Zagadnienia do 1 kolokwium z ZZL

1. Elementy funkcji personalnej.
- planowanie potrzeb kadrowych
- dobór pracowników
- doskonalenie i rozwój pracowników
- ocena pracowników
- motywowanie do pracy
2. Systemy zarządzania kadrami.
System tradycyjny lub paternalistyczny: człowiek postrzegany jako wykonawca zadań, ważne jest pozyskiwanie ludzi o określonej liczbie, cech fizycznych oraz zapewnienie podstawowych warunków funkcjonowania
System zawodowy: związany jest z obstawianiem komórek personalnych bardziej wyspecjalizowanym zespołem.
System menadżersko-strategiczny: funkcja personalna przeszła do poziomu strategii, komórki personalne wspomagają menadżerów w zarządzaniu kadrami poprzez wypracowanie określonych procedur, programów i systemów.
System strategiczny: obejmuje decyzje odnoszące się do pracowników, które długofalowo ukierunkowują działania w sferze personalnej i mają zasadnicze znaczenie dla prowadzenia organizacji.
4. Analiza zatrudnienia.
Analiza zasobów kadrowych – to proces polegający na grupowaniu personelu w różne grupy.
5. Analiza zmian zasobów ludzkich w czasie.
- Przyrost absolutny zatrudnienia: różnica między okresem, w którym dokonujemy badania, a okresem, który przyjmujemy za podstawowy.
- Przyrost względny zatrudnienia: iloraz przyrostu absolutnego do wielkości zatrudnienia w okresie, który przyjmujemy za podstawowy.
- Pozostałe indeksy zatrudnienia: wszelkie relacje pomiędzy analizowanymi okresami.
6. Modele polityki personalnej.
MODEL SITA: stosowany jest w kulturach opartych na konkurencji i rywalizacji (najlepsi zostają i awansują, gorsi są odsiewani i zastępowani innymi). Innymi czynnikami, które determinują stosowanie tego modelu to:
- sytuacja na rynku pracy (otoczenie rynkowe) – im większy jest potencjał poszukujących pracę, tym sito jest większe
- prawo pracy regulujące sprawy zwalniania, zatrudnienie i koszty z tym związane
- społeczne, wyznaczane przez związki zawodowe
- instytucjonalne (szkolnictwo) pozwala na zdobycie stosowanych kwalifikacji
- wymiar kulturowy – na ile własna kultura pozwala na stosowanie tego modelu

MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO: stosowany jest w kulturach opartych na lojalności, zaangażowaniu i współpracy. Dobierając pracowników zwraca się uwagę na osobowość, czy są skłonni do współpracy i działania. Jednocześnie stwarza się pracownikom możliwość rozwoju i doskonalenia.

MODEL MIESZANY: stosowany jest w firmach państwowych, urzędach z przewagą modelu sita.
7. Planowanie.
Planowanie zasobów ludzkich – określenie potrzeb i wymagań organizacji w sferze zasobów ludzkich pod wzgl ilościowym i jakościowym oraz tworzenie planów umożliwiających zaspokojenie tych potrzeb.

Planowanie potrzeb kadrowych – określenie zapotrzebowania pracowników; zapotrzebowanie to określa się na poziomie wewnętrznych jednostek organizacyjnych, np. działów jak też organizacja jako całości.

**RODZAJE PLANÓW:
- strategiczne – mają największy zasięg, najdłuższy okres
- taktyczne – mają mniejszy zasięg i są konkretyzacją strategii
- operacyjne – mają największy zasięg, konkretne zadanie do wykonania, dot. roku / kwartału.
8. Uwarunkowania przy tworzeniu planów.
ZEWNĘTRZNE:
> badanie rynku pracy z uwzględnieniem potrzeb kadrowych w firmie (czy pracownicy są dostępni, badanie podaży trendów na rynku krajowym i lokalnym o firmy międzynarodowe na rynkach innych krajów)
> badanie konkurencji i ich polityki kadrowej, analiza szans i zagrożeń stąd wynikających
> analiza uwarunkowań prawnych i badanie ich, wpływ na realizację planów zatrudnienia.

WEWNĘTRZNE:
> rozw do celów strategii i misji firmy
> analiza aktualnego stanu jakościowego potencjału kadrowego (zestawienie słabych i mocnych stron kadry aktualnie zatrudnionej)
> analiza ilości odchodzących na emerytury, renty, przewidzianych do zwolnienia bądź przeniesienia, odchodzących z innych przyczyn
> analiza wiekowa i analiza nieobecności
9. Techniki prognozowania potrzeb kadrowych.
- ocena menadżerstwa – istnieją 2 sposoby wykorzystania wiedzy i umiejętności kierowników do określenia potrzeb kadrowych „z dołu do góry” (na niższym szczeblu) oraz z góry do dołu (kierownictwo wyższego szczebla)
- analiza ruchliwości pracowniczej – wykazuje ile pracowników odchodzi, jak zmienia się struktura zatrudnienia, wskaźniki są korzystne dla firm o stabilnej strukturze
- prognozowanie na bazie zerowej – coroczna ocena i korekta aktualnego zatrudnienia, zaletą tej techniki jest systematyczna aktualizacja opisów stanowisk pracy
- prognozowanie scenariuszowe – technika analizy i oceny zachodzących w otoczeniu zmian, ocena ta umożliwia określenie przyszłych warunków w jakich organizacja prawdopodobnie będzie musiała działać
- symulacja komputerowa – eksperyment jest oparty na modelowym przykładzie sytuacji rzeczywistej i obserwacji konsekwencji podejmowanych decyzji kadrowych. Daje to prawną możliwość oceny decyzji kadrowych i uniknięcia błędnych decyzji bez eksperymentowania na organizacji; metody te dają jednak często uproszczony obraz, co może powodować wybór niewłaściwej decyzji kadrowej
- analizy statystyczne – ich istotą jest analiza zależności korelacyjnej i prognoza stanu pożądanego na podstawie danych, które w przeszłości miały wpływ na wielkość zatrudnienia (sprzedaż, zysk, wydajność)
10. Szacowanie zapotrzebowania pracowników.
- jednostkowe normy pracy
- norm wydajności (normy produkcji w jednostce czasu)
- pomiar pracy

$$\mathbf{Z}_{\mathbf{n}}\mathbf{= \ }\frac{\mathbf{P}_{\mathbf{\text{n\ }}}\mathbf{\times \ }\mathbf{N}_{\mathbf{p}}}{\mathbf{W}_{\mathbf{\text{wn}}}\mathbf{\ \times \ }\mathbf{T}_{\mathbf{e}}}$$

Z_n−liczba pracownikow niezbednych do realizacji zadan okreslonych w planie przy pracach normowanych

P_n−planowanie wielkosci produkcji w naturalnych jednostkach miary

N_p−norma pracochlonnosci czasu dla kazdego rodzaju produkcji i uslugi na jednostke

W_wn−planowany wskaznik wykonania norm ustalonych w oparciu o dane z poprzenich okresow

T_e−planowany czas efektywny pracy jednego robotnika

Prace nienormowane:

$$\mathbf{Z}_{\mathbf{n}}\mathbf{= \ }\frac{\mathbf{S \times \ }\mathbf{N}_{\mathbf{\text{o\ }}}\mathbf{\times \ }\mathbf{W}_{\mathbf{z}}}{\mathbf{W}_{\mathbf{\text{wn}}}}$$

Z−planowanie zatrudnienia

S−liczba stanowisk pracy

N_o−norma obslugi

W_z−wspolczynnik zmiennosci

W_wn−wspolczynnik wykorzystania nominalnego czasu pracy

11. Stanowisko pracy, jego analiza i znaczenie w procesie jego planowania.
STANOWISKO PRACY – najmniejsza cząstka struktury organizacyjnej, wymagająca zaprojektowania, czyli przypisania zakresu uprawnień i odpowiedzialności dla osoby je zajmującej.
Czynniki wpływające na stanowisko organizacyjne:
- lokalizacja
- charakter struktury
- sposób organizacji działalności podstawowej
- system organizacji pracy
- poziom technologiczny
- styl zarządzania
- charakter relacji z klientami, dostawcami i kooperatorami
- strategia zarządzania zasobami ludzkimi

Analiza stanowiska pracy:
- cel ogólny – sens istnienia
- przedmiot – zakres i charakter prac koniecznych
- wyniki pracy – odpowiedzialność pracownika
- kryteria oceny wyników – narzędzia
- zakres obowiązków
- czynniki organizacyjne – podległość służbowa
- czynniki motywujące
- czynniki rozwojowe
- czynniki środowiskowe – warunki pracy

Techniki wspierające metodę analizy stanowiska pracy:
- rozmowy
- listy kontrolne i spisy
- charakterystyki pracowników
- dzienniki
- kwestionariusze
- obserwacje
- hierarchiczna analiza zadań

Wynikiem końcowym całej procedury planowania powinny być konkretne plany:
- plan zatrudnienia – liczba, kwalifikacje, źródła rekrutacji, metody doboru, zwolnienia, liczby niezbędnej do uzupełnienia niedoborów, kontakty ze szkołami, metody przyciągania kandydatów.
- plan doskonalenia kadr – kto, jakie szkolenia, forma, metody techniki, czas trwania, wybór odpowiednich firm, koszty szkoleń, przewidywane korzyści
- plan rozwoju pracowników – wskazanie poszczególnych etapów kariery, uwzględnienie wymagań, kryteria oceny, awansów itd.
- plan następstw – określenie zastępstw na stanowisku w razie odejścia, zwolnienia, przesunięcia lub czasowej nieobecności pracownika
- plan działań motywowanych – obejmuje składniki materialne, racjonalne, elastyczne, spójne, kompletne, celowe, obejmować odpowiedni długi okres z odpowiednia szczególnością.

Właściwe decyzje kadrowe w odniesieniu do pracowników mogą sprzyjać:

• Rozwojowi pracowników

• Samorealizacji

• Zwiększenie satysfakcji z pracy

• Lepszym wynikom

• Wzrost wynagrodzeń

W odniesieniu do otoczenia mogą sprzyjać :

• Pokojowi społecznemu

• Ograniczaniu zjawisk patologicznych

• Obniżaniu poziomu bezrobocia

Czynniki wpływające na funkcji personalnej zaliczamy:

- związane z otoczeniem przedsiębiorstwa : zewnętrzne

• Dynamika zmian

• Globalizacja

• Rosnąca konkurencja

• Demokratyzacja życia społecznego

• Wzrost wykształcenia i aspiracji

• Zmiany demograficzne

• Silny wpływ państwa na zatrudnienia

- związane z organizacją : (wew)

• Wzrost złożoności organizacji

• Restrukturyzacja przedsiębiorczości

• Decentralizacja zarządzania

• Dostrzeżenie roli kultury organizacyjnej

• Zmiany w technologii wytwarzania

- dotycząca pracownika

• Presja na większą sprawność i kreatywność

• Dążenie do większej elastyczności i samodzielności pracy

• Oczekiwanie odpowiedzialności i lojalności względem organizacji , należytego powiązania i dostosowania jednostki i organizacji

• Dylematy etyczne

• Poczucie niepewności pracy

Elementy funkcji personalnej:

- dobór

- wynagrodzenie

-organizacja pracy

-planowanie

- ocena

- motywowanie

Prawidłowo przeprowadzony proces planowania składa się z kilku etapów:

- przyjęcie strategii planowania

- zbieranie informacji planistycznych

- przetwarzanie informacji i badanie wariantów planu

- przejęcie szczegółowego kryterium wyboru wariantu planistycznego i wybór planu.

Procedura planowania

Wszelkie działania składające się na procedurę planowania kadr można podzielić na dwie grupy:

- identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych (ilu pracowników, o jakich kwalifikacjach)

- przygotowanie działań, które powinny zapewnić eliminację różnic między stanem pożądanym a istniejącym.

Uwarunkowania przy tworzeniu planów

ZEWNĘTRZNE badanie rynku pracy z uwzględnieniem potrzeb kadrowych w firmie (czy pracownicy są dostępni, badanie podaży, trendów na rynku krajowym i lokalnym a firmy międzynarodowe na rynku innych krajów); badanie konkurencji i ich polityki kadrowej, analiza szans i zagrożeń stąd wynikających; analiza uwarunkowań prawnych i badanie ich wpływu na realizację planów zatrudnienia.	WEWNĘTRZNE nawiązanie do celów strategii i misji formy; analiza aktualnego stanu jakościowego potencjału kadrowego (zestawienie słabych i mocnych stron kadry aktualnie zatrudnionej); analiza ilości i odchodzących na emerytury, renty przewidzianych do zwolnienia bądź przeniesienia odchodzących z innych przyczyn; analiza wiekowa i analiza nieobecności

Etapy planowania :

• Formułowanie celów

• Prognozowanie popytu i podaży na personel

• Budowa planów, programów i harmonogramów

• Wdrażanie planów i programów

• Korekta i ocena (controling)

Zakres planowania:

• Potrzeby personalne

• Rekrutacja i redukcja personelu

• Rozwój pracowników i menadżerów

• System motywowania

Rys. Procedura planowania kadr

Techniki prognozowania potrzeb kadrowych

• Analiza ruchliwości pracowników – wskazuje ilu pracowników odchodzi, jak zmienia się struktura zatrudnienia. Wskaźniki są korzystne dla firm o stabilnej strukturze.

• Prognozowanie na bazie zerowej – coroczna ocena i korekta aktualnego zatrudnienia. Zaletą tej techniki jest: systematyczna aktualizacja opisów stanowisk pracy oraz ocena ich funkcjonalności. Metoda ta wymaga od pracowników służb personalnych umiejętności posługiwania się opisami stanowisk, ich wypełnienia i aktualizowania w zależności od zmian.

• Ocena menadżerska Istnieją dwa sposoby wykorzystania wiedzy i umiejętności kierowników do określenia potrzeb kadrowych: „z dołu do góry” (na najniższym szczeblu oraz „z góry do dołu” )kierownictwo wyższego szczebla).

• Analizy statystyczne – ich istotą jest analiza zależności korelacyjnej i prognoza stanu pożądanego na postawie danych, które w przeszłości miały wpływ na wielkość zatrudnienia (sprzedaż, zysk, wydajność).

• Prognozowanie scenariuszowe – jest to technika analizy i oceny zachodzących w otoczeniu zmian. Ocena ta umożliwia określenie przyszłych warunków, w jakich organizacja prawdopodobnie będzie musiała działać.

• Symulacja komputerowa - Eksperyment oparty jest na modelowym przykładzie sytuacji rzeczywistej i obserwacji konsekwencji podejmowania decyzji kadrowych. Daje to pewną możliwość oceny decyzji kadrowych i uniknięcie błędnych decyzji bez eksperymentowania na organizacji. Metody te dają jednak często uproszczonych obraz, co może powodować wybór niewłaściwej decyzji kadrowej

Plany powinny być ambitne, ale wykonalne, racjonalne, elastyczne, spójne, kompletne i celowe, obejmować odpowiednio długi okres z odpowiednią szczegółowością.

Wynikiem końcowym całej procedury planowania powinny być konkretne plany, a mianowicie

• Plan zatrudnienia – liczba, kwalifikacje, źródła rekrutacji, metody doboru, zwolnienia, liczby niezbędnej do uzupełnienia niedoborów, kontakty ze szkołami, metody przyciągania kandydatów

• Plan doskonalenia kadr – kto, jakie szkolenie, forma, metody techniki, czas trwania, wybór odpowiednich firm, koszty szkoleń, przewidywane korzyści.

• Plan rozwoju pracowników – wskazanie poszczególnych etapów kariery uwzględnienie wymagań, kryteria oceny, awansu itp.

• Plan następstw – określenie zastępstw na stanowisku w razie odejścia, zwolnienia, przesunięcia lub czasowej nieobecności pracownika.

• Plan działań motywacyjnych – obejmuje składniki materialne, racjonalne, elastyczne, spójne, kompletne i celowe, obejmować odpowiednio długi okres, z odpowiednią szczegółowością

Szacowanie zapotrzebowania pracowników:

• Jednostkowe normy pracy

• Norm wydajności (normy produkcji w jednostce czasu)

• Pomiar pracy

Stanowiska pracy – najmniejsza cząstka struktury organizacyjnej wymagająca zaprojektowania czyli przypisania zakresu uprawnień i odpowiedzialności dla osoby je zajmującej

Czynniki wpływające na stanowiska organizacyjne:

• Lokalizacja

• Charakter struktury

• Sposób organizacji działalności podstawowej

• System organizacji pracy

• Poziom technologiczny

• Styl zarządzania

• Charakter relacji z klientami ,dostawcami i kooperatorami

• Strategia zarządzania zasobami ludzkimi

Analiza stanowiska pracy

• Cel ogólny – sens istnienia

• Przedmiot – zakres i charakter prac koniecznych

• Wyniki pracy – odpowiedzialność pracownika

• Kryteria oceny wyników – narzędzia

• Zakres obowiązków

• Czynniki organizacyjne – podległość służbowa

• Czynniki motywujące

• Czynniki rozwojowe

• Czynniki środowiskowe warunki pracy

Analiza zasobów kadrowych to proces polegający na grupowaniu personelu w różne grupy pod względem wcześniej wyznaczonych kryteriów

Podział personelu

1. Pracownicy zatrudnieni na stanowiskach typowo robotniczych : robotnicy wykfalifikowani , robotnicy przyuczeni , robotnicy niewykfalifikowani

2. Pracownicy zatrudnieni na stanowiskach nierolniczych : kierownicy, specjaliści ….

3. Podział ze względu na uwarunkowania demograficzne :

• Płeć

• Wiek

• Wykształcenie

• Kwalifikacje

• Staż pracy

• Zawód wykonywany jego specjalność

• Rozproszenie miejsca pracy i zamieszkania

• powiązań z gospodarstwem rolnym

1. Podział ze względu na powiązania z organizacją produkcji

• Grupa przemysłowa ( osoby związane bezpośrednio bądź pośrednio z działalnością zasadniczą przedsiębiorstwa

• Grupa nieprzemysłowa ( osoby niezwiązane bezpośrednio z działalnością produkcyjną

• Grupa odpowiedzialna za działalność rozwojową

1. Podział ze względu na wykorzystanie potencjału kwalifikacyjnego

Kryteria

• Zgodność poziomu kwalifikacji posiadanych przez pracownika do wymaganych na danym stanowisku

• Zgodność wymagań związanych z wykonywaną pracą z zainteresowania i predyspozycjami pracownika

• Czas wykonywanych czynności dostosowanych do kwalifikacji pracownika o jego udział w ogólnym czasie pracy tego pracownika

• Zgodność zawodu wyuczonego z zawodem wykonywanym przez pracownika

• Maksymalizacja zadowolenia z pracy i minimalizacja osobistych niepowodzeń pracownika.

Analiza zmian zasobów ludzkich w czasie

• Przyrost absolutny zatrudniania ( różnica między okresem, w którym dokonujemy badania, a okresem, którzy przyjmujemy za podstawowy

• Przyrost względny zatrudnienia ( iloraz przyrostu absolutnego do wielkości zatrudnienia w okresie który przyjmujemy za podstawowy)

• Pozostałe indeksy zatrudnienia – wszelkie relacje pomiędzy analizowanymi okresami