Zarządzanie zasobami ludzkimi 2013-11-10
Prof. UG Halina Czubasiewicz
Ewolucja obsługi funkcji personalnej
Modele funkcji personalnej
Dobór pracowników: przygotowanie procesu, rekrutacja, selekcja, adaptacja zawodowa
Rozwój kadr: planowanie karier, zarządzanie szkoleniami
System wynagradzania pracowników: zasady motywowania poprzez płace, projektowanie systemów płacowych
Ocenianie pracowników: ocenianie okresowe, projektowanie SOOP
Literatura
M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Dom wydawniczy ABC Kraków 2000
A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi PWE Warszawa 2007
Cz. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi w grupach kapitałowych PWE 20012
Transformacja Zarządzania zasobami ludzkimi – cele funkcji personalnej
faza operacyjna – lata 1900-1945
Funkcja personalna pełni rolę pomocniczą w organizacji. Dział personalny sporządza umowy o pracę, prowadzi ewidencję personalną, oblicza wynagrodzenia
faza taktyczna – lata 1945-1980
Dział personalny pełni funkcję doradczą dla kierowników liniowych. Prowadzi analizę rynku pracy, administruje kadrami, prowadzi rekrutację, szkolenia, planowanie zatrudnienia, zestawienia, analizy i statystykę.
Faza strategiczna – od początku lat 80 do 2000
Przekształca się z komórki sztabowej w liniową, opracowuje strategię personalną, współuczestniczy
Ad. I Faza operacyjna 1900-1945
Przyczyny rozwoju funkcji personalnej – faza operacyjna
Powstanie dużych organizacji
Zatrudnienie pracowników w oparciu o umowę o pracę
Koniec fazy operacyjnej spowodowany
Wielkim kryzysem światowym
II Wojną światową
Podstawowe zadania
Funkcja personalna pełni rolę pomocniczą w organizacji,
Dział personalny sporządza umowy o pracę,
Prowadzi ewidencję personalną,
Rejestruje zdarzenia personalne (dyscyplina pracy, wydajność, czas pracy),
Oblicza wynagrodzenia.
Potencjał pracownika: Wykonawcy – Model pracownika „Posłuszny Wykonawca”
Posłuszny wykonawca,
Wytrzymały, wydajny,
Uważny,
Podporządkowujący się,
Kierujący się potrzebami ekonomicznymi,
Nastawiony na realizację celu z zewnątrz,
Zdyscyplinowany.
Oczekiwania wobec kierownika
Specjalista od techniki i technologii produkcji,
Zostaje kierownikiem najbardziej sprawny wykonawca,
Dokonuje podziału pracy,
Opracowuje instrukcję jej wykonania,
Koordynuje pracę i harmonizuje jej przebieg,
Ma jednostronne prawo wydawania poleceń,
Permanentnie kontroluje zgodność procesu pracy ze standardem,
Pilnuje dyscypliny,
Nagradza za wydajność.
Ad. II Faza Taktyczna Początek po II Wojnie
Przyczyny:
Rozwój nauk społecznych (psychologia i socjologia),
Rozwój nauk o zarządzaniu (teoria marketingu, cykl życia produktu, organizacji) i nauk towarzyszących zarządzaniu (teoria systemów, teoria komunikacji, cybernetyka ekonomiczna),
Zmiana potencjału pracowników na wejściu do organizacji: przygotowany do zawodu,
Zmiana roli i zadań kierownika.
Podstawowe zadania funkcji personalnej
Dział personalny pełni funkcję doradczą dla kierowników liniowych,
Prowadzi analizę rynku pracy,
Administruje kadrami,
Prowadzi rekrutację, selekcję i planowanie zatrudniania (rozwija techniki selekcji – testy psychologiczne),
Organizuje procesy szkolenia pracowników,
Opracowuje zestawienia, analizy i statystykę z zakresu procesów personalnych.
Oczekiwania wobec pracowników
Specjalista, przygotowany do pracy w zawodzie,
Przygotowany do samodzielnej pracy, samodzielny,
Otwarty na ludzi, pracujący w zespole,
Komunikujący się.
Oczekiwania wobec kierownika
Dobry organizator pracy,
Specjalista od zarządzania,
Zna problemy i procesy zarządzania,
Wykorzystuje ekspertów,
Ma pozytywne nastawienie do ludzi, zna potrzeby swoich pracowników,
Pozytywnie nastawiony do zmian,
Otwarty i dobrze tolerujący ryzyko,
Komunikujący się.
Ad. III Faza strategiczna początek – proces globalizacji
Rozwój procesów globalizacji,
Ułatwiony transfer kapitału i technologii,
Zasoby ludzkie w organizacji stanowią istotny klucz do realizacji strategii,
Kształtowanie ich ilościowych i jakościowych walorów określa się mianem strategii personalnej, przez którą rozumie się „świadomy wybór długookresowych celów i zasad postępowania w sferze zarządzania zasobami ludzkimi”.
Zadania funkcji personalnej
Zyskuje priorytetową rangę,
Przekształca się z komórki sztabowej w liniową,
Opracowuje strategie personalną, współuczestniczy w tworzeniu i realizacji strategii firmy,
Obok zadań realizowanych w poprzedniej fazie szczególną rolę zyskuje rozwój pracowników – planowanie karier, procesy coachingowe.
Model pracownika – samodzielny specjalista, kreatywny innowator
Myślenie w kategoriach długoterminowych,
Duża samodzielność myślenia i rozwiazywania problemów,
Umiejętność pracy w zespole,
Otwartość,
Kreatywność i nastawienie na rozwój (spełnienie tych kryteriów jest najsilniejszym motywatorem)
Przyjmowanie odpowiedzialności za realizowane zadania.
Model kierownika wyróżniający się inteligencją emocjonalną
Podstawowe cechy skutecznego kierownika to:
Umiejętność myślenia globalnego,
Inspirowanie do wykorzystywania okazji sprzyjających rozwojowi biznesu,
Nastawienie na rozwój własny i pracowników,
Rozwijanie i zwiększenie uprawnień pracowników zgodnie z ich rozwojem,
Sprzyjanie zmianom
Budowanie zespołów i partnerstwa,
Osobista siła i kompetencje,
Działanie zgodne z głoszonymi wartościami.
Zarządzanie personelem – dąży do łączenia odmiennych interesów pracowników i menedżmentu, wychodzi z założenia, że pracownicy jako istoty posiadające godność, mają prawo do odpowiedniego traktowania, są efektywni wtedy, gdy zaspakajane są ich potrzeby.
Zarządzanie zasobami pracy – orientuje się w pierwszej kolejności na strategie firmy, akcentując takie sprawy jak jakość, elastyczność, strategiczną integrację funkcji personalnej.
To podejście wywodzi się z literatury amerykańskiej i było wyrazem poszukiwania nowej formy realizacji funkcji personalnej.
Model Michigan – integruje ZZL ze strategią organizacji i z jej strukturą organizacyjną.
W modelu Michigan wyróżnia cztery funkcje ZZL:
Dobór pracowników,
Ocenianie pracowników,
Nagradzani pracowników,
Rozwój pracowników.
Model Harwardzki
Obszary ZZL:
Partycypacja pracowników,
Ruchliwość pracowników (przyjmowanie, przemieszczenia, zwalnianie),
Systemy wynagradzania,
Organizacja pracy (strukturalizacja).
Szersze, pełniejsze i bardziej strategiczne spojrzenie na zasoby ludzkie w organizacji,
Długoterminowa perspektywa w ZZL,
Zasoby ludzkie potencjalnym składnikiem aktywów, a nie jedynie kosztem zmiennym,
ZZL należy do menadżerów liniowych,
Nacisk na spójność polityki ZZL.
Koncepcja ZZL to przede wszystkim:
Traktowanie ludzi jako cennego zasobu organizacji, który należy rozwijać,
Strategiczna integracja, wyrażająca się w integracji celów i polityki w sferze ZZL z misją i strategią organizacji,
Kształtowanie kultury organizacyjnej, będącej podłożem rozwiązywania spraw personalnych,
Rozwijanie partycypacji pracowników w funkcjonowaniu organizacji,
Decentralizacja decyzji personalnych przez przekazywanie większych uprawnień menadżerom liniowym,
Indywidualizacja stosunków pracy.
IV Faza rozwoju funkcji personalnej lata 2000/2005 do obecnie – faza kapitału ludzkiego
Przyczyny zmian:
Zidentyfikowanie kapitału ludzkiego – rozwój,
Zarządzanie talentami wybitnie uzdolnionych pracowników,
Zarządzanie wiedzą,
Zarządzanie zaangażowaniem pracowników,
Wirtualizacja funkcji personalnej,
Outsourcing,
Społeczna odpowiedzialność biznesu,
Telepraca,
Wykorzystanie technologii informatycznych,
Internacjonalizacja ZZL.
Modele polityki personalnej.
Model Sita
Prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji i rywalizacji między kandydatami – tylko najlepsi przyjmowani są do pracy. Przydatność jest mierzona posiadanymi kwalifikacjami, udokumentowanymi dyplomami, zaświadczeniami. Przyjęcie do pracy nie oznacza zakończenia rywalizacji. Zarządzanie potencjałem społecznym polega na założeniu, że dorosły człowiek jest w pełni ukształtowany i w zasadzie nie można go zmieniać. Zresztą nie chcemy ponosić kosztów doskonalenia pracowników. Poszukujemy najlepszych pracowników i umiemy ich ocenić i dobrać do naszych potrzeb. Stać nas na sprostanie ich wymaganiom płacowym i innym.
Zasady wykorzystywane w modelu sita:
Umiemy precyzyjnie określić wymagania wobec kandydatów,
W otoczeniu znajdują się kandydaci o oczekiwanych kwalifikacjach,
Renoma naszej firmy stanowi dla nich zachętę do rywalizacji o zatrudnienie,
Mamy precyzyjne narzędzia rekrutacji i selekcji,
Mamy środki aby spełnić oczekiwania wybranych przez nas kandydatów,
Mamy sprawne narzędzia oceny efektów pracy,
Kultura rywalizacji sprzyja strategii organizacji.
Cechy:
Pracodawca przyjmuje d pracy tylko najlepszych kandydatów
Pracownicy w trakcie przechodzą przez system sit eliminujące jednostki słabsze (rywalizacja, konkurencja)
Stosowanie głównie na rynku pracy:
Pracodawcy (popyt>podaż),
O cechach rynku elastycznego,
W społeczeństwach o kulturze indywidualistycznej: np. USA, Australia, UK, Holandia,
O silnej konkurencji,
Gdzie nie ma lub związki zawodowe mają słabą pozycję.
Gdzie system edukacji przygotowuje specjalistów lub są dostępni na rynku,
Prowadzi do racjonalizacji kosztów ale nie doskonali jakości,
Odpowiada strategii lidera kosztowego,
Nie kształtuje poczucia bezpieczeństwa zatrudnienia, długotrwałej lojalności.
Model kapitału ludzkiego
Generuje kulturę organizacyjną opartą na lojalności, zaangażowaniu i współpracy. Pracownicy przyjmowani są do pracy z myślą o długotrwałym ich zatrudnieniu. Przyjmuje do pracy osoby, które mają harmonijną osobowość, są skłonne do samodoskonalenia i współpracy
Zasady wykorzystywanie w modelu kapitału ludzkiego:
Mamy sprawne narzędzia pomiaru cech osobowych oczekiwanych u kandydatów na pracowników,
Precyzyjnie planujemy kariery zawodowe pracowników, określając wymagania na każdym szczeblu kariery zawodowej,
Badamy i określamy potrzeby szkoleniowe, organizujemy kształcenie zatrudnionych pracowników na wysokim poziomie efektywności,
Ponosimy duże koszty szkolenia.
Cechy:
Zatrudnia się kandydatów posiadających potencjał rozwojowy,
Umożliwia wynagrodzenie na poziomie niższym niż średnie na lokalnym rynku pracy,
Bezpieczeństwo zatrudnienia i rozwoju kwalifikacji pracownika są podstawowymi bodźcami motywacyjnymi,
Występuje zarówno na rynku pracodawcy jak i na rynku pracy pracobiorcy,
Występuje głównie na nieelastycznym rynku pracy,
Modelowi sprzyjają związki zawodowe,
Nie wymaga silnie rozwiniętego systemu kształcenia specjalistycznego,
Możliwy do stosowania w różnych kulturach narodowych,
Odpowiada strategii konkurencji przez markę.
Dobór pracowników: przygotowanie procesu, rekrutacja selekcja, adaptacja zawodowa.
Strategia organizacji
Rola Stanowiska w organizacji
Formalizacja
Opis stanowiska; zadania, uprawnienia, odpowiedzialność, miejsce w organizacji
Profil kandydata, wiedza, umiejętności, cechy osobowe, zachowania
Schemat ustalania portfela kompetencji pracowniczych
Analiza pracy,
Opis pracy,
Wymagania kwalifikacyjne,
Ustalenie kryteriów doboru na dane stanowisko.
Ad. Analiza pracy:
Co musi być wykonane,
Po co,
Gdzie i w jaki sposób,
Jakimi metodami,
Jaki jest spodziewany efekt,
Jak efekt pracy stanowiska jest powiązany z innymi oczekiwaniami.
Ad. Opis pracy:
Nazwa stanowiska,
Cele pracy,
Zadania,
Uprawnienia,
Odpowiedzialność,
Wzajemne relacje (wewnętrzne; poziome i pionowe oraz zewnętrzne),
Kryteria oceny.
Ad. Wymagania kwalifikacyjne:
Wykształcenie,
Umiejętności,
Doświadczenie
Dodatkowe uprawnienia,
Cechy osobowe.
Wiedza Umiejętności
Doświadczenia Predyspozycje osobowościowe
Kompetencje
Ad. Ustalenie kryteriów doboru na dane stanowisko:
Sporządzenie profilu kompetencji zawodowych
Sporządzenie zestawu kryteriów oceny kandydata w procesie selekcji
| Składniki inteligencji emocjonalnej | Definicja | Przejawy |
|---|---|---|
| Autorefleksja | Zdolność rozumienia własnych nastrojów, uczuć i popędów. Rozpoznawanie ich wpływu na innych | Pewność siebie, realistyczna samoocena, samokrytyczne poczucie humoru |
| Samokontrola | Umiejętność opanowania nagłych impulsów i nastrojów, względnie sterowanie nimi. Skłonność do unikania pochopnych ocen. | Wzbudzanie zaufania, przewidywalność, unikanie dwuznaczności. Otwartość wobec zmian. |
| Motywacja | Oddanie pracy z powodów wykraczających poza prestiż pieniężny. Dążenie do celu z energią i wytrwałością. | Silne pragnienie sukcesu. Optymizm nawet przy niepowodzeniach. Zaangażowanie w sprawy firmy. |
| Empatia | Zdolność rozumienia i umiejętność respektowania uczuć innych ludzi. | Doświadczenie w rozwijaniu uzdolnień. Wrażliwość w odbiorze innych kultur. Orientacja na klienta. |
| Kompetencja społeczna | Umiejętność utrzymywania kontaktów i budowania powiązań. Zdolność tworzenia wspólnej płaszczyzny | Efektywne wprowadzanie zmian. Siła przekonywania. Doświadczenie tworzeniu zespołów i kierowaniu nimi. |
Przygotowanie procesu rekrutacji
Rekrutacja jest to proces rozpoznania i przyciągania kandydatów do zatrudnienia w firmie zatem:
Procesem, czyli działalnością o charakterze ciągłym, a nie sporadycznym lub akcyjnym,
Procesem, który wymaga rozpoznania rynku pracy zarówno wewnętrznego jak i zewnętrznego,
Złożonym działaniem, wymagającym stosowania świadomie różnorodnych form i metod rekrutacji.
Zadanie procesu rekrutacji:
Zapewnienie personelu w odpowiedniej ilości, jakości, miejscu i czasie z zewnątrz, lub z wewnętrznych zasobów organizacji w celu pokrycia istniejących lub mogących wystąpić w przyszłości niedoborów kadrowych.
Istnieją dwa źródła rekrutacji pracowników:
Źródło wewnętrzne
Źródło zewnętrzne
Wybór źródła rekrutacji zależy od:
Sytuacji na rynku pracy
Fazy rozwoju organizacji
Stosowanego przez organizację modelu zarządzania kadrami
Strategii awansowania pracowników
Szczebla stanowiska na które poszukujemy pracownika
Rekrutacja wewnętrzna:
Zalety:
Mniejsze koszty rekrutacji i selekcji,
Mniej czasochłonna i tańsza,
Zatrudnieni pracownicy są sprawdzeni, znamy ich zdolności i kwalifikacje,
Można przewidzieć wyniki pracy na nowym stanowisku,
Pracownik zna kontekst organizacyjny – skraca się czas na adaptację,
Oddziałuje motywująco na pracowników,
Otwiera przed pracownikami możliwość awansu,
Zmniejsza płynność kadr.
Wady:
Kłopoty w realizacji nowych idei z racji panujących nawyków i przywiązań personalnych,
Trudno o nowe pomysły,
Zakłócenie stosunków międzyludzkich (zawiść, rywalizacja, napięcia),
Powstawanie klik,
Małe możliwości wyboru,
Koszty doszkalania.
Rekrutacja zewnętrzna.
Zalety:
Duże możliwości wyboru,
Możliwość zatrudnienia pracownika z potencjałem (świeża krew),
Brak uwikłań w stosunki międzyludzkie o ujemnym znaczeniu,
Mniejsze problemy związane z autorytetem, zwłaszcza na stanowiskach kierowniczych
Wady:
Trudność rozpoznania kwalifikacji kandydata,
Większe ryzyko popełnienia błędu,
Wysokie koszty,
Czas na adaptację,
Niebezpieczeństwo konfliktu, zwłaszcza z konkurentami do stanowiska,
Blokowanie możliwości awansu w firmie,
Podwyższenie płynności kadr.
Przy rekrutacji wewnętrznej najczęściej korzysta się z :
Ogłoszeń wewnętrznych (zamieszczanych w gazetach zakładowych, poczcie elektronicznej, tablicach ogłoszeń)
Planów następstw (księgi sukcesów), planowanie rotacji, planów karier, kadry rezerwowej.
Przy rekrutacji zewnętrznej najczęściej korzysta się z :
Banku kadry (aplikacje osób przesyłane do firmy lub uczestniczące we wcześniejszych procesach doboru),
Rekomendacji zatrudnionych pracowników (friendhunting) i kontaktów osobistych,
Headhuntingu
Ogłoszeń w prasie,
Urzędów pracy,
Firm doradztwa personalnego,
Targów pracy,
Innych form (stowarzyszenie, organizacje środowiskowe, stypendia, staże).
Elementy ogłoszenia prasowego:
Logo pracodawcy i jego krótka charakterystyka,
Nazwa stanowiska,
Opis stanowiska,
Wymagania staniane kandydatowi: wykształcenie, doświadczenie, oczekiwane predyspozycje,
Co oferuje pracodawca np. szkolenia, atrakcyjne wynagrodzenie, szanse na rozwój, samochód służbowy,
Adres pod który należy nadsyłać aplikacje: forma data składania aplikacji, forma kontaktu z kandydatami.
Źle przygotowana rekrutacja zniechęca najlepszych pracowników. Podstawowe błędy to:
Nieodpowiedni opis firmy,
Zła nazwa stanowiska,
Zbyt duże wymagania,
Mało atrakcyjna oferta za zbyt duże wymagania,
Używanie nieodpowiednich zwrotów (wynagrodzenie adekwatne do osiąganych wyników, odpowiadamy wyłącznie na wybrane oferty, kontakt wyłącznie e-mailem)
Sukces procesu rekrutacji – mamy wielu kandydatów spełniających nasze oczekiwania
Brak sukcesu:
Mamy wielu kandydatów, ale żaden, albo niewielu spełniają nasze oczekiwania,
Nie mamy kandydatów na pracowników, albo zbyt mało osób odpowiedziało na naszą ofertę.
Rekrutacja szeroka – polega na ogłoszeniu komunikatu o wolnych etatach w taki sposób, aby dotarł on do jak największej liczby potencjalnych kandydatów. Stosowana jest przy poszukiwaniu pracowników na szeregowe stanowiska.
Rekrutacja segmentowa – jest kierowana do określonego segmentu rynku, czyli do grupy kandydatów posiadających określone cechy, umiejętności i kwalifikacje.
Rekrutacja wewnętrzna – polega na poszukiwaniu kandydata na wakujące stanowisko wśród własnych pracowników. Pozwala na skrócenie procesu, jest tańsza, ma nieoceniony walor motywacyjny dla zatrudnionych.
Rekrutacja zewnętrzna – powinna być prowadzona tylko w przypadku braku kandydatów o odpowiednich kwalifikacjach wewnątrz firmy lub w sytuacji intensywnego rozwoju.
Selekcja kandydatów do pracy
Selekcja kandydatów polega na ocenie przydatności każdego z kandydatów na stanowisko w organizacji i wyborze tego, który spełnia najbardziej oczekiwania zawarte w profilu wymagań.
Selekcja może być selekcja:
Pozytywną, lub
Negatywną
Narzędzia selekcji można podzielić na następujące grupy:
Dokumenty aplikacyjne (życiorys, list motywacyjny, ankieta personalna, dokumenty źródłowe – świadectwa, dyplomy, zaświadczenia)
Dokumenty referencyjne
Wywiady (sformalizowane, niesformalizowane/swobodne)
Testy
Testy zdolności
Testy wiedzy
Testy psychologiczne
Centrum oceny i rozwoju
Najpopularniejsza procedura polega na:
Selekcji wstępnej,
Interview,
Sesji testowej,
Zadaniach symulacyjnych,
Badaniach dodatkowych np. grafologiczne, sprawdzenie referencji itp.
Selekcja kandydatów a dyskryminacja.
Zakaz dyskryminacji wynika z :
Konstytucji RP,
Kodeksu pracy,
Europejska Konwencja Praw Człowieka,
Powszechna Deklaracja Praw Człowieka,
ONZ Konwencja o Eliminacji wszelkich form dyskryminacji
Konwencja Międzynarodowej Organizacji Pracy.