- Z uwagi na formę interwencji przełożonego w pracę podwładnych wyróżnić można:

• Styl dyrektywy/ styl bezpośrednim: kierownik planuje zadania na przyszły okres, opisuje je poprzez zbiór wskaźników, informuje podwładnych o ocenie jak się wywiązać z wykonania wskaźników, system motywacji, nagrodzenie;

• Styl parametryczny/ styl pośredni: po ’89r. kapitalistyczny rozwój, zarządza się poprzez parametr.

- Z uwagi na zakres interwencji przełożonego w pracę podwładnych wyróżnia się:

• Styl zadaniowy;

• Styl instruktarzowy.

- Ponadto wyróżnić możemy tzw. styl potencjalny i rzeczywisty kierowania ( na przyszłość, wyrobić pogląd, jaki obrać styl do pracy z podwładnymi, czyli przed podjęciem współpracy z podwładnymi, badamy teren, sięgamy po opinię o przyszłych podwładnych ).

- Do grupy metod najczęściej mających zastosowanie w pracy kierowniczej można zaliczyć metodę:

• Autokratyczną;

• Przewodzenia;

• Demokratyczną;

• Biurokratyczną ( kierownik jest biurokratą, gdy traci zaufanie do podwładnych, powołuje się na regulamin i przepisy panujące w firmie, szybciej przez nią ustanowione);

• Progresywną ( postęp, kierownik stwierdza, że podwładni się nie rozwijają, organizuje szkolenia, konferencje);

• Idiokratyczną ( z ogółu swoich podwładnych w sposób jawny faworyzuje pracownika, robi to po to, aby inni pracownicy walczyli o jego względy);

• Intuicyjną/ na nosa: metoda intuicyjna;

• Diagnostyczną: przeciwieństwo intuicyjnej, kierownik gromadzi informacje z różnych źródeł, analiza, przyczyny niesprawności i co zastosować by coś uleczyć.

- Warunki racjonalnego stosowania stylów.

• W świetle dorobku teorii sytuacyjnych R. Tannenbauma i W.H. Schmidta w 1958r. powstał model zmiennych determinujących wybór stylu kierowania.

• Kierownik : - siły tkwiące w podwładnych;

- siły tkwiące w kierowniku;

- siły tkwiące w sytuacji.

PLANOWANIE

1. Planowanie

• Proces planowania w literaturze przedmiotu definiuje się jako obmyślanie celu działania, jego sposobu realizacji, środków w określonym wymiarze czasu i przestrzeni.

• Obmyślenie sposobu działania zapewniającego realizację celu.

  1. Wady i zalety PLANOWANIA:

• Każda firma musi planować:

- program produkcji i wielkości sprzedaży;

- wielkość inwestycji, uwzględniając poziom popytu rynkowego;

- płynność finansową opartą na programie wpływów i wydatków niezbędnych do utrzymania wiarygodności finansowej.

1. Zalety planowania:

• Plan jest odzwierciedleniem systemu wartości firmy, oznacza to, że jest zbiorem wielu informacji pozwalających ukierunkować działania pracowników na przyszłość, ogranicza to ryzyko i improwizację;

• Plan zawiera fakty dotyczące źródeł i stanu biznesu: analiza sytuacji marketingowej firmy pozwala lepiej zrozumieć motywy i przesłanki dokonanych wyborów;

• Plan ułatwia koordynację różnych funkcji tak w obrębie marketingowym jak i innych obszarów funkcjonalnych;

• Plan jest instrumentem monitorowania, badania luki strategicznej ( luka jest to różnica miedzy strategią planowania a strategią rzeczywistą), wprowadzanie zmian czy też przebiegu realizacji;

• Plan ogranicza możliwości wystąpienia sytuacji nieprzewidzianych- dlatego też jeśli można, powinno trzymać się scenariusza pesymistycznego i optymistycznego.

  1. Słabe strony planowania:

• Brak dostatecznej i zweryfikowanej informacji, np. trudności w określeniu zamiarów konkurencji, innowacji technicznych. Zagadnienie jest szczególnie trudne z uwagi na fakt, iż żyjemy w świecie nadmiaru informacji i coraz większym problemem staje się zorganizowanie systemu informacji o otoczeniu tym bardziej, że wykazuje ono dzisiaj cechy gwałtownych i radykalnych zmian:

- Nieskuteczność prognozowania;

- Biurokratyczna nieelastyczność.

1. Ewolucja zarządzania przedsiębiorstwem:

I : Otoczenie – spokojne/ przypadkowe;

Orientacja- przedsiębiorcza

Zarządzanie- przez doświadczenie i intuicję kierowniczą.

Bardzo duża autonomia przedsiębiorstwa, które uważa się za główny instrument postępu technicznego.

Przedsiębiorca: właściciel

Lata 1820-1880

II: Otoczenie- spokojne/ ze strukturalizowane

Orientacja- produkcyjna

Zarządzanie- funkcjonalne [ Taylor ( oparte na specjalizacji) ].

Duża autonomia przedsiębiorstwa ograniczona głównie przez konkurencję cenową.

Kierownik: specjalista

Lata: 1880-1990

III: Otoczenie- przeszkadzająco/ oddziałujące

Orientacja- rynkowa

Zarządzanie- marketingowe

Malejąca autonomia przedsiębiorstwa coraz silniej ograniczana przez różniące się rynki w kraju i na świecie.

Kierownik: generalista ( szeroka wiedza w różnych dziedzinach)

Lata: 1930-1970

IV: Otoczenie- ,, burzliwe pole” (gwałtownie, szybko, sytuacje nieprzewidziane)

Orientacja- globalna

Zarządzanie- strategiczne

Ograniczona autonomia przedsiębiorstwa wyznaczona przez globalną konkurencję, państwo i społeczeństwo.

Superboss: generalista/ specjalista

Lata: 1970- ?

1. Globalizacja- istota, cechy, przyczyny

• Globalizacja to termin, który pojawił się w połowie lat 80- tych i określa głębokie przeobrażenia w gospodarce światowej. Termin ten po raz pierwszy został zdefiniowany przez amerykańskiego ekonomistę Teodora Levitta (1925-2006), w maju 1983r. w Haward Bisiness Review;

• Opinia: globalizacja nie jest niczym nowym, a swoimi korzeniami sięga wielkich odkryć geograficznych oraz okresu kiedy to wynaleziono druk;

• Globalizacja to ogół procesów prowadzących do coraz większego współdziałania oraz integracji państw, społeczeństwa, gospodarki i kultury;

• Efekt: tworzenie ujednolicenia światowego społeczeństwa ( wspólny rynek);

• Siły prowadzące do globalizacji:

- siły społeczne;

-siły polityczne;

-siły techniczne;

-siły ekonomiczne.

1. Rozwój zarządzania strategicznego.

• Integracja pozioma/ horyzontalna: połączenie się szybciej konkurencyjnych firm;

• Integracja pionowa: firmy nie konkurujące ze sobą, współpracują ze sobą, od wydobycia do dystrybucji ( monopolizacja rynku).

  1. Planowanie strategiczne- krytyka planowania lat 70- tych w świetle wyników ankiety H.Minzberga, ankieta zaadresowana do wielkich, średnich i małych przedsiębiorstw amerykańskich i kanadyjskich, formułuje wniosek wskazując IV główne słabe strony planowania strategicznego w latach 70- tych:

I: Wyłączenie z procesów planowania całej kadry kierowniczej i powierzenie tej działalności wybitnym planistom. Uznano, że w procesie planowania siłą sprawczą tych procesów mają być planiści, natomiast kadra kierownicza ma być poinformowana o opracowanej strategii i wystąpić w roli jej realizatora;

II: Koncentracje planistów na tzw. danych twardych (można się do nich odwołać) i całkowite pomijanie tzw. danych miękkich ( dane do zweryfikowania, intuicja, stany emocjonalne);

III: Prognozowanie przyszłych stanów, oparte głównie na metodzie ekstrapolacji liniowej – danych historycznych ( tendencja z lat ubiegłych- ryzykowne);

IV: Błąd w całej procedurze planowanie polegające na pominięciu etapu syntezy, którą obecnie uważa się za istotny, twórczy etap formułowania koncepcji strategii ( oparta na analizie, zmodyfikowana poprzednia strategia).

1. Fazy i etapy efektywnego planowania strategicznego.

Słabe strony planowania na podstawie ankiety H. Minzberga: zaproponował nowe podejście do planowania strategicznie, tz. efektywnego planowania strategicznego.

• Faza pierwsza: opracowanie koncepcji opracowanie koncepcji strategii/ cała kadra:

I Etap: gromadzenie informacji, o potencjale wewnętrznym firmy oraz stanach jej otoczenia : makrootoczenia ( silnie wpływa na firmę, dzieli się na strefy, firma nie jest w stanie walczyć z tym otoczeniem, musi się dostosować) i otoczenie konkurencyjnego ( dostawcy, konkurenci);

II Etap: synteza strategiczna, wprowadzenie nowych idei, pomysłów, poszukiwanie nowych związków, których celem jest wzbogacenie alternatywnych rozwiązań, pomysłów strategicznych, sp. linowy ( myślenie przyczynowo- skutkowe), sp. lateralne ( myślenie niekonwencjonalne, występuje sytuacja zagrożenia, ale i tak można liczyć na sukces);

III Etap: analiza strategiczna, formułowanie misji oraz opracowywanie analizy SWOT ( wnętrze firmy= otoczenie, analiza silnych i słabych stron firmy, do szans i zagrożeń).

• Faza druga: programowanie strategiczne:

I Etap: Wyszukiwanie optymalnej strategii dla warunków zasobowych firmy;

II Etap: Kodyfikacja strategii- dokonanie opisu działań strategicznych poprzez przypisanie im konkretnych wartości ( ekonomicznych, technicznych, społecznych), pozwalających zrozumieć lepiej strategię, a także monitorować jej realizację;

III Etap: Rozwiniecie strategii- przekształcanie planów działań strategicznych w plany działań taktycznych, a te z kolei w plany działań operacyjnych. Oznacza to, że w tym etapie następuje rozpisanie działań strategicznych w zadanie przewidziane do realizacji przez poszczególne służby komórki organizacyjne oraz stanowiska pracy, czyli sprowadzenie działań strategicznych do poziomu stanowisk wykonawczych.

1. Obszary analizy otoczenia przedsiębiorstwa.

Makrootoczenie: firma z nim nie wygra, musi się dostosować, scenariusz optymistyczny i pesymistyczny, najbardziej prawdopodobne- niespodziankowy .

Otoczenie konkurencyjne: bliskie firmy, rynek, gra firm na rynku.

1. Proces zarządzania strategicznego ( proces zarządzania nastawiony na formułowanie, wdrażanie strategii, możliwie najlepszej, dostosowany do warunków otoczenia i zapewniający realizację jej misji i celu, jak formułować strategie, aby odnieść sukces).

2. Zasady zarządzania strategicznego:

Zarządzanie strategiczne powinno charakteryzować się VII cechami składającymi się na tzw. koncepcję 7F:

1. focus: posiadanie przez organizację koncepcji biznesu i sprawne zarządzanie nimi, skupienie się na realizacji celów i funkcji firmy, dzięki wykorzystaniu wyróżniających zdolności skupienia się na potrzebach rynku;

2. first: zajmowanie pierwszej pozycji w zmianach i odpowiedziach na wyzwania otoczenia; wprowadzanie innowacji i ich weryfikowanie na rynku;

3. fast: szybkie dostosowywanie struktur, procedur, ludzi do relacji z otoczeniem, szybkie wprowadzanie zmian poprzez wykorzystanie różnych źródeł pomysłów innowacyjnych, poszukiwanie możliwości, wyprzedzenie oczekiwań klientów;

4. flexibility: elastyczność w myśleniu i działaniu;

5. friendly: przyjazny do ludzi, środowiska i organizacji, tworzenie służące otoczeniu;

6. fairness: uczciwe postępowanie wobec pracowników, partnerów i konkurentów;

7. feafibiniky: konstruowanie możliwych do wykonania programów i strategii.

   1. Misja, cel, strategia ( elementy składowe).

- Misja firmy to szczególne uzasadnienie powodów istnienia firmy teraz i w przyszłości. Dobrze opracowana misja firmy powinna obejmować swoim zakresem IX elementów:

1. Klienci: Kim są klienci firmy?

2. Wyroby i usługi: Jakie są główne wyroby lub usługi firmy?

3. Rynek: Na jakim rynku działa firma?

4. Technologia: Jaka jest podstawowa technologia firmy?

5. Filozofia: Jakie są podstawowe, wyznawane wartości, aspiracje i filozoficzne priorytety firmy?

6. Ocena własna: Jakie są mocne strony i przewagi konkurencyjne firmy;

7. Wizerunek: Jaka jest społeczna odpowiedzialność firmy i jaki jest pożądany wizerunek firmy?

8. Stosunek do pracownika: Jaka jest postawa firmy wobec jej pracowników?

9. …….

- Misja powinna posiadać dwa wymiary i tożsamość ( dorobek firmy, ujęcie historyczne firmy) i wizję ( przyszłość, kim chcielibyśmy być, bądź kontynuujemy nasze działania). Oznacza to, że każdy z elementów składowych misji powinien być rozpatrywany z pozycji osiągniętych przez firmę atutów ( sukcesów) w przeszłości oraz zamierzeń odnoszonych do przyszłości.

- Dobra misja powinna spełniać kilka funkcji. Funkcję wizji/ misji:

• Funkcja ukierunkowująca: wizja jako punkt odniesienia;

• Funkcja informacyjna/ uwiarygodniająca: wizja jako deklaracje integracji;

• Funkcja integracyjna: wizja jako wartość wspólna;

• Funkcja inspirująca: wizja jako źródło natchnienia;

• Funkcja stabilizująca: wizja jako gwarancja przyszłości.

- Strategia firmy:

Irena K. Hejduk, Wiesław M. Grudzewski 2001.

STRATEGIA- to określona koncepcja złożonego działania polegające na formułowaniu związków długookresowych celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w jego otoczeniu, określaniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania zapewniających optymalne ich rozmieszczenie wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia przedsiębiorstwu korzystnych warunków egzystencji.

Elementy składowe strategii wg. K. Obłoja:

• Domena działania;

• Określenie przewagi strategicznej;

• Formułowanie celów strategicznych;

• Formułowanie celów strategicznych;

• Formułowanie celów ( strategii) funkcjonalnych.

Trzy poziomy strategii.

1. Rodzaje strategii- strategie sukcesu:

• Strategia lidera kosztowego;

• Strategia wyróżniania produktu- usługi;

• Strategia niszy rynkowej ( małe elementy rynku, ograniczona liczba klientów, ich potrzeby nie są zaspokajane, mają skoncentrować się na tej grupie społecznej- firmy dopiero rozpoczynające działalność.

Schemat procesu różnicowania oferty.

ORGANIZOWANIE

1. Struktura organizacyjna: elementy składowe, wymiary, czynniki strukturotwórcze.

- Struktura organizacyjna to pewien układ stanowisk pracy, komórek organizacyjnych powiązanych różnego typu więzami organizacyjnymi, ukształtowany dla potrzeb realizacji celów strategicznych firmy.

- Najmniejszym elementem struktury jest stanowisko pracy. Opis stanowiska posiada IV główne wymiary:

I: rolę stanowiska, tj. zadania, uprawnienia, odpowiedzialność;

II: wymagane kwalifikacje, umiejętności, cechy i predyspozycje osobowościowe kandydata na to stanowisko;

III: techniczne wyposażenie i uzbrojenie stanowiska;

IV: zasilenie i wyjście informacyjne i materiałowo energetyczne z innymi stanowiskami.

- Większymi elementami struktury są komórki organizacyjne i służby. Komórka organizacyjna to zespół ludzi wyposażony w aparaturę, który w ramach przyjętego podziału pracy współuczestniczy w realizacji wyznaczonych celów.

- Służby organizacyjne to np. piony organizacyjne, czyli odpowiednio dobrane stanowiska pracy i komórki organizacyjne typu liniowego i funkcjonalnego, które poprzez wzajemną współpracę uczestniczą w realizacji istotnej funkcji przedsiębiorstwa. Na czele pionu stoi najczęściej kierunek w randze zastępcy dyrektora.

- Zaopatrzenie, produkcja, zbyt = proces gospodarowania, komórki linowe.

- Komórki funkcjonalne: komórki wyspecjalizowane w określonej funkcji, prowadzą nadzór nad komórkami liniowymi, doradztwo, zgodność z prawem.

- IV typy więzi organizacyjnych:

I: więź pionowa/ służbowa, która określa zależność władczą jednego stanowiska nad innym;

II: więź pozioma/techniczna, która powstała w wyniku podziału pracy i potrzeb współdziałania stanowisk pracy i komórek, zlokalizowanych na tym samym poziomie ( szczeblu), władzy;

III: więź funkcjonalna, określa zależności funkcjonalne między poszczególnymi elementami struktury. Oznacza to, że stanowiska funkcjonalne ( doradcze) pełnią nadzór i kontrolę nad stanowiskami funkcjonalnie uzależnionymi ( liniowymi), lecz tylko w zakresie swojej specjalizacji;

IV: więź informacyjna, która służy do przesyłania i zaspokajania potrzeb informacji poszczególnych stanowisk pracy.

- Wymiary struktury organizacyjnej:

• Konfiguracja: to kształt struktury, który może przyjąć formę jej spłaszczenia. Każda z tych form zależy od spiętrzenia kierowania ( liczby szczebli pośrednich w strukturze) oraz wielkości granic nadzoru;

• Centralizacja: to rozmieszczenie uprawnień do podejmowania decyzji na poszczególnych szczeblach;

• Podział pracy i specjalizacji: to rozmieszczenie zadań w strukturze i wynikający stąd stopień podziału pracy i różnorodności specjalizacji;

• Formalizacja: stopień samodzielności w realizacji zadań postawionych pracownikom przez przepisy.

- Czynniki strukturotwórcze:

• Strategia firmy;

• Charakter otoczenia;

• Stopień samodzielności firmy;

• Pozycja firmy na rynku;

• Wielkość firmy;

• Rodzaj i stopień dywersyfikacji działalności firmy;

• Wymogi technologii stopień mechanizacji i automatyzacji firmy;

• Kwalifikacje i postawy kadry;

• Okres istnienia firmy i tradycje;

• Koncepcja kierownictwa;

• Styl kierowania;

• Lokalizacja firmy i jej obiektów w przestrzeni.

  1. Zasady tworzenia ( projektowania) struktury organizacyjnej:

- kompletności i niezbędności czynności, które są istotne i niezbędne z punktu widzenia realizowanego celu strategicznego firmy;

- podział pracy i specjalizacji, dzięki temu:

• Szybsza nauka;

• Eliminacja działań i czasu związanego z przechodzeniem od jednej czynności do innej;

• Szybsze nabywanie wprawy.

- optimum rozpiętości kierowania/ wielkości granic nadzoru:

• Założenie, kiedy kierownik może efektywnie kierować tylko określoną ilością podwładnych z uwagi na warunki funkcjonowania całego zespołu. Optymalna rozpiętość kierowania i najniższy koszt kierowania;

• Optymalna rozpiętość kierowania wyznacza się metodą VTARK, czyli metodą uwzględniającą istnienie wielu czynników wpływających na jej wielkość. Stanisław Kowalewski wyróżnił 24 czynniki wywierające wpływ na wielkość potencjalnej rozpiętości:

• Ważności i różnorodności zadań realizowanych w podległej komórce;

• Rozproszenie terytorialne pomiędzy kierownikiem, a stanowiskami podwładnych;

• Nowoczesność i sprawność systemów komunikacji ( łączności);

• Kwalifikacje i umiejętności kierownika i podwładnych;

• Miejsce stanowiska kierowniczego w strukturze organizacyjnej;

• Niezawodność sprzętu;

• Posiadanie zastępcy kierownika;

• Zasięg kierowania oznacza liczbę bezpośrednio i pośrednio podległych kierownikowi pracowników.

- Optimum formalizacji: optymalny poziom formalizacji to taki stopień sformalizowania organizacji, przy którym efekty pozytywne przeważają nad negatywnymi, a dalsza formalizacja obniża sprawność tejże organizacji.

- równoważenie się zadań, uprawnień i odpowiedzialności. Istotą tej zasady jest dążenie do zrównoważenia rangi i wielkości zadań z uprawnieniami i z kolei dopasowanie w sposób proporcjonalny formy i zakresu odpowiedzialności do nadanych uprawnień. Proporcje te można zapisać: Z = U = O;

- decentralizacja ( zmierzamy do tego) ( czy ludzie chcą podjąć się nowych wyzwań) i delegowanie uprawnień ( oczekują lepszych wynagrodzeń). Zasada ta głosi potrzebę decentralizacji, zarządzanie drogą delegowania uprawnień.

Istota delegowania uprawnień.

- Warunki delegowania uprawnień: przekazywanie zadań. Decentralizować na szczebel najniższy ( kompetentny, najbliżej przedmiotu podejmowania decyzji, np. brygadzista jest w stanie najlepiej ocenić pracowników, pracujących w jego brygadzie niż mistrz, czyli np. dyrektor firmy).

- Zachowanie drogi służbowej : konieczność przepływu każdej informacji poprzez wszystkie kolejne szczeble na drodze od nadawcy do odbiorcy. Ten stan rzeczy ma zapewnić porządek organizacyjny i dostarczyć wiedzy kierownikowi każdego szczebla o sytuacji w podległej jednostce. Oznacza to jednak, że wydłuża się obieg informacji. W strukturze organizacyjnej i czasu podjęcia decyzji, ,, strategiczna i pilna w czasie”.

- Jedności kierowania, każdy podwładny może otrzymywać zlecenia od przełożonego służbowego oraz przełożonych funkcjonalnych, natomiast pełną odpowiedzialność za ich wykonanie ponosi tylko przez kierownikiem służbowym.

1. Proces budowy struktury. Składa się z V etapów:

I etap: zdefiniowanie strategii i celów strategicznych firmy, wskazania na uwarunkowania istotne w procesie projektowania ( czynniki strukturotwórcze).

II etap: podział celów głównych na cele cząstkowe, funkcje, zadania, czynności. Proces podziału przebiega wielopoziomowo do momentu wyodrębnienia prostych czynności i operacji.

III etap: proces łączenia i agregowanie czynności prostych, pojedynczych w s plot zadaniowy w ten sposób ustala się zakres czynności pracownika na jego przyszłym stanowisku. Następnie do rangi zadań dopasowujemy właściwy (proporcjonalny) zakres uprawnień i z kolei do zakresu uprawnień dopasowujemy proporcjonalny zakres i rodzaj odpowiedzialności. W dalszej kolejności następuje proces agregacji wyodrębnionych stanowisk pracy w coraz to większe komórki i służby organizacyjne w ten sposób powstaje konfiguracja spiętrzonych elementów składowych struktury w procesie agregacji elementów.

IV etap: opracowanie więzi organizacyjnej. Etap ten polega na tworzeniu powiązań organizacyjnych pomiędzy poszczególnymi elementami i częściami organizacji. W ten sposób uzyskujemy pełny obraz struktury organizacyjnej, aby mogła ona jednak sprawnie funkcjonować, należy poddać ją jeszcze procesom formalizacji.

V etap: formalizacja. To proces polegający na utworzeniu celów firmy i pożądanych zachowań pracowników poprzez wykorzystanie do tego przepisów organizacyjnych.

1. Formalizacja- istota i cele

Każda organizacja dążąc do utrzymania swojego samodzielnego bytu podejmuje działania zmierzające do czasowego utrwalenia celów, struktury organizacyjnej i sposobów funkcjonowania. Proces nadawania cechy trwałości i wprowadzanie do działań określonych wzorów zachowań ludzi, określa się ten proces jako instytucjonalizację. Polega na utrwaleniu celów i struktury całości organizacyjnych poprzez tworzenie i sprowadzenie do nich wzorów działania.

W tym procesie wykorzystuje się II wzorce: pamięciową i zapisową. Cele i struktura całości organizacyjnych utrwala się poprzez tworzenie i wprowadzenie do działań wzorców zapisanych- proces formalizacji.