marży i sądzimy że w przyszłości zaprocentuje to zwiększeniem udziału w rynku.

3. Sprawny i szybki system załatwiania wszelkich reklamacji. Nie mamy z tym wielu problemów gdyż nasze produkty są bardzo dobrej jakości, nie mniej jednak jeżeli zdarza się taka sytuacja jest ona załatwiana zazwyczaj od ręki dzięki takiemu systemowi cieszymy się uznaniem naszych odbiorców.

4. Zasoby finansowe i nie finansowe firmy. Każdy ze wspólników wniósł dość duży kapitał założycielski. Teren i hale produkcyjne są własnością spółki , co pozwala nam na pewne oszczędności. Wspólnicy wnieśli do firmy także wiele zasobów nie finansowych.

5. Własny transport. Składają się na niego cztery samochody ciężarowe, jeden ciągnik siodłowy z naczepą, trzy samochody dostawcze. Samochody wykorzystujemy zarówno do transportu naszych produktów do klientów jak również do odbierania materiałów i surowców od naszych dostawców, posiadanie własnego taboru transportowego pozwala nam na utrzymanie niskich kosztów działalności co odbija się pozytywnie na cenie.

SŁABE STRONY

1. Słaby image firmy. Jest to związane częściowo z wysoką konkurencją w naszej branży jak i z nie najlepszym zarządzaniem przedsiębiorstwem. Klienci finalni mocno przywiązują się do marek bardziej znanych które na rynku są od dłuższego czasu, pomimo wyższej ceny tych produktów. Wolą zapłacić więcej za markę znaną im niż inwestować w mnij znany produkt.

2. Przeciętne umiejętności kadry kierowniczej. Trudności w znalezieniu wysoko wykwalifikowanej kadry kierowniczej nie ominęły także naszej firmy. W ostatnich latach mieliśmy dużą rotacje kadry kierowniczej, ale jak do tej pory nie odniosło to większych skutków. Nie posiadamy także skutecznego systemu selekcji personelu.

3. Trudności w dotarciu do nowych klientów. Mówimy tu głównie o rynku krajowym i Europy zachodniej. Wyroby naszej firmy są stosunkowo mało znane, dlatego potencjalni nabywcy raczej niechętnie przyjmują naszą ofertę i sami rzadko wysuwają swoje propozycje, na szczęście nie jest to regułą i sądzimy że w końcu klienci przełamią swoje opory i nie zawiodą się na naszej ofercie.

4. Długi czas wytworzenia jednostkowego wyrobu. Wynika to częściowo z tego że staramy się jak najdokładniej wykonać produkt, i z tego że maszyny produkcyjne nie są najnowsze i czas potrzebny do wykonania produktu jest dłuższy niż u konkurentów.

5. Przestarzałe maszyny produkcyjne. Nie są to maszyny zbyt zaawansowane technologicznie, lecz jak na razie spełniają stawiane im zadania. Zakupione zostały po atrakcyjnych cenach na początku naszej działalności, a już wtedy nie były szczytem techniki. Wadą ich jest że wydłużają czas produkcji i są dość kosztowne w eksploatacji.

Określenie systemu wad dla szans, zagrożeń, silnych stron, słabych stron

Ustalenie systemu wag

WAGA	CZYNNIKI ZEWNĘTRZNE	WAGA	CZYNNIKI WAWNĘTRZNE
	SZNSE		SILNE STRONY
0,40	Wejście na nowe rynki	0,40	Wysoka jakość wyrobów
0,10	Możliwość poszerzenia asortymentu	0,25	Umiarkowany poziom cen
0,20	Możliwość przejścia do lepszej grupy strat.	0,10	Sprawny system reklamacji
0,10	Pojawienie się nowych grup klientów	0,10	Zasoby finansowe i nie finansowe
0,20	Duży rynek	0,15	Własny transport
1,00	.	1,00	.
.	ZAGROŻENIA	.	SŁABE STRONY
0,20	Wzrost siły przetargowej nabywców lub dost.	0,30	Słaby image firmy
0,10	Niekorzystne zmiany na rynku pracy	0,30	Przeciętne umiejętności kadry kierowniczej
0,15	Polityka celna państwa	0,30	Trudności w dotarciu do nowych klientów
0,45	Umacnianie się pozycji gł. Konkurenta	0,05	Długi czas wytworzenia jednostkowego wyr.
0,10	Sezonowość sprzedawanych wyrobów	0,05	Przestarzałe maszyny produkcyjne
1,00	.	1,00	.

16. METODY ANALIZY PORTFELOWEJ

Termin „port folio „ zapożyczono z bankowości , gdzie oznacza spis lub listę papierów wartościowych.

W odniesieniu do strategii firmy portfolio oznacza zestaw produktów(usług) o pewnych cechach, które firma realizuje w określonej proporcji lub realizować zamierza.

MODELE PORTFELOWE MAJĄ POSTAĆ MACIERZY:

1. macierz wzrostu/udziału, opracowana przez firmę BOSTON CONSULTING GROUP ( BCG)

2. macierz atrakcyjności branżowej, opracowana przez Mc Kinsey.

1. macierz cyklu życia sektora, opracowana przez firmę A.D. Little

BCG- macierz wzrostu/udziału

Macierz BCG - służy do analizy struktury portfela produktów firmy złożonej, zdywersyfikowanej, a mianowicie do oceny jej równowagi w aspekcie zapewnienia stabilnych zysków w długim okresie.

Na podstawie analizy tej macierzy można ocenić obecną strukturę portfela działalności firmy oraz określić kierunkowe strategie rozwoju firmy.

Model ten ma zastosowanie w etapie analizy strategicznej, jak i wyboru strategii.

Macierz BCG jest najprostszym i najbardziej popularnym modelem portfolio. Odnosi się do firm zdywersyfikowanych składających się z pewnej liczby jednostek strategicznych. Macierz BCG zbudowana jest z 2 wierszy i 2 kolumn.

Wiersze oznaczają odpowiednio; niskie i wysokie tempo wzrostu popytu. Kolumny macierzy wyróżnione są ze względu na relatywny udział danej jednostki w rynku. Relatywna udział w rynku oznacza stosunek udziału w rynku danej jednostki strategicznej do udziału jej największego konkurenta.

Macierz BCG stanowi istotną pomoc dla kierownictwa; służy ocenie istniejącej sytuacji oraz strategii rozwoju firmy.

Zalety macierzy BCG;

• stanowi istotna pomoc dla dla optymalizowania wykorzystania finansów firmy z punktu widzenia długofalowych wyników firmy jako całości

• jest syntetyczne ujęcie głównych wpływów otoczenia

• obrazowe przedstawienie sytuacji w zakresie przepływów gotówki i potrzeb inwestycji

Słabości BCG;

-ujmuje wpływy otoczenia zewnętrznego w sposób niepełny. Otoczenie zew. jest charakteryzowane tylko przez jego parametr, a mianowicie tempo wzrostu popytu na rynek

• przyjęcie tylko 2 klas tempa wzrostu i relatywnej jednostki, a więc bardzo prosta i ostra ich klasyfikacja.

Macierz McKinseya

–określana również jako macierz atrakcyjności produktu czy atrakcyjności rynku. Starano się wyeliminować słabości macierzy BCG, głównie zawarte w niej uproszczenia. Stworzono strategiczne jednostki organizacyjne, które są wyodrębnionymi częściami organizacji, mającymi zidentyfikować konkurentów i dostawców, działają na odrębnych rynkach I mają własne strategie konkurencji.

Konstrukcja macierzy tej opiera się na dwóch założeniach:

1. firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych.

2. przedsiębiorstwo powinno się skupić na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofać się z tych, których pozycja jest słaba.

Podstawową zaletą macierzy tej jest jej elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu. Daje się ona dowolnie konstruować w zależności od sytuacji w konkretnym sektorze czy na konkretnym rynku. Zasadniczą wadą tej techniki jest to, że mimo tworzenia podstaw do decyzji strategicznych wprowadza subiektywne kryteria oceny. Jest ona bardziej statyczna niż dynamiczna, tzn. lepiej określa bieżącą niż przyszłą pozycję konkurencyną przedsiębiorstwa.

Macierz A. D. Little

Firma doradcza A.D. Little opracowała metodologię planowania strategicznego opartą na modelu cyklu rozwoju sektora. Macierz ta służy do celów podobnych, co macierz wzrostu / udziału BCG czy macierz atrakcyjności sektorów McKinsey. Składa się z dwóch współrzędnych. Pierwsza określa pozycję konkurencyjną, druga - fazy cy­klu życia sektora. Przedstawia to poniższy rysunek.

Macierz ADL skonstruowana jest na podstawie dwóch zmiennych: 1) stopnia konkurencyjności produktu lub pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. 2)stopnia dojrzałości przemysłu zgodnie z cyklem życia produktu. W macierzy tej wymiar dojrzałości sektora zawiera najczęściej cztery fazy: rozruch, wzrost, dojrzałość i schyłek.

Fazy cyklu życia sektora

Strategie sugerowane dla konkretnych przypadków sprowadzają się do trzech zaleceń strategicznych. Jednostki, których pozycja jest relatywnie silna i które działają w sektorach młodych (obszar A) mają szeroki wybór strategii wzrostu. Przedsiębior­stwom znajdującym się w obszarze B zaleca się selektywny rozwój. W obszarze C - wycofanie do niszy rynkowej, zmianę lub likwidację działalności.

Zalety metod portfelowych

1. Podstawową ideą i przeznaczeniem opisanych powyżej macierzy jest analiza istniejącej działalności firmy zdywersyfikowanej. Są to narzędzia ułatwiające formuło­wanie strategii i alokacji zasobów firmy a także analizę konkurentów.

2. Umożliwiają identyfikację wpływów zewnętrznych i wewnętrznych na stra­tegię firmy.

3. Graficzna prezentacja pozycji jednostek i sektorów daje jasny obraz firmy.

wady metod portfelowych

Choć nie dyskwalifikują ich jako użytecznych technik badawczych, to przedsiębiorstwa muszą być świadome ich istnienia i unikać błędów w zarządzaniu, jakie ze sobą niosą.

1. Pierwszym zagrożeniem są bariery informacyjne wynikające przede wszystkim z wielkości korporacji, dużej liczby produktów czy jednostek strategicznych. Nad­mierna ich ilość powoduje, że analizy stają się zbyt powierzchowne.

2. w przy­padku występującej w przedsiębiorstwie szerokiej dywersyfikacji nie związanej, poja­wiają się konflikty interesów na tle decyzji strategicznych pomiędzy jednostkami stra­tegicznymi zakorzenionymi w różnych przemysłach a także między nimi,
   a organizacją jako całością.