Referat: 23 IV 2012r.

STRUKTURY ORGANIZACYJNE WYSTĘPUJĄCE W SEKTORZE USŁUG PUBLICZNYCH A STRUKTURY ORGANIZACYJNE WYSTĘPUJĄCE W SEKTORZE USŁUG PRYWATNYCH.

http://www.lomza.pl/bip/ http://www.lomza.pl/bip/zalaczniki/art/120117121344.pdf

http://www.pnse.edu.pl/pliki/organizacja_i_zarzadzanie.pdf

Struktura jest to zbiór stosunków zachodzących miedzy elementami całości, mających znaczenie dla realizacji określonego celu.

Elementami struktury organizacyjnej są zasoby ludzkie i rzeczowe organizacji. Zachodzące między nimi zależności wyrażają więzi organizacyjne.

Ze względy na kierunek powiązań dzielimy je na:

• funkcjonalne - zachodzące na tle zróżnicowania kompetencji zawodowych

• informacyjne - chodzi o wymianę informacji

• służbowe (hierarchiczne) - określają, kto i w stosunku, do kogo może wydawać polecenia i podejmować decyzje

• techniczne (specjalizacyjne) - zachodzą na tle podziału pracy

Funkcje struktury organizacyjnej.

Struktura organizacyjna jest:

• narzędziem kierowania co oznacza, że poprzez strukturę odbywa się proces powodowania zachowania się składników organizacji z wolą kierującego

• scala składniki organizacji w integralną całość

• zapewnie względną równowagę, która może zapobiec destrukcji organizacji

• zapewnia względną i czasową synchronizację realizowanych w organizacji procesów

• wiąże organizację z jej otoczeniem dzięki czemu następuje szeroko rozumiana wymiana ze środowiskiem

• odgrywa rolę adaptacyjną

Struktura organizacyjna pełni określone funkcje regulacyjne, polegające na kształtowaniu ładu wewnętrznego w systemie organizacyjnym:

Struktura organizacyjna może być ujmowana:

• statycznie - dotyczy przestrzennego rozmieszczenie poszczególnych elementów organizacji (np. stanowisk pracy)

• dynamicznie - dotyczy sposobu uporządkowania procesów zachodzących w organizacji

W praktyce konkretne ujęcie struktury organizacyjnej, łączy w sobie zarówno statyczny jak i dynamiczny punkt widzenia.

Czynniki strukturotwórcze:

• cele organizacji - cele wynikają z misji, wizji, filozofii przedsiębiorstwa stąd ściśle determinują jej strukturę określając np. kluczowe funkcje i zadania organizacji, rodzaj i zakres decyzji kierowniczych

• charakter otoczenia organizacji - wpływa na pożądany stopień elastyczności struktury organizacyjnej, umożliwiający szybkie dostrzeżenie zmian w otoczeniu i reakcje na nie

• stosowane w organizacji technologie - decyduje o więziach kooperacyjnych

• kulturę organizacyjną jej uczestników

• wielkość organizacji - wpływa na konfiguracje struktury

Projektowanie struktury organizacyjnej polega na:

• ustaleniu konfiguracji organizacji - liczba, rodzaj komórek organizacyjnych

• dokonaniu podziału zadań między komórkami i stanowiskami pracy

• określeniu szczebli zarządzania, hierarchii uprawnień decyzyjnych

Przystępując do łączenia czynności i zadań projektanci powinni kierować się dwiema podstawowymi zasadami:

• celowości

• optymalnej specjalizacji

W procesie projektowania komórek organizacyjnych i szczebli zarządzania przyjąć należy kryteria, według których będą one łączone z podobieństwem:

• rodzaju celów i zadań

• czasu realizacji celów i zadań

• miejsca realizacji celów i zadań

• psychofizycznych cech ludzi

• aparatury

Tworząc kolejne szczeble zarządzania, efekt łączenia stanowisk pracy, komórek organizacyjnych, należy kierować się:

• zasadą optymalnej rozpiętości kierowania – liczba osób bezpośrednio podlegających kierownikowi

• i zasięgu kierowania - liczba osób bezpośrednio i pośrednio podlegających kierownikowi

Na potencjalną rozpiętość kierowania oddziaływuje na każdym szczeblu wiele czynników, związanych z:

• charakterem zadań

• koordynacją

• systemem informacyjnym

• cechami osobowościowymi

• stosunkami społecznymi

Ze względu na dwa kryteria: ilość poziomów zarządzania i rozpiętość kierowania wyróżnia się następujące struktury organizacyjne:

• płaskie

• smukłe.

Struktura płaska

W strukturze płaskiej wszystkie te charakterystyki kształtują się odwrotnie:

• jest niewiele szczebli zarządzania,

• komórki organizacyjne oraz rozpiętość kierowania są duże,

• jest ona z reguły bardziej rozbudowana w poziomie, co przy nadmiernym w stosunku do warunków spłaszczeniu może powodować niesprawność w tym układzie, co może się objawiać w trudnościach precyzyjnego podziału pracy, przeciążeniu, ośrodków decyzyjnych, zakłóceniach przepływu informacji, trudnościach koordynacji poziomej.

Zalety struktur płaskich:

• krótsza droga i czas przepływu informacji w kierunku pionowym

• mniejsze zniekształcenie przekazywanych informacji

• większa podatność na innowacje emitowane na szczeblach niższych

• lepsze warunki do wyzwalania inicjatywy oddalonej

• pełniejsze wykorzystanie możliwości kierowników

• niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej

• łatwiejsza koordynacja pionowa

• lepsze warunki do decentralizowania decyzji

• sprzyja bardziej globalnemu postrzeganiu działalności gospodarczej

Wady struktur płaskich:

• brak wyspecjalizowanych doradców

• decyzje i działania typu "z dnia na dzień"

• brak planowania i zarządzania strategicznego

• brak niekonwencjonalnych zabezpieczeń w stosunku do "wrogiego otoczenia"

• szef firmy zajmując się "wszystkim" obniża swoją sprawność kierowania

• większa niepewność jutra wśród załogi w porównaniu do pracy w dużym koncernie

Struktura smukła

W strukturze smukłej istnieje relatywnie wiele szczebli, komórki organizacyjne są niewielkich rozmiarów, jest mała rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach.

Niewielka rozpiętość kierowania umożliwia instruowanie i bieżącą kontrolę, co ma znaczenie w przypadku nisko wykwalifikowanego lub też mało doświadczonego personelu.

Rozwiązanie to wymaga jednak zwiększonych kosztów (płace kierowników), jak również zwiększenia wysiłków, mających na celu koordynację działań wielu odrębnych komórek organizacyjnych.

Zalety struktury smukłej:

• łatwiejsza koordynacja współdziałania niewielu pracowników w ramach jednej komórki organizacyjnej

• występowanie pewnych rezerw kierowniczych, co zwiększa elastyczność ustalania nietypowych zadań kierowniczych terminów ich realizacji

• większe możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementu motywacji

• łatwiejsza koordynacja pozioma na poszczególnych szczeblach zarządzania

Wady struktury smukłej:

• wydłużenie procesów komunikacyjnych

• przekłamania w kanałach informacyjnych

• mniejsze możliwości "przebicia" innowacji

• emitowanych na niższych szczeblach wymagających akceptacji na szczeblach wyższych

• wyższe koszty utrzymania kierowników

• trudności koordynacji współdziałania licznych jednostek organizacyjnych

• sprzyja nadmiernej centralizacji decyzji

Ze względu na charakter więzi, oraz konfiguracje funkcji i procesów wewnątrz organizacyjnych wyróżniamy następujące rodzaje struktur organizacyjnych:

• liniowe

• funkcjonalne

• sztabowo-liniowa

• dywizjonalne

• projektowe

• zadaniowe

• macierzowe

Struktura liniowa

Zarząd
Dyrektor
Kierownik
Mistrz
Pracownik

Struktura liniowa:

1. Charakteryzuje się tym, że:

• do każdej komórki organizacyjnej dochodzi tylko jedna linia podporządkowania,

• co oznacza, iż podlega ona tylko jednemu zwierzchnikowi.

1. Ten typ występuje w małych firmach,

• zatrudniających niewielką ilość pracowników o wąskiej specjalności,

• których działalność ogranicza się do jednego rodzaju produktów czy usług.

Zalety:

• prostota,

• łatwość jasnego ustalania zakresów kompetencji i odpowiedzialności,

• dużą stabilność struktury zbudowanej na podstawie tego systemu,

• łatwość szybkiego działania,

• łatwość utrzymania dyscypliny.

Wady:

• sztywna organizacja nie dająca się łatwo przystosować do zmiennych warunków,

• konieczność posiadania przez kierowników dużej wiedzy,

• daleko posunięta centralizacja kierowania,

• niebezpieczeństwo załamania się całej organizacji w przypadku nieobecności paru ludzi z kadry kierowniczej.

Struktura funkcjonalna

		Zarząd
		Dyrektor Generalny
Dyrektor do spraw produkcji		Dyrektor do spraw Technicznych		Dyrektor do spraw Marketingu
Kierownik Produkcji		Kierownik Działu Mechanicznego		Kierownik badań rynkowych
Pracownik		Pracownik		Pracownik

1. Schemat funkcjonalny jest efektem daleko posuniętej specjalizacji pracy kierowniczej.

2. Komórki niższego szczebla mogą podlegać kilku zwierzchnikom specjalizującym się w poszczególnych funkcjach,

• co może prowadzić do sytuacji konfliktowych.

Zalety:

• kompetentna porada ze strony kierowników i doradców,

• krótkie drogi i czas przepływu informacji,

• większa elastyczność

Wady:

• naruszenie zasady 1-osobowego kierownictwa,

• możliwość wystąpienia niejednolitości kierowania ,

• trudności z rozgraniczeniem odpowiedzialności,

• trudności koordynacji czynności kierowniczych,

Struktura sztabowo-liniowa

		Zarząd
Doradca prawny
		Dyrektor Generalny		Doradca do spraw marketingu
Doradca finansowy
Dyrektor „A"		Dyrektor „B"		Dyrektor „C"
Kierownik		Kierownik		Kierownik
Pracownik		Pracownik		Pracownik

Punktem wyjścia do struktury sztabowo–liniowej jest konstrukcja więzi służbowych występujących w instytucji. Z zakresu działania stanowisk kierowniczych wyodrębniono jednak czynności o charakterze przygotowawczym i pomocniczym, a następnie powierzono je specjalnie powołanym komórkom doradczym.

Do formalnego zakresu obowiązków komórek doradczych (sztabowych) należy zbieranie informacji, ich przetwarzanie oraz przygotowanie wariantów decyzyjnych dla przełożonych, a także doradztwo fachowe dla komórek organizacyjnych niższych szczebli.

Komórki sztabowe zostają powiązane więzami funkcjonalnymi nie tylko z równorzędnymi organami kierownictwa liniowego, lecz z organami sztabowymi, skupiającymi fachowców tej samej specjalności na niższych szczeblach.

Zalety:

• zachowanie zasady 1-osobowego kierownictwa ,

• zachowanie zasady jednolitości kierowania,

• ściśle określona odpowiedzialność,

• kompetentna porada ze strony doradców.

Wady:

• możliwość wystąpienia konfliktu między komórkami liniowymi i sztabowymi (doradczymi),

• względnie długie drogi i czas przepływu informacji,

• możliwość przekształcania więzi funkcjonalnych (doradczych) w liniowe (hierarchiczne)

Struktura dywizjonalna

Struktura dywizjonalna jest efektem uświadomienia sobie przez przedsiębiorstwo, że prowadzi ono tak zróżnicowaną działalność, że nie jest w stanie osiągnąć korzyści skali z grupowania zadań według głównych funkcji i taki sposób może mu uniemożliwić pomyślne rozwijanie poszczególnych rodzajów działalności z powodu niedostatecznego uwzględnienia specyfiki każdej z nich.

ZALETY:

⇒ wzmocnienie kontroli finansowej na szczeblu centrali oraz kontroli strategicznej

⇒ koncentracji na wewnętrznej efektywności

⇒ zapewnienie wzrostu firmy

⇒ uwolnienie prezesa firmy od kontroli operacyjnej

⇒ zdecentralizowanie odpowiedzialności.

WADY:

⇒ powoduje wysokie koszty administracyjne przez dublowanie funkcji sztabowych i komórek

funkcjonalnych na szczeblu centrali oraz dywizjach

⇒ stwarza konkurencję między szefami dywizji i niejednokrotnie brak współpracy

⇒ powoduje kłopoty z ustaleniem właściwego stopnia delegacji kompetencji decyzyjnych na

szczeblu dywizji

⇒ stwarza konkurencje o zasoby.

Struktura projektowa - stosowana w przypadku realizacji skomplikowanych przedsięwzięć. Tworzy się sieć zależności między kierownikiem generalnym (odpowiedzialny za całość realizacji przedsięwzięcia), kierownikami realizacyjnymi i funkcjonalnymi oraz specjalistami w danej realizacji.

• płynność zarządzania

• wielość więzi organizacyjnych

• potrzeba ciągłego przystosowywania się wykonawców i kierowników w drodze wzajemnego komunikowania się i negocjacji.

ZALETY:

⇒ wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów

⇒ bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego i zespołowe rozwiązywania

problemów

⇒ krótkie drogi komunikacyjne i szybki podejmowanie decyzji

⇒ dużą elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy

⇒ znaczną aktywność innowacyjną członków zespołu projektowego

⇒ odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania.

WADY:

⇒ trudność w precyzyjnym ustaleniu zakresów uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych

i organizacji macierzystej

⇒ niebezpieczeństwo autonomizacji grup projektowych i tworzenia zależności hierarchicznych między nimi

⇒ niebezpieczeństwo wystąpienia zjawiska stabilizacji grup projektowych i przedłużenia realizacji

projektu w nieskończoność

⇒ trudność w koordynacji działań , szczególnie gdy w organizacji realizowanych jest jednocześnie

kilka projektów

⇒ trudność natury psychologicznej i socjologicznej

Struktura zadaniowa - w strukturze tej wyraźnie wyodrębnione są:

• część stała (komórki funkcjonalne i problemowe)

• część zmienna (zespoły zadaniowe powoływane do wykonywania określonych zadań).

Zespoły te tworzy się z pracowników zatrudnionych na stałe w komórkach funkcjonalnych, problemowych.

Struktura macierzowa

		Dyrektor
Projektowanie		Produkcja		Finanse
Projekt „A"				odpowiedzialność „za projekt"
Projekt „B"
Projekt „C"

Kierownik funkcjonalny określa: kto?, jak?

Kierownik projektu określa: co?, kiedy?,

Schemat macierzowy jest strukturą funkcjonalno-techniczną.

1. Obrazem takiej struktury jest macierz, w której:

• kolumny przedstawiają więzi funkcjonalno-hierarchiczne,

• wiersze — więzi techniczno-hierarchiczne.

1. Komórki wykonawcze są podporządkowane

• pionowo kierownikom funkcjonalnym,

• w poziomie - koordynatorom procesu.

1. Model ten może być stosowany w firmach doradczych, projektowych, reklamowych, itp., czyli tam, gdzie większość prac zorganizowana jest na zasadzie projektów przedsięwzięć, a nie według układu funkcjonalnego.

Wadą jego jest złamanie zasady jedności rozkazodawstwa, gdyż w momencie tworzenia zespołu pracownicy podlegają służbowo kierownikom projektu oraz swoim bezpośrednim przełożonym

ZALETY

⇒ równorzędne traktowanie wymiaru przestrzennego i produktywnego

⇒ wprowadzenie zasady wzajemnej kontroli i równowagi miedzy elementami struktury

⇒ zachęcenie pracowników do współpracy

⇒ rozwiązywania konfliktów i koordynacja działań pokrewnych

WADY:

⇒ jest organizacją trudną do zarządzania z powodu dużego rozbudowania

⇒ nieproporcjonalnie wiele czasu należy przeznaczyć na proces negocjacyjny i podejmowanie decyzji

(niezbędne jest uzyskanie zgody wielu podmiotów)

⇒ powoduje zwiększenie zbiurokratyzowania struktury

⇒ może hamować kreatywność członków organizacji

Struktura holdingowa

Firma B		Firma C
	HOLDING
Firma A		Firma D

• organizacja prowadzi zróżnicowaną działalność

• każda z jednostek jest praktycznie niezależna kapitałowo i organizacyjnie

• jednostki są powiązane z centralną jedynie prawnie i kapitałowo

• kierownictwo holdingu prowadzi tyko zarządzanie portfelowe

• wpływ bezpośredni na działalność poszczególnych jednostek tworzących holding odbywa się jedynie przez wydelegowanych przedstawicieli w radach nadzorczych

ZALETY:

• zapewnienie jasnego i logicznego podziału odpowiedzialności miedzy kierownictwem holdingu a jednostkami (firmami) tworzącymi go

• ulokowanie odpowiedzialności za strategię działalności na szczeblu jednostek

• uwolnienie kierownictwa centrali od działalności strategicznej a skoncentralizowanie się na zarządzaniu portfelowym

• pozostawienie całkowitej autonomii jednostką tworzącym holding.

WADY:

• brak współpracy miedzy jednostkami organizacyjnymi tworzącymi holding

• brak wspólnej strategii działania i efektu synergetycznego

• uzależnienie kierownictwa od działalności firm tworzących holding

• częsty niedobór informacji na szczeblu centrali o rzeczywistej sytuacji w poszczególnych jednostkach

• nadmierna koncentracja na krótkookresowych korzyściach finansowych.

Tendencje rozwojowe struktur organizacyjnych:

• spłaszczanie struktur – skracanie zależności służbowych przez redukcję szczebli pośrednich; wykonawcy bliżej kierownictwa, mniejszy czas przebiegu informacji i koszty zarządzania

• tworzenie małych, ruchliwych całości z delegowaniem na niższe szczeble zadań i odpowiedzialności – dowartościowanie pracowników, racjonalność decyzyjna

• odformalizowanie i odbiurokratyzowanie – innowacyjność, elastyczność struktury i jej uwrażliwienie na zmiany w otoczeniu

• partycypowanie pracowników – rzeczywisty udział w zadaniach zarządczych.

PAŃSTWOWA

Przykładem sektora usług publicznych jest gmina jako podstawowa komórka podziału administracyjnego.
Istotę struktury organizacyjnej gminy można określić jako ogół zależności funkcjonalnych oraz hierarchicznych pomiędzy poszczególnymi jej elementami (referatami, jednostkami), które umożliwiają funkcjonowanie gminy w pożądanym kierunku oraz podejmowanie działań kierowniczych.

Wskazać należy, iż przepisy prawa nie narzucają jednolitego i usystematyzowanego wzoru, jak powinna być zbudowana struktura organizacyjna gminy. Zasadą jest, iż odpowiednie organy gminy w statucie bądź regulaminach same ustalają najwłaściwszy dla swojej jednostki samorządowej podział struktury organizacyjnej gminy. Ważne przy tym jest to by podział ten był uzasadniony, jak również oparty o racjonalne kryteria, m.in. takie jak:

- charakter realizowanych przez gminę zadań oraz jej aktualnych działań i inwestycji,

- posiadany przez gminę majątek,

- wielkość gminy (liczba jej mieszkańców),

- położenie geograficzne.

Chociaż odgórne narzucanie uniwersalnych wzorców co do struktury organizacyjnej gminy nie ma większego uzasadnienia, należy jednak wyraźnie postulować o pewne standardy na podstawie których powinna być budowana struktura organizacyjna gminy. Jest to o tyle ważny aspekt, gdyż prawidłowe ukształtowanie organizacyjne gminy warunkuje sprawne jej działanie, ogranicza biurokrację, jak również ma zasadnicze znaczenie dla załatwiania złożonych i skomplikowanych spraw wymagających nierzadko sprawnego współdziałania kilku komórek organizacyjnych.

Z tego też względu można przedstawić pewne reguły organizacyjne oraz jednocześnie wskazać na pewne odrębności od nich, których racjonalne uzasadnienie wydaje się dosyć trudne. Dotyczy to w szczególności zadań oraz kompetencji realizowanych przez poszczególne referaty (wydziały), stanowiska samodzielne, czy też jednostki organizacyjne.

Najczęściej spotykany układ referatów w gminie

• referat organizacyjny, który zajmuje się czynnościami takimi jak: przyjmowanie, wysyłanie i rozdzielanie korespondencji; prowadzenie ewidencji korespondencji, centralnego rejestru skarg, wniosków, petycji; prowadzenie archiwum zakładowego, zaopatrywanie Urzędu w niezbędny sprzęt i wyposażenie w tym materiały biurowe i kancelaryjne, obsługa pracowników gminy w zakresie kadrowym,

• referat finansowy, który m.in. realizuje następujące zadania: zapewnia obsługę finansowo-księgową i kasową Urzędu; udziela pomocy Wójtowi w przygotowaniu oraz wykonywaniu budżetu Gminy; prowadzi księgi rachunkowe; przygotowuje akty administracyjne dotyczące podatków i opłat,

• referat spraw obywatelskich, który zajmuje się czynnościami takimi jak: ewidencja ludności oraz wydawanie dokumentów stwierdzających tożsamość; sporządzanie aktów stanu cywilnego i prowadzenia ksiąg stanu cywilnego; rejestracji urodzin, małżeństw oraz zgonów i innych zdarzeń mających wpływ na stan cywilny osób; współpraca z gminami partnerskimi,

• referat architektury i nieruchomości, który m.in. prowadzi prace w zakresie: przygotowywania, koordynacji i obsługi działań związanych z opiniowaniem i uzgadnianiem dokumentów planistycznych; prowadzenia i aktualizacji rejestru miejscowych planów zagospodarowania przestrzennego; prowadzenia spraw związanych z ustalaniem warunków zabudowy i zagospodarowania terenu; prowadzenia spraw związanych z ochroną środowiska i rolnictwem oraz spraw z dziedziny gospodarki komunalnej i lokalowej.

Nazwy poszczególnych referatów mogą być określane w indywidualny sposób, co jednak nie powinno skutkować zmianą zakresu ich obowiązków. Poszczególne referaty w zależności od wielkości gminy i jej złożoności mogą być dzielone na mniejsze komórki, którymi łatwiej kierować.

Zdarza się, że w małych gminach wiejskich funkcjonują trzy podstawowe referaty (organizacyjny, finansowy i spraw obywatelskich), które dzielą miedzy siebie zadania związane z gospodarowaniem nieruchomościami. Niemniej jednak funkcjonowanie wyżej wymienionych referatów powinno zapewniać sprawne funkcjonowanie gminie o przeciętnej wielkości.

Odstępstwem od powyższego układu stanowi np. wydzielenie z referatu finansowego oddzielnego referatu ds. podatków i opłat w małej gminie wiejskiej, która dodatkowo z podatków i opłat lokalnych nie posiada dużych dochodów.

Stanowiska samodzielne

Są to stanowiska pracy z reguły podlegające bezpośrednio wójtowi, na których zatrudnione osoby realizują zadania o indywidualnym i wyspecjalizowanym charakterze.

Najczęściej są nimi:

• radca prawny, który prowadzi obsługę prawną gminy,

• informatyk, który prowadzi sprawy z zakresu informatyzacji Urzędu (instaluje oprogramowanie, administruje siecią, prowadzi Biuletynu Informacji Publicznej, itp.),

• pełnomocnik ds. informacji niejawnych ma za zadanie zapewnienie ochrony informacji niejawnych, ochronę systemów i sieci informatycznych, zapewnienie ochrony fizycznej Urzędu,

• stanowisko ds. bezpieczeństwa i higieny pracy, na którym zatrudniona osoba dokonuje okresowej analizy stanu bezpieczeństwa i higieny pracy i ppoż., rejestruje wypadki przy pracy i chorób zawodowe, sprawuje nadzór nad prawidłowością działania sprzętu i urządzeń ppoż., przeprowadza stosowne szkolenia w zakresie bhp i ppoż.,

• audytor wewnętrzny, który realizuje następujące zadania, dokonuje niezależnego badania systemów zarządzania i kontroli w Urzędzie oraz jednostkach organizacyjnych Gminy w tym procedur kontroli finansowej, określa oraz analizuje przyczyn i skutki uchybień, sporządza sprawozdania z przeprowadzonego audytu wewnętrznego.

W przypadku stanowisk samodzielnych wskazywanie pewnych odstępstw od standardów jest o tyle trudne, iż w znacznym stopniu stanowiska te są narzucane gminom przepisami prawa i jedyną racjonalną przesłanką w tym zakresie wydaje się obsadzanie pewnych stanowisk na część etatu.

Istnieją również jednostki terytorialne w których pewne stanowiska (jak np. kadrowa, osoba odpowiedzialna za promocję gminy, kulturę i sport) zaliczane są do samodzielnych stanowisk pracy, powoduje to, że ich kompetencje są wyodrębniane z zadań poszczególnych referatów. Taki stan rzeczy ma swoje uzasadnienie w przypadku małych gmin, w których jedna osoba jest w stanie samodzielnie wykonywać obowiązki, które z reguły powinno kilka osób.

PRYWATNA

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa - to zespół jednostek wchodzących w jej skład oraz wzajemne związki między nimi a całością.

W praktyce oznacza ona schematyczne ujęcie:

1. działów, wydziałów, sekcji, stanowisk pracy,

2. przypisanych im czynności do wykonania oraz wzajemne związki między nimi,

3. a także między nimi a całym przedsiębiorstwem.

Czynniki kształtujące strukturę organizacyjną

Strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa kształtuje jednocześnie wiele czynników, niejednokrotnie sprzecznych ze sobą, a wynikających ze:

1. specyfiki celów, w tym strategicznych, jakie posiada dana firma,

2. wymagań stosowanej technologii; np. w firmie o wysoko wyspecjalizowanej produkcji wydziały (zakłady) będą tworzone według produktów, natomiast mało zróżnicowana produkcja może być podstawą grupowania komórek organizacyjnych na zasadzie technologicznej,

3. wielkości przedsiębiorstwa — im przedsiębiorstwo jest większe, tym bardziej jest rozbudowana jej struktura tworząca wiele szczebli pośrednich, a w małej firmie z reguły właściciel spełnia wszystkie funkcje kierownicze,

Firmy małe

Małe przedsiębiorstwo, istniejące wbrew wszelkim trudnościom organizacyjnym, ma zwykle dosyć prostą strukturę. Przełożony jest w bezpośrednim zasięgu podwładnych, którym rzadko tylko deleguje jakieś uprawnienia decyzyjne. Wszystko spoczywa na jego barkach. Wokół niego skupia się grono osób uzupełniających jego własną osobowość i kompetencje.

Najczęściej występującą strukturą organizacyjną w małych firmach jest struktura liniowa. Na czele każdej komórki stoi przełożony, który ma z kolei swego zwierzchnika, np. pracownik podlega mistrzowi, mistrz – kierownikowi, a kierownik – dyrektorowi, szefowi. Główną zaletą organizacji liniowej jest klarowność stosunków nadrzędności i podporządkowania

Firmy średnie

Dla średniej firmy o ograniczonym asortymencie zasobów najkorzystniejsza będzie struktura funkcjonalna gdyż w efektywny sposób wykorzystuje specjalizowane zasoby. Inną ważną zaletą struktury funkcjonalnej jest łatwy nadzór, gdyż każdy kierownik musi być specjalistą tylko w oznaczonym zakresie umiejętności. W dodatku struktura ta uaktywnia spożytkowanie wyspecjalizowanych umiejętności tam, gdzie są one najpotrzebniejsze. W systemie podejmowania decyzji istnieje duża elastyczność i możliwość ich szybkiego korygowania w razie nietrafności lub zmieniających się parametrów otoczenia.

Firmy duże

W dużych i średnich firmach z reguły występuje struktura sztabowo–liniowa, oparta na przewadze stosunków hierarchicznego podporządkowania i więzi służbowych, tak jak struktura liniowa, ale równocześnie dopuszcza stosunki zależności funkcjonalnej. Te ostatnie nie rozbijają jednak, jak w strukturze funkcjonalnej, jedności kierowania dzięki zastosowaniu wyodrębnienia „linii i sztabu” w podsystemie zarządzania organizacją. Jej istotą jest powoływanie w ramach komórek sztabowych administracji firmy zespołu pomocniczo – doradczego, który nie zostaje włączony w liniowy system zależności.

1. konieczności tworzenia komórek organizacyjnych lub stanowisk dla spełniania określonych zadań, jak np. wiążących się z działalnością badawczo-rozwojową,

2. konieczności dostosowywania własnej organizacji do wymogów wynikających z kooperacji z innymi firmami,

3. zmienności otoczenia przedsiębiorstwa — np. otoczenie tzw. burzliwe elastycznej struktury organizacyjnej, pozwalającej na jej dopasowanie do zmieniających się bardzo szybko warunków otoczenia (zmiany cen czynników wytwórczych, zasad opodatkowania, stóp procentowych, itp.)

W praktyce struktura organizacyjna jest wypadkową działania wielu czynników, co powoduje, że nie ma jednego ogólnego wzorca.

SCHEMAT ORGANIZACYJNY- określenie struktury organizacyjnej firmy wiąże się z wyborem odpowiedniego schematu organizacyjnego.

Schemat organizacyjny przedstawia za pomocą:

• symboli graficznych (znaków pisemnych lub umownych)

• wzajemne zależności służbowe między pracownikami oraz komórkami funkcjonalnymi

• na tle hierarchii stanowisk, zakresów czynności i systemów komunikacji, które zostały podporządkowane założonemu celowi przedsiębiorstwa.

Różnice występujące w strukturze organizacyjnej w sektorze usług publicznych a w sektorze usług prywatnych

STRUKTURY ORGANIZACYJNE WYSTĘPUJĄCE W SEKTORZE USŁUG PUBLICZNYCH	STRUKTURY ORGANIZACYJNE WYSTĘPUJĄCE W SEKTORZE USŁUG PRYWATNYCH
Struktura organizacyjna jest ogólno dostępna	Struktura organizacyjna jest udostępniana za zgodą dyrekcji przedsiębiorstwa
Struktura organizacyjna w całym sektorze usług publicznych ma ten sam kształt	Struktury organizacyjne różnią się od siebie w zależności m.in. od wielkości przedsiębiorstwa
Struktura organizacyjna jest sztywna, uregulowana przepisami prawnymi	Struktura organizacyjna jest ustalana niezależnie przez zarząd przedsiębiorstwa
Struktura organizacyjna jest mocno rozbudowana	Struktura organizacyjna może być wąska
W strukturze organizacyjnej sektora usług publicznych każdy odpowiada pośrednio i bezpośrednio przed wójtem, burmistrzem, prezydentem	W strukturze organizacyjnej sektora usług prywatnych pracownicy odpowiadają bezpośrednio przed kierownikami danej komórki