Typy struktur organizacyjnych
ze względu na stopień spiętrzenia kierowania, tj. liczbę szczebli kierownictwa i rozpiętość kierowania, wyróżnia się:
strukturę smukłą;
strukturę płaską;
ze względu na rodzaj podstawowych więzi organizacyjnych, wyróżnia się tzw. struktury hierarchiczne, do których należą:
struktura liniowa;
struktura funkcjonalna;
struktura sztabowo – liniowa;
ze względu na zdolności przystosowawcze do zmiennego otoczenia, wyróżnia się struktury elastyczne, do których zalicza się:
strukturę dywizjonalną;
strukturę zadaniową (projektowa);
strukturę macierzową
strukturę procesową
Struktura wysmukła charakteryzuje się małą rozpiętością kierowania oraz dużym spiętrzeniem (zwłaszcza liczba szczebli organizacyjnych). Stwarza ona możliwość częstych kontaktów kierowników z podwładnymi oraz zapewnia łatwość monitorowania ich pracy.
Wysmukła struktura organizacyjna (rozpiętość kierowania wynosi dwóch podwładnych)
Wady struktury wysmukłej:
duże „oddalenie” kierowników wyższych szczebli od pracowników wykonawczych i od klientów;
wydłużenie „dróg przepływu informacji” i ilości tzw. „szumów” informacyjnych,
trudności w koordynacji pracy małych i licznych zespołów pracowniczych,
wzrost kosztów zarządzania z uwagi na dużą liczbę stanowisk kierowniczych i administracyjnych.
Struktura płaska cechuje się dużą rozpiętością kierowania i ograniczoną liczbą szczebli organizacyjnych. Zapewnia ona przybliżenie naczelnego kierownictwa do wykonawców
i klientów, jest tańsza z uwagi na mniejszą liczbę kierowników i krótsze drogi przepływu informacji oraz jest bardziej elastyczna i sprzyja integracji
i kooperacji w przedsiębiorstwie.
Płaska struktura organizacyjna (rozpiętość kierowania wynosi czterech podwładnych)
Wady struktury płaskiej:
trudności w utrzymywaniu nadzoru i kontroli w warunkach dużych zespołów pracowniczych
dłuższy czas oczekiwania na decyzje kierownika
w przypadku nagromadzenia się większej ilości spraw jednocześnie.
EWOLUCJA STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH:
Podstawowe kierunki ewolucji struktur organizacyjnych przedsiębiorstw wiążą się więc z następującymi zmianami:
odchodzenie od typowych struktur hierarchicznych
w stronę struktur wielowymiarowych i elastycznych;
odchodzenie od struktur wysmukłych w stronę płaskich struktur organizacyjnych;
wzrost rangi struktur wielopodmiotowych, powstających w rezultacie fuzji i przejęć przedsiębiorstw.
Struktura liniowa
WADY I ZALETY:
Zaletami tego typu struktury są: prostota , łatwość szybkiego działania jednolitość kierowania łatwość utrzymania dyscypliny, jasne ustalenie zakresu zadań, uprawnień odpowiedzialności, szybkość podejmowania decyzji, poczucie pewności stabilności u przełożonych podwładnych oraz sprawny obieg informacji.
Wśród wad struktury liniowej wymienia się: znaczną centralizację zarządzania, małą elastyczność, pomijanie zasady specjalizacji oraz skłonność do biurokracji. to stosunkowa „sztywność” organizacyjna , nie dająca się szybko i łatwo przystosować do zmiennych warunków , niebezpieczeństwo załamania się całej organizacji w wypadku czasowej nieobecności kilku ludzi z kadry kierowniczej oraz konieczność posiadania przez kierowników encyklopedycznego zasobu wiadomości technicznych , ekonomicznych i organizacyjnych oraz wynikająca z tego trudność w opanowaniu całej problematyki fachowej.
Struktura funkcjonalna
Zalety i wady:
Podstawową zaletą tej struktury jest dobre wykorzystanie wiedzy umiejętności kierowników – specjalistów oraz możliwość wprowadzenia daleko posuniętego podziału pracy.
Zaś do najważniejszych wad struktury funkcjonalnej zalicza się: spory kompetencyjne wydawanie niekiedy sprzecznych poleceń, skomplikowaną sieć komunikacyjną, trudności koordynacji kontroli oraz ustaleniu odpowiedzialności za całość realizowanych zadań.
Struktura liniowo – sztabowa
Zalety i wady:
Struktura sztabowo – liniowa posiada wiele pozytywnych cech z punktu widzenia procesu zarządzania, do których przede wszystkim można zaliczyć:
jednoosobowe kierownictwo i odpowiedzialność,
specjalizacja komórek organizacyjnych,
możliwość korzystania przez kierowników z opinii ekspertów,
możliwość tworzenia dużych zespołów pracowniczych przy jednoczesnym ograniczeniu stanowisk i szczebli kierowniczych
Wadą struktury sztabowo – liniowej jest potencjalna możliwość ingerencji kierowników funkcjonalnych w kompetencje kierowników liniowych, lub też lekceważenie przez kierowników operacyjnych informacji dostarczanych przez komórki sztabowe.
Struktura dywizjonalana
Zalety:
jasno określone obszary uprawnień odpowiedzialności kierowników poszczególnych dywizjonów;
odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania;
szybkość trafność podejmowanych decyzji, dzięki zgrupowaniu w jednym miejscu, pod wspólnym kierownictwem działań dotyczących produkcji sprzedaży;
zwiększenie aktywności innowacyjnej kierowników wykonawców;
względnie szybka reakcja na zmiany otoczenia, co przejawia się w łatwości tworzenia nowych dywizjonów bądź odpowiedniego grupowania już istniejących;
duża autonomia decyzyjna wyodrębnionych dywizjonów, idąca w parze z elastycznością tej struktury;
łatwiejsze szkolenie kierowników filii (zakładów).
Wady:
niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów pomiędzy poszczególnymi dywizjonami oraz pomiędzy nimi a organizacją jako całością;
ryzyko wystąpienia tendencji do tworzenia zależności hierarchicznych pomiędzy dywizjonami, co prowadzi do nieformalnego powstawania dodatkowych szczebli i utraty elastyczności;
niebezpieczeństwo niewłaściwego funkcjonowania centralnych komórek sztabowych i przekształcania się ich w centralne komórki liniowe;
utrudniony przepływ kompetencji technologicznych, ponieważ specjaliści są rozproszeni w różnych działach.
Struktura zadaniowa
Do zalet struktury projektowej można zaliczyć:
wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów;
bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego i zespołowe rozwiązywanie problemów;
krótkie drogi komunikacyjne i szybkie podejmowanie decyzji;
duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy;
znaczna aktywność innowacyjna członków zespołu projektowego;
odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania.
Wśród wad struktury projektowej należy wskazać przede wszystkim na:
niebezpieczeństwo autonomizacji grup projektowych i tworzenia zależności hierarchicznych między nimi; towarzyszyć temu może tendencja do nadmiernej formalizacji wzajemnych relacji;
trudności w precyzyjnym ustaleniu zakresów uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej;
niebezpieczeństwo wystąpienia zjawiska stabilizacji grup projektowych i przedłużania realizacji projektu w nieskończoność;
trudności w koordynacji działań, szczególnie gdy w organizacji realizowanych jest równocześnie kilka projektów;
trudności natury psychologicznej i socjologicznej związane z powrotem członków zespołu projektowego na stanowiska w macierzystej organizacji.
Struktura macierzowa:
Struktury macierzowe zastosowano po raz pierwszy w przemyśle lotniczym i kosmonautycznym. Obecnie struktura ta jest stosowana w wielu dużych przedsiębiorstwach, firmach doradztwa organizacyjnego, instytucjach naukowo – badawczych, biurach projektów i w agencjach reklamowych. W niektórych przedsiębiorstwach strukturę macierzową wprowadza się na wszystkich szczeblach, w innych zaś jedynie w określonych wydziałach.
Podstawowym problemem w strukturach macierzowych jest właściwa koordynacja prac nad poszczególnymi przedsięwzięciami. Wymaga to otwartych i bezpośrednich linii komunikacyjnych i wymaga od pracowników elastyczności. Wyraźnego określenia wymagają obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność wszystkich kierowników i pracowników.
Zaletami macierzowej struktury organizacyjnej są:
elastyczność organizacyjna,
pobudzenie pracowników do współpracy interdyscyplinarnej,
zaangażowanie ludzi i stawianie im wyzwań,
rozwijanie umiejętności pracowników,
odciążenie naczelnego kierownictwa,
motywacja ludzi do identyfikowania się z końcowym wyrobem,
możliwość przesuwania ekspertów do głównych obszarów zgodnie z potrzebami.
Do wad tej struktury można zaliczyć:
bardzo wysokie wymagania wobec członków zespołu w dziedzinie kontaktów międzyludzkich,
ryzyko wywołania poczucia anarchii,
zachęcenie do walki o władzę,
duże koszty przy wdrażaniu,
ryzyko dublowania wysiłku zespołów projektowych,
niekorzystny wpływ na morale pracowników ze względu na częste przesunięcia personelu.
Struktura procesowa
Czynniki wpływające na strukturę organizacyjną:
Optymalny projekt dla danej organizacji zależy od następujących czynników:
celów i strategii organizacji;
ludzi i kultury organizacyjnej;
techniki;
otoczenia;
rozmiarów organizacji
cyklu życia organizacji
Wpływ otoczenia:
Organizacja mechanistyczna występuje zazwyczaj w stabilnym otoczeniu, w warunkach wolnych od niepewności, a strukturę działalności organizuje się w sposób raczej przewidywalny za pomocą reguł, wyspecjalizowanych stanowisk pracy i scentralizowanej władzy formalnej.
Organizacja organiczna występuje zaś w otoczeniu niestabilnym i nieprzewidywalnym, w którym ciągłe zmiany i niepewność zwykle dyktują znacznie wyższy poziom płynności i elastyczności.
Zależności między wielkością organizacji a strukturą organizacyjną
przedsiębiorstwa małe (obszar specjalizacji) – przedsiębiorca łączy wszystkie funkcje menedżerskie, rzeczowe i wykonawcze;
przedsiębiorstwa średnie (obszar pogłębionego podziału pracy, specjalizacji i delegowania uprawnień) – struktura sztabowo – liniowa;
przedsiębiorstwa duże jednobranżowe (obszar funkcjonalizacji) – struktura organizacyjna w postaci “systemu pionów scalonych”;
przedsiębiorstwa duże wielobranżowe (obszar decentralizacji federacyjnej) – dywizjonalna struktura organizacyjna;
przedsiębiorstwa wielkie – koncerny (obszar kooperacji i integracji).