ROZDZIAŁ 9 TYPY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

1.KRYTERIA KLASYFIKACJI STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH I PRZYPORZĄDKOWANE IM TYPOLOGIE.

Kryteria klasyfikacji strategii organizacyjnych:

ze względu na:

1. rozpiętość kierowania i liczbę szczebli zarządzania

2. stopień nowoczesności

3. rodzaj więzi organizacyjnych

4. zdolność do dostosowywania się do zmiennego otoczenia

5. stopień zbliżenia do mechanistycznego lub organicznego modelu zarządzania

6. podział zadań

7. stopień zróżnicowania części organizacji

8. konfigurację strukturalną

(niektóre typy struktur organizacyjnych występują w kilku klasyfikacjach)

Przyporządkowane typologie:

1. struktury smukłe i płaskie

2. struktury klasyczne ,podstawowe, nowoczesne

5. struktury hierarchiczne( liniowa, funkcjonalna, liniowo-sztabową), pośrednie (dywizjonalna, macierzowa), organiczne( zadaniowa, sieciowa)

6. struktury typu U(uunitary), typu M(multidivisional), typu H(holding)

7. struktury proste i złożone

8. struktura prosta, biurokracja maszynowa, biurokracja profesjonalna, struktura dywizjonalna, adhockracja, struktura misyjna, struktura polityczna.

2.PORÓWNAJ STRUKTURĘ SMUKŁĄ I PŁASKĄ.

SMUKŁA	PŁASKA
duże spiętrzenie-duża liczba szczebli zarządzania	niewielka liczba szczebli zarządzania
mała rozpiętość kierowania*	duża rozpiętość kierowania
częsty kontakt kierowników z podwładnymi	przybliżenie naczelnego kierownictwa do wykonawców i klientów
zapewnia łatwość monitorowania pracy podwładnych	większa elastyczność, co sprzyja integracji i kooperacji w przedsiębiorstwie
	tańsza - mniejszą liczbę kierowników, umożliwia skrócenie dróg przepływu informacji
w organizacjach, gdzie zachodzi potrzeba silnego nadzoru(np. w administracji publicznej)	w przedsiębiorstwach, które dążąc do obniżenia kosztów, eliminują zbędne szczeble zarządzania

* rozpiętość kierowania- liczba osób podległych bezpośrednio kierownikowi w danej organizacji.

3.OMÓW ISTOTĘ STRUKTURY TYPU U, M ,H.

-STRUKTURA TUPU U (unitary) opiera się na podziale zadań według funkcji, który tworzy w niej jednolity i scentralizowany układ pionów organizacyjnych.

-STRUKTURA TYPU M (multidivisional) opiera się na podziale zadań według produktu, terenu lub klientów, dzięki czemu tworzą się w niej w miarę samodzielne, autonomiczne jednostki, tzw. dywizjony, które są ze sobą powiązane i stanowią jedną organizację. Struktura ta nazywana jest dywizjonalną.

-STRUKTURA TYPU H (holding) opiera się na dywersyfikacji konglomeratowej*
i luźnym podziale zadań najczęściej według produktu, w wyniku czego organizacja składa się z wielu powiązanych ze sobą kapitałowo jednostek. Każda jednostka kierowana jest przez dyrektora generalnego odpowiadającego za jej zyski lub straty, a każdy taki dyrektor działa niezależnie od pozostałych

* dywersyfikacja konglomeratowa - oferta rozszerzana jest o produkty niezwiązane z poprzednimi, które kierowane są do całkowicie nowych odbiorców. Czasami strategia ta związana jest z zaprzestaniem produkowania wyrobów starszych.

4.SCHARAKTERYZUJ KONFIGURACJE STRUKTURALNE WEDUŁG H.MINTZBERGA.

Konfiguracja strukturalna określa zespół głównych części organizacji, podstawowych mechanizmów koordynacyjnych, parametrów projektowych oraz czynników sytuacyjnych.

Ze względu na konfigurację strukturalną wyodrębnia się:

• strukturę prostą (najważniejszą role odgrywa kierownictwo, scentralizowana struktura o niskim stopniu specjalizacji i formalizacji, niewielkiej liczbie szczebli zarządzania)

• biurokrację maszynową (największe znaczenie ma technostrutura- standaryzacja procesu pracy. Zadania pracowników są zrutynizowane, podział pracy, formalizacja, specjalizacja są daleko posunięte.)

• biurokrację profesjonalną ( najważniejszy-rdzeń operacyjny-pracownicy wykonawczy w obszarze działalności podstawowej. Standaryzacja wiedzy i umiejętności przy wysokim stopniu specjalizacji, struktura zdecentralizowana)

• strukturę dywizjonalną (najważniejsza- linia średnia-kierownicy liniowi poszczególnych szczebli zarządzania, standaryzacja wyników jako mechanizm koordynacyjny)

• adhockrację (najważniejszy personel pomocniczy-pracwonicy sztabowi i obsługi. Opiera się na zespołach zadaniowych a podstawowy mechanizm koordynacyjny to wzajemne dostosowanie się. Duża specjalizacja pozioma, grupowanie zadań według rynku i funkcji, mały stopień formalizacji.)

• strukturę misyjną (najważniejsza ideologia-tradycje, wartości, wierzenia. Mechanizm koordynacyjny-standaryzacja norm i indoktrynacja. Niska specjalizacja i formalizacja.)

• strukturę polityczną (nie dominuje żadna część organizacji, brak głównego mechanizmu koordynacji i stabilnych form centralizacji. Słabe ustrukturyzowanie.)

5.WYMIEŃ I SCHARAKTERYZUJ KLASYCZNE STRUKTURY ORGANIZACYJNE, WSKAZUJĄC ICH WADY I ZALETY.

-biorąc pod uwagę rodzaj więzi organizacyjnych, wyróżnia się strukturę: liniową, funkcjonalną i liniowo-sztabową

-Struktura liniowa opiera się na jedności rozkazodawstwa (każdy pracownik ma jednego przełożonego) i charakteryzuje się dominacją więzi służbowych (liniowych, hierarchicznych), które pokrywają się w tym wypadku z więziami funkcjonalnymi, a więzi techniczne i informacyjne je uzupełniają.

Zastosowanie: tylko w małych organizacjach, o prostych zadaniach. Charakterystyczna dla organizacji działających w prostym i stabilnym otoczeniu.

Zalety	Wady
prostota i jasne ustalenie zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności, jednolitość kierowania i łatwość utrzymania dyscypliny, szybkość podejmowania decyzji i sprawny obieg informacji, poczucie stabilności u przełożonych i podwładnych.	mała elastyczność i opóźniona reakcja na zmiany warunków działania, rozbudowana hierarchia zarządzania, tendencja do centralizacji władzy i słaba pozycja niższej kadry kierowniczej, niebezpieczeństwo przerwania drogi służbowej, wydłużony proces przepływu informacji, wymóg szerokiego zakresu wiedzy kierowników.

-Struktura funkcjonalna opiera się na daleko posuniętej specjalizacji pracy kierowniczej i zasadzie wielości rozkazodawstwa (każdy podwładny ma przynajmniej dwóch lub więcej przełożonych w określonych sprawach merytorycznych). Charakteryzuje ją dominacja więzi funkcjonalnych.

Zastosowanie: nie znajduje powszechnego zastosowania, występuje w małych organizacjach
o ograniczonym asortymencie wyrobów, w których jeden przełożony jest w stanie koordynować działanie całej organizacji.

Zalety

Wady

specjalizacja funkcji kierowniczych, co zapewnia wysoki poziom fachowości kierowników w danej dziedzinie, fachowy i bezpośredni nadzór, elastyczność, przejawiająca się w zdolności organizacji do dostosowywania się do zmiennych warunków, krótkie drogi przepływu informacji poprzez pominięcie drogi służbowej, możliwość zmniejszenia liczby szczebli organizacyjnych i przybliżenia stanowisk kierowniczych do szczebli wykonawczych.

trudności w rozgraniczeniu zakresu władzy ze względu na brak jedności rozkazodawstwa, spory kompetencyjne i wydawanie niekiedy sprzecznych poleceń, skomplikowana sieć komunikacyjna, trudności w koordynacji działań oraz w ustaleniu odpowiedzialności za całość realizowanych zadań, umocnienie roli kierowników funkcjonalnych kosztem ograniczenia roli kierowników bezpośrednich (liniowych), osłabienie odpowiedzialności kierowników za całokształt pracy podległej im jednostki.

-Struktura liniowo-sztabowa łączy zalety struktury liniowej
i funkcjonalnej. Opiera się ona na jedności rozkazodawstwa, a jednocześnie tworzy się w niej stanowiska i komórki sztabowe, które wspomagają kadrę kierowniczą w podejmowaniu decyzji w zakresie określonych funkcji. Charakteryzuje ją dominacja więzi służbowych, które pozostają w swoistej równowadze z więziami funkcjonalnymi.

Zastosowanie: w małych i średnich przedsiębiorstwach, ale spotyka się ją także w dużych organizacjach.

Zalety	Wady
zachowanie jednoosobowego kierownictwa i odpowiedzialności, możliwość korzystania z kompetentnych rad ekspertów i doradców komórek sztabowych, odciążenie kierowników od czasochłonnych zadań, duża motywacja do współpracy pomiędzy poszczególnymi członkami organizacji.	niebezpieczeństwo bezkrytycznego przyjmowania lub odrzucania rad i opinii komórek sztabowych, wysoki koszt (konieczność utrzymywania specjalistów), możliwość ingerencji kierowników funkcjonalnych w kompetencje kierowników liniowych, autonomizacja komórek funkcjonalnych, tendencja do biurokratyzacji.

6.OMÓW ISTOTĘ STRUKTURY ZADANIOWEJ I MACIERZOWEJ. JAKIE MAJĄ ONE ZALETY I WADY?

-Struktura zadaniowa (projektowa) opiera się na powoływaniu stałych lub czasowych zespołów międzyfunkcjonalnych w celu wykonania złożonych, wielowymiarowych zadań. Zespół projektowy na ogół składa się z pracowników firmy, ale w jego skład mogą wchodzić także specjaliści z zewnątrz, gdyż podstawowym kryterium powoływania do zespołu są kwalifikacje, wiedza i umiejętności.

W zależności od specyfiki i zakresu przedsięwzięcia zespoły w strukturze projektowej mogą przybrać formę: zespołu z kierownikiem koordynatorem, zespołu z pełnym oddelegowaniem i podporządkowaniem jego członków kierownikowi zespołu, zespołu kierowanego przez grupę decyzyjno-koordynacyjną.

Zalety

Wady

duża elastyczność na zmiany w otoczeniu, wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów w obrębie zespołów zadaniowych i wszechstronne podejście do rozwiązywania problemów, wspieranie współpracy interdyscyplinarnej, zwiększenie odpowiedzialności za przygotowanie i realizację projektów, rozkład odpowiedzialności na grupę, co pozwala rozpatrywać warianty o dużym ryzyku, krótsze drogi komunikacyjne i szybsze podejmowanie decyzji, zwiększenie aktywności innowacyjnej i motywacji członków zespołów projektowych, odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania, mniejsze koszty zarządzania.

trudności w doborze odpowiednich członków zespołu, dodatkowe obciążenie pracą osób powołanych do zespołów zadaniowych, ryzyko pogorszenia poziomu realizacji obecnych zadań na skutek zaabsorbowania dodatkowymi zadaniami, niebezpieczeństwo autonomizacji grup projektowych i tworzenia zależności hierarchicznych między nimi oraz wystąpienia zjawiska stabilizacji grup projektowych i przedłużania realizacji projektu w nieskończoność, trudności w precyzyjnym ustaleniu zakresów uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej, niebezpieczeństwo dominacji konsultacji i dyskusji nad działaniem.

-Struktura macierzowa składa się z dwóch części: stałej, która określa układ stałego podporządkowania służbowego i przybiera postać komórek funkcjonalnych, typowych dla struktur liniowo-sztabowych (np. zaopatrzenie, produkcja, marketing, kadry itp.), oraz zmiennej, która określa podział pracy i podporządkowania służbowego w ramach przedsięwzięć podejmowanych przez organizację, a tworzą ją doraźne zespoły wyodrębniane według produktu, klientów, rynku czy projektu (zadania). Jej istotą jest odejście od zasady jedności rozkazodawstwa, przez co podwładni podlegają zarówno kierownikowi funkcjonalnemu (na czas nieokreślony), jak i kierownikowi przedsięwzięcia (na okres jego realizacji).

W strukturze macierzowej wyodrębnia się cztery typy ról organizacyjnych: kierownictwa najwyższego szczebla (zarządu), kierownictwa komórek funkcjonalnych, kierownictwa komórek zadaniowych (przedsięwzięć), pracowników wykonawczych.

Zalety

Wady

duża elastyczność (zespoły o zmiennym składzie) w dostosowywaniu się organizacji do zmiennych warunków funkcjonowania, pobudzenie pracowników do współpracy interdyscyplinarnej, możliwość daleko idącej decentralizacji zarządzania i delegacja części uprawnień kierowniczych, zaangażowanie ludzi, wyzwalanie inwencji twórczej i rozwijanie umiejętności pracowników, możliwość przesuwania ekspertów zgodnie z potrzebami i większy nacisk na realizację celu, pełne i optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich, usprawnienie przepływu informacji, odciążenie naczelnego kierownictwa.

możliwość pojawienia się konfliktów i sporów kompetencyjnych ze względu na podwójne podporządkowanie, zwiększenie wewnętrznej złożoności i konieczność rozległej koordynacji działań, wysokie wymagania wobec członków zespołu w dziedzinie kontaktów międzyludzkich, ryzyko walki o władzę, a nawet wywołania poczucia anarchii, długi czas podejmowania decyzji (przez grupę), ryzyko dublowania wysiłku zespołów projektowych, niepewność pracowników co do ciągłości zadań, wysokie koszty wdrożenia.

7.WYMIEŃ I SCHARAKTERYZUJ NOWOCZESNE STRUKTURY ORGANIZACYJNE, WSKAZUJĄC ICH WADY I ZALETY.

-POCESOWA STRUKTURA ORGANIZACYJNA- płaska , pozbawiona hierarchii. Zamiast komórek funkcjonalnych występują zespoły odpowiedzialne za proces lub jego podprocesy. Na czele każdego zespołu stoi właściciel  procesu, który dobiera skład zespołu, odpowiada za stworzenie dogodnych warunków do jego pracy, koryguje i kontroluje przebieg procesu, jest doradcą i trenerem.

Funkcje i specjalizację zamieniono na pracę wielofunkcyjnych zespołów stworzonych na potrzeby określonego procesu, przy czym przez proces rozumie się tu powiązaną grupę zadań, których wspólny rezultat stanowi wartość dla klienta.

 

Zalety

Wady

duża elastyczność działań, zwiększenie motywacji i wykorzystanie potencjału intelektualnego wszystkich pracowników, możliwość kumulacji i transferu wiedzy, wyzwalanie inicjatywy i samodzielności pracowników, co zwiększa ich satysfakcję z pracy, poprawa jakości produktów i wzrost zadowolenia klientów, koncentracja na pracy zespołowej, uproszczenie systemów koordynacji, możliwość równoczesnego wykonywania wielu różnorodnych zadań, skrócenie dróg przepływu informacji i decyzji.

trudności w definiowaniu procesów i tworzeniu zespołów, wysokie wymagania co do zdolności i kwalifikacji pracowników, możliwość pojawienia się konfliktów między właścicielami a wykonawcami różnych procesów, ryzyko autonomizacji procesów pomocniczych, ryzyko dublowania zadań związanych z poszczególnymi procesami, wysokie koszty wdrożenia.

-STRUKTURA SIECIOWA- wyraża wiele różnorodnych sposobów współpracy między organizacjami jej podstawowym celem jest wypracowanie efektu synergii.

• W ujęciu strukturalnym sieć zbudowana jest z wierzchołków (węzłów sieci) oraz połączeń (powiązań między wierzchołkami), które mogą mieć charakter: biurokratyczny, ekonomiczny (transakcje materialne, finansowe),operacyjny (wspólne działanie, zbiorowe podejmowanie decyzji), kulturowy (podzielane wartości), informacyjny (dostępność, wymiana i dzielenie się informacjami).

Zalety

Wady

elastyczność i efektywność funkcjonowania, dobrowolność przystępowania, wykorzystywanie dźwigni zasobów należących do partnerów, łatwiejszy dostęp do informacji, szybsza dyfuzja wiedzy, zwiększenie siły oddziaływania, wysoka specjalizacja i umiejętności uczestników sieci, daleko idąca integracja i koncentracja na celach oraz wartościach, znaczna otwartość na zmiany i innowacje, bliższe kontakty z klientami, wzmożona odporność na kryzysy.

tymczasowość zasad działania, możliwość utraty elastyczności poprzez zakotwiczenie w nadmiernej liczbie układów, ryzyko rozmycia się odpowiedzialności, możliwość wystąpienia oportunizmu, brak poczucia przynależności i bezpieczeństwa, utrata indywidualnego charakteru przez przedsiębiorstwo działające w sieci, możliwość ograniczenia lub nawet wyeliminowania mechanizmów rynkowych, możliwość wystąpienia działań ukierunkowanych na podwyższanie barier wejścia do sieci.

-STRUKTURA WIRTUALNA-tworzona na zasadzie dobrowolności, której uczestnicy wchodzą ze sobą w różnego rodzaju związki, by osiągać wspólne cele, przy czym ważną rolę w koordynacji ich działań odgrywa technologia informacyjna.

Struktura ta jest siecią powiązanych ze sobą autonomicznych, wyspecjalizowanych podmiotów, które działają na własne ryzyko i zazwyczaj mają niewielkie rozmiary. Stanowią one dla siebie zespół dostawców i odbiorców, a dzięki sprawnej i rozbudowanej sieci powiązań informacyjnych mają ze sobą stały i szybki kontakt. Czas istnienia struktury wirtualnej zależy od czasu realizacji danego przedsięwzięcia lub grupy przedsięwzięć, gdyż powstaje ona często doraźnie w celu wykorzystania nadarzających się okazji rynkowych.

Zalety

Wady

efektywniejsze wykorzystanie zasobów, zwiększenie elastyczności działania, otwartość na zmiany i duża innowacyjność, szybkie wykonywanie zadań, obniżenie nakładów inwestycyjnych, rozwój i zwiększenie zaufania, skrócenie przepływu informacji i efektywne wykorzystanie technologii ICT, możliwość wykorzystania szans rynkowych, oszczędność czasu, wspieranie współpracy interdyscyplinarnej, zdolność do rekonfiguracji.

ryzykowny charakter wykorzystywanej technologii, możliwość zachowań oportunistycznych, trudności w koordynacji ze względu na wielość i wielokierunkowość powiązań, brak utartych wzorców postępowania, niebezpieczeństwo włączenia się firm niekompetentnych i niesprawdzonych, ryzyko utraty kluczowych kompetencji oraz własnej tożsamości organizacyjnej, trudności ze zbudowaniem wzajemnego zaufania, konieczność inwestowania w technologię ICT, brak jasnej orientacji i stabilności.

-STRUKTURA FAKTRALNA- fundamentem jest idea zdecentralizowanego przedsiębiorstwa funkcjonującego w układzie holdingowym. Przebiega poziomo i zorientowanej jest na proces.

Fraktal jest samodzielnie działającą jednostką, przy czym fraktalem może być zarówno całe przedsiębiorstwo, nazywane wówczas makrofraktalem, jak i wchodzące w jego skład części (mikrofraktale).

Struktura ta jest jest płaska i bardzo elastyczna, a hierarchia obejmuje jedynie szczebel najwyższego kierownictwa oraz menadżerów zarządzających fraktalami, przy czym pełnią oni funkcje koordynatorów i ekspertów, a nie nadzorców, jak w organizacjach hierarchicznych.

Zalety	Wady
zespołowość pracy, duża autonomia fraktali, wysoka decentralizacja uprawnień i odpowiedzialności, przejrzystość, znaczna elastyczność, odpowiednie warunki do pogłębiania wiedzy, wysokie morale pracowników i ich duże zaangażowanie w pracę, bliski kontakt z klientem.	strukturyzowanie działań od dołu, przez co organizacja funkcjonuje niejako na krawędzi chaosu, niewielkie poczucie bezpieczeństwa u pracowników, dublowanie się komórek sztabowych, ryzyko wystąpienia konfliktów, wyższe koszty funkcjonowania, trudności w koordynowaniu pracy fraktali, trudności w stałym kontrolowaniu pracy przez jednostkę centralną, potrzeba dużego zaufania i wiary w pracowników.

8. WSKAŻ GŁÓWNE KIERUNKI EWOLUCJI STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH.

---