Podstawy organizacji i kierowania opracowanie pytan


1. Wymień scharakteryzuj cechy wspólne organizacji.

Cechy wspólne organizacji to:

2. Cele organizacji - definicje, hierarchia, rodzaje celów, procesy.

Cele organizacji, to zadania związane z jej trwaniem i rozwojem w kontekście wzajemnych stosunków z otoczeniem. Możemy podzielić je na:

Rodzaje celów:

    1. przetrwanie i rozwój organizacji

    2. zrównoważone funkcjonowanie organizacji (zapewnienie dostępu do zasobów niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania, organizacji)

    3. maksymalizacja zysków

    4. maksymalizacja budżetu

    5. realizowanie funkcji na rzecz otoczenia - wytwarzanie społecznie użytecznych dóbr i usług

    6. realizacja konkretnych zadań, zamierzeń, przedsięwzięć.

3. Więzi organizacyjne.

Więzi organizacyjne są to zależności łączące różne elementy organizacji.

Rodzaje:

4. Podsystem społeczny organizacji - scharakteryzuj każdy z trzech poziomów.

Podsystem społeczny organizacji tworzą ludzie - członkowie organizacji.

Mówimy o:

podsystemie jednostkowym - który uwzględnia zróżnicowanie osobowości każdej jednostki

podsystemie grupowym - jest to podział wg mechanizmów powstawania i funkcjonowania grup

podsystemie kulturowym - który przesądza o klimacie społecznym organizacji.

5. Scharakteryzuj osobowość decydenta typu - BIUROKRATA (10 cech).

  1. wyuczona nieudolność (nie umie pracować w zmieniających się warunkach)

  2. obłożony pismami (sam tworzy formularze i wymaga od innych, aby je wypełniali)

  3. wysoki stopień formalizacji działań (ściśle trzyma się przepisów)

  4. przejawia tendencje do dominacji nad klientem

  5. wysoki stopień dyscypliny (punktualny)

  6. nie uczy się na własnych błędach

  7. w pracy kieruje się specyficznymi preferencjami, antypatiami

  8. broni swojej pozycji, dokumentując dokładnie swoje działania (zbiera ..podkładki")

  9. zachowuje dystans miedzy klientem

  10. cechuje go zorganizowanie

6. Scharakteryzuj osobowość decydenta typu - GRACZ (10 cech).

  1. dąży do władzy, ponieważ chce być gwiazdą

  2. życie i prace postrzega jako grę, w której chce wygrać

  3. hazardzista

  4. lubi rywalizacje i zachęca do niej innych

  5. zachęca ludzi do wychodzenia poza ramy swych możliwości

  6. dzieli ludzi na wygranych i przegranych

  7. wyraża się w sposób zwięzły

  8. bez przerwy opracowuje nowe strategie

  9. wobec tych, którzy są powolni i ostrożni jest niecierpliwy

  10. z poczuciem humoru

7. Scharakteryzuj osobowość decydenta typu - PROFESJONALISTA (10 cech).

  1. wykształcony

  2. nie zadowala się tym co wie, cały czas się doskonali

  3. swe umiejętności traktuje jako „kapitał", nie dzieli się nimi

  4. nie utożsamia się z organizacją, w której pracuje

  5. dąży do odpowiedniego wykorzystania swych umiejętności - do sukcesu

  6. odpowiada mu raczej stanowisko eksperta

  7. chce wiedzieć wszystko o czymś

  8. najbardziej pociąga go praktyka

  9. profesjonalista, który szczyci się tym, co umie

  10. inwestuje w siebie (dużo podróżuje, odbywa staże w zagranicznych firmach)

8. Scharakteryzuj osobowość decydenta typu -PRZEDSIĘBIORCA (10 cech).

  1. wysoka potrzeba osiągnięć

  2. woli założyć firmę, niż pracować u innych

  3. dąży do sukcesu na własny rachunek i koszt

  4. nie interesuje go władza dla niej samej

  5. nie zabiega o popularność i rozgłos

  6. u ludzi ceni sobie bardziej kwalifikacje, niż umiejętność współpracy

  7. jest gotów do podejmowania ryzyka, ale nie jest hazardzista

  8. działania podejmuje wtedy, kiedy wie. że może mieć na nie wpływ i gdy realizacja tych zadań jest możliwa

  9. nie jest wynalazcą, ale chętnie pełni role promotora

  10. powiększenie kapitału nie traktuje jako sposobu na życie, a jedynie miarę sukcesu

9. Scharakteryzuj osobowość decydenta typu - TWÓRCA (10 cech).

  1. osoba wybitnie inteligentna

  2. chce wiedzieć wszystko o czymś

  3. ogarnięta obsesja rozwiązywania problemów

  4. bardziej interesuje go to, czego nie ma. niż to, co jest

  5. nonkonformista (nie poddaje się normom)

  6. osoba elastycznie myśląca, wyłamująca się z kanonów myślenia

  7. osoba bardzo konfliktowa

  8. przez swe działania naraża się na kpinę i niechęć otoczenia

  9. motywacie twórcze tkwią w nim samym

  10. najważniejsza jego potrzebajest samorealizacja.

10. Scharakteryzuj grupy nieformalne powstające na bazie więzi wzajemnej atrakcyjności. Oceń ich wpływ (pozytywny lub negatywny) na efektywność funkcjonowania organizacji.

Grupy nieformalne na bazie więzi wzajemnej atrakcyjności powstają wtedy, gdy ludzi łączą wspólne zainteresowania (np. wspólnie uprawiane sporty, hobby, mieszkają w tej samej miejscowości, itp. Tak powstałe grupy nieformalne mają pozytywny wpływ na organizacje. gdyż powodują integrację jej członków. Grupy te dają ludziom emocjonalne oparcie i możliwość realizacji potrzeby społecznej przynależności, czy uznania w oczach innych.

11. Scharakteryzuj grupy nieformalne powstające na bazie więzi wspólnoty interesów. Oceń ich wpływ ( pozytywny iub negatywny) na efektywność funkcjonowania organizacji,

Nieformalne grupy powstają wówczas, gdy cześć uczestników organizacji odkrywa podobieństwo swojej sytuacji: statusu społeczneso i indywidualnych interesów związanych z zajmowaniem podobnych stanowisk w strukturze formalnej, takim kategonami są np. pracownicy umysłów, bezpośrednio produkcyjni, kierownicy odrębnych szczebli zarzadzania(najwyższego, najniższeso i pośrednich). Te kategorie uczestników organizacji różni i łączy dostęp do informacji, uprawnienia decyzyjne, poziom dochodów i społeczny presriż(uznanie).

Grupy te wzmacniają rozwarstwienie organizacji, co jest szczególnie wyraźne w rozbudowanych strukturach hierarchiczny, Najwyższy status posiada w nich naczelne kierownictwo, najniższy - umiejscowieni na samym dole pracownicy wykonawczy. Większość ostrych konfliktów społecznych w organizacjach ma u swoich podstaw warstwowe podziały społeczne. Pojawiają się on: wówczas, gdy warstwy te odkrywają wspólnotę swoich interesów, wspólne zagrożenia lub szansę. Zmieniają się wówczas w aktywne grupy interesów.

Do powstania takiej grupy nie wystarcza uświadomienie wspólnoty interesów: konieczne jest także odkrycie możliwości skutecznej ich obrony.

Aktywność tych grup nasila się zwłaszcza w okresie kryzysów, spadku poziomu efektywności organizacji i w trakcie wdrażania zmian.

Ze względu na sposób działania dzielimy je na:

Pozytywny wpływ:

Negatywny wpływ:

12 Scharakteryzuj podstawowe elementy podsystemu technicznego organizacji.

Elementy podsystemu technicznego to:

  1. Struktura formalna:

  1. Technologia - sposób wytwarzania:

Podsystem techniczny organizacji to zbiór ogólnych i szczegółowych sposobów, technik oraz narzędzi służących realizacji organizacyjnych zadań. Sposoby określają działania jakie powinny być podjęte dla wykonania zadań, porządkują je i wiążą miedzy sobą.

Im bardziej złożona organizacja tym bardziej opracowana, opisana i dokładnie sprecyzowana technologia wykonywania określonych zadań.

13. Scharakteryzuj model mechanistyczny organizacji i ocen dla jakiego rodzaju zadań i typów organizacji jest on adekwatny.

Jest to system o charakterze biurokratycznym.

W systemie mechanistycznym działania organizacji są podzielone na odrębne, wyspecjalizowane zadania. Kierownicy wyższych szczebli precyzyjnie określają cele działalności każdego pracownika i każdej jednostki, zgodnie z klasycznymi, biurokratycznymi liniami podporządkowania.

Cechy tego systemu to:

System mechanistyczny jest najodpowiedniejszy dla firm w otoczeniu stabilnym.

W otoczeniu stabilnym każdy członek organizacji będzie zapewne wykonywać to samo zadanie. Tak wiec właściwym rozwiązaniem jest specjalizacja umiejętności (przemysł produktów spożywczych, masowa produkcja chemiczna, transport masowy). Zapotrzebowanie na produktyi konkurenci są stałe.

14. Scharakteryzuj model adaptacyjny organizacji i oceń dla jakiego rodzaju zadań i typów otoczenia jest on adekwatny.

Jest to system charakteryzujący się brakiem formalności, pracą w grupach i otwartością w komunikowaniu się.

W systemie adaptacyjnym poszczególni pracownicy pracują raczej w grupie niż samodzielnie. Kładzie się mniejszy nacisk na otrzymywanie poleceń od przełożonych czy na ich wydawanie podwładnym. Zamiast tego członkowie komunikują się na wszystkich szczeblach organizacji, aby uzyskać informacje i rady.

Cechy tego systemu to:

System adaptacyjny jest odpowiedni w otoczeniu burzliwym, gdzie zadania trzeba stale zmieniać, aby radzić sobie wraz ze zmieniającym się światem zew. (otoczenie zasilające firmę w półprodukty, surowce, energię, pieniądze, informacie itp.). Członkowie organizacji muszą zatem potrafić rozwiązywać różnorodne problemy, a nie jedynie powtarzać wyspecjalizowane czynności.

15. Wymień podstawowe elementy modelu otoczenia organizacji.

Otoczenie dalsze:

Otoczenie bliższe ( analiza domeny):

16. Wymień i scharakteryzuj podstawowe cykle życia organizacji.

    1. Etap - przedsiębiorczość (kładący nacisk na innowacje, twórczość i pozyskanie niezbędnych zasobów, dużo pomysłów).

    2. Etap - zespołowość 'akcentuje się zwartość, zaangażowanie, współprace i osobiste przywództwo. Struktura i komunikacja maja charakter nieformalny, istnieje poczucie kolektywu jako całości pracownicy pracują, wiele godzin, mają poczucie misji, są mocno zaangażowani).

    3. Etap - formalizacji i kontroli (organizacja staje się bardziej konserwatywna; zwraca się uwagę na sprawność oraz opracowuje reguły i procedury sprzyjające stabilizacji i kontroli., formalizowanie reguł.).

    4. Etap - dopracowania i dostosowania struktury (organizacja więcej swojej uwagi poświęca zbieraniu informacji o otoczeniu i dostosowaniu się do niego, dąży do samoodnowy, rozszerzenia swojej dziedziny albo jednego i drugiego, decentralizacja struktury).

    5. Niekiedy upadek.

17. Scharakteryzuj przedmiot decyzji zarządczych.

Decyzja jest zawsze wyborem jednego z możliwych w danej sytuacji wariantów działania.

Wobec konieczności dokonywania wyborów stawiają, ludzi sytuacje decyzyjne, które charakteryzuje istnienie wielości (przynajmniej dwóch) możliwych sposobów działania oraz przymus wybrania jednego z nich.

Problemy i sytuacje decyzyjne pojawiają się w każdym z systemów organizacji, tzn. w obszarze celów, struktur, ludzi i podsystemu technicznego.

Wynikają one z zew. zagrożeń lub szans oraz procesów i zdarzeń w samej organizacji.

18. Wymień i opisz 5 podstawowych cech elastycznych systemów produkcyjnych.

1. Zdolność do zarządzania różnorodnością wyrobów wraz z obniżeniem cykli ich dostaw i poziomu zapasu

2. Wytwarzanie według projektów specjalnych w celu sprostania dokładnym potrzebom rynku

3. Zdolność do szybkich reakcji na zmiany

4. Lepsza jakość wyrobów z uwagi na wysoka automatyzacje i sterowanie komputerowe)

5. Poważne początkowe nakłady kapitałowe oraz wysokie koszty eksploatacji sprzętu i oprogramowania komputerowego,

ó. Zwiększenie stopnia wykorzystania maszyn

Korzyści elastycznych systemów produkcyjnych:

- Obniżenie kosztów wytwarzania wyrobów dzięki zwiększonemu wykorzystaniu maszyn i urządzeń:

- Skrócenie czasów przezbrojeń;

- Polepszenie pozycji konkurencyjnej wskutek zdolności do szybkich zmian zarówno asortymentu jak i produkowanych ilości wyrobów, także z uwzględnieniem indywidualnych potrzeb klientów:

- Podwyższenie poziomu jakości wskutek poprawy procesu produkcji oraz stałego sprawowania nadzoru.

19. Wymień i opisz 5 podstawowych cech technologii grup

1. Grupowanie komórek lub stanowisk roboczych w celu przetwarzania rodzin podobnych wyrobów (wg wielkości i parametrów projektowych, wg parametrów i właściwości procesu technologicznego, wg atrybutów mieszanych)

Podstawowymi metodami grupowania są:

- obserwacja

- klasyfikacja i kodowanie

- analiza przebiegu produkcji.

2. Racjonalny przebieg materiałów i czynności

3. Skrócenie czasów przygotowawczo- zakończeniowych w czasie produkcji omija się wykonywanie operacji, które dla poszczególnych części nie są konieczne)

4. Większa autonomia wew. grup pracowników

5. Szybki obieg materiałów przez system produkcyjny

6. Praca zespołowa

7. Instalowanie maszyn w jednorodnych grupach

8. Operatywne kierowanie-nadzór kilku maszyn przez jednego operatora .

20. Wymień i opisz podstawowych cech systemu KANBAN.

Jest to japoński system ..zapasów dokładnie na czas" (ścisła kontrola zapasów). KANBAN zmierza do stanu idealnego, w którym wielkości wyprodukowane są równe dostaw. Minimalizuje się koszty przechowywania przez maksymalne zmniejszenie bezczynnych zapasów. Systemy typu KANBAN działają na zasadzie: nie wytwarzać składników wyrobów dopóki nie ma na nie zapotrzebowania, gdy skutkuje to zaprzestaniem pracy produkcyjnej przez robotników (lub zajęcie się innymi czynnościami jak np.: czyszczenie maszyn, prace w kołach jakości)

Materiały zakupuje się częściej i w mniejszych ilościach, dokładnie na czas ich użycia, a wyroby gotowe wytwarza się i dostarcza dokładnie na czas sprzedaży.

Możliwość jednoczesnego podnoszenia efektywności i popraw jakości jest jednym z ważniejszych aspektów systemu KANBAN.

Schemat organizacji typu KANBAN:

Fabryka wytwarza pewien asortyment wyrobów, przetwarzając je na kolejnych stanowiskach roboczych. Pomiędzy każdymi partiami stanowisk znajdują się magazyny zawierające pojemniki ze składnikami wytworzonymi przez poprzednie stanowisko, oczekujące na wykonanie kolejnej operacji w procesie któregoś z wyrobów na stanowisku następnym. Harmonogramy montażu sporządzane są na podstawie planu szczegółowego.

22. Scharakteryzuj cele kierownictwa organizacji w zakresie jakości w tradycyjnym i nowoczesnym podejściu do zarządzania

    1. rola reprezentacyjna - tworzenie właściwego klimatu kontaktów wewnątrz i na zewnątrz organizacji, oraz promowanie firmy i jej szefa

    2. rola przywódcy - polega na wytyczeniu celów, mobilizacji zespołu do ich osiągnięcia oraz na stworzeniu zespołowi organizacyjnych i materialnych warunków działania

    3. funkcja łącznika - polega na ułatwianiu i organizowaniu kontaktów ważnych dla prawidłowego funkcjonowania firmy

    4. monitoring - polega na przeszukiwaniu otoczenia i wnętrza organizacji w celu uzyskania ważnych informacji

    5. rola decyzyjna - wszystko co jest związane z procesem decyzyjnym, strateg, przedsiębiorca

24. Wymień podstawowe kryteria grupowania stanowisk w komórki organizacyjne.

W teorii wymienia się następujące zasady (kryteria) grupowania:

25. Formalizacja organizacji - istota, przedmiot, zakres, miary.

Istotą formalizowania jest ograniczenie dowolności działań w organizacji przez narzucanie pisemnych standardów, dotyczących tego, co i w jaki sposób ma być wykonane. Miarami stopnia formalizacji są:

26. Rozmieszczanie uprawnień decyzyjnych w organizacji. Wady i zalety centralizacji i decentralizacji.

Organizacja jest scentralizowana, gdy zdecydowana większość uprawnień do podejmowania decyzji skupiona jest na szczycie hierarchii - "w rękach" top manager - i gdy rzeczywiście decyzje zapadają "na samej górze". Niższe szczeble zarządzania pełnią w tym przypadku rolę przekaźnika i nadzoru odpowiedzialnego za wykonywanie zadań i procedur zatwierdzonych przez dyrektora (dyrektorów)

Organizacja jest zdecentralizowana, gdy szereg istotnych uprawnień decyzyjnych posiadają kierownicy niższych szczebli zarządzania, niekiedy nawet pracownicy na stanowiska wykonawczych.

27. Opisz wady i zalety struktur płaskich i smukłych.

Zalety struktur smukłych:

Wady struktur smukłych:

W strukturach płaskich ograniczona jest możliwość osobistej, bieżącej kontroli nadzoru i kierownika. Nie jest to wadą, gdy jako substytuty tego mechanizmu koordynacji rozwiną się inne, takie jak formalizacja przebiegu procesów lub rezultatów, oraz gdy wysokie umiejętności pracowników umożliwiają szersze wykorzystanie samokontroli.

28. Opisz wady i zalety struktur prostych i złożonych.

W strukturze prostej mamy z reguły doczynienia z centralizacją i wykorzystaniem bezpośredniego nadzoru kierowniczego w małych komórkach organizacyjnych. Rzadko pojawiają się problemy z przepływem informacji i decyzji. Łatwo ujawniają się konflikty, które są zwykle rozwiązywane poprzez odwoływanie się kierowników do ich autorytetu formalnego. Biuro projektów jest właśnie przykładem takiej prostej struktury.

W strukturach złożonych zarządzanie jest dużo trudniejsze. Konieczne staje się umiejętne stosowanie wielu mechanizmów koordynacyjnych, gdyż liczne komórki i jednostki organizacyjne realizują różnorodne działania, mają odmienne cele, wartości, funkcjonują w różnych horyzontach czasowych, itd.

29. Opisz wady i zalety struktur liniowych, liniowo-sztabowych i funkcjonalnych.

Podstawą do ukształtowania struktury liniowej jest faylowska zasada jedności rozkazodawstwa, w myśl której każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego. Tylko od niego otrzymuje polecenia, które zobowiązany jest wykonać. Przełożony jest adresatem przekazywanych przez podwładnych informacji. Kontakty podwładnych z pracownikami innych komórek organizacyjnych lub z kierownikami wyższych szczebli nie mogą następować z pominięcie stanowiska bezpośredniego przełożonego. Jest on pierwszym elementem tzw. drogi służbowej. Kierownik liniowy ponosi odpowiedzialność za całokształt działania kierowanej przez siebie komórki i posiada stosowne uprawnienia decyzyjne. Ich zaletami są:

Główną ich wadą jest natomiast brak możliwości pogłębiania specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania daną komórką lub jednostką organizacyjną. Wzrasta prawdopodobieństwo podejmowania decyzji zaledwie zadowalających, a w niektórych przypadkach wręcz nietrafnych. Efektywne funkcjonowanie struktury liniowej wymaga zatrudniania na stanowiskach kierowniczych wysokiej klasy specjalistów o szerokiej specjalizacji, mających zarazem talent menedżerski. Należy zaznaczyć, że czysty typ liniowy, ze względu na postępującą specjalizację, praktycznie nie występuje. Można jednak nazwać liniowym struktury, w których występuje więź służbowa, a sztab jest wykształcony w stopniu nieznacznym.

Ukształtowanie struktury funkcjonalnej wymaga zerwania z zasadą jedności rozkazodawstwa oraz oparcia się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych. Podwładny posiada kilku przełożonych, z których każdy jest odpowiedzialny za pewien aspekt (cząstkową funkcję) zarządzania. Efektywne zarządzanie w ramach tej struktury wymaga ścisłej współpracy wyspecjalizowanych kierowników, wzajemnego zaufania i zrozumienia, umiejętności rozwiązywania nieuniknionych konfliktów. Należy spodziewać się, że każdy z kierowników - wysokiej klasy specjalista w danej dziedzinie, będzie podejmował racjonalne decyzje cząstkowe w ramach swojej wąskiej specjalności. Problemem jest zgranie tych decyzji, tak aby ich realizacja doprowadziła do efektywnego działania danej części organizacji. Struktura funkcjonalna daje korzyści ze specjalizacji. Możemy się spodziewać, że decyzje kierowników wyspecjalizowanych w zakresie szczegółowej funkcji (aspektu) zarządzania będą dobrej jakości. Jednocześnie czysta struktura funkcjonalna stwarza zagrożenia:

W strukturach liniowo - sztabowych dąży się do jednoczesnego wykorzystania oby wspomnianych wyżej zasad Powinna ona łączyć zalety obu poprzednich typów, a eliminować ich wady, zachować jedności rozkazodawstwa oraz jasny układ władzy i odpowiedzialności, a jednocześnie wykorzystać wiedzę specjalistyczną do wspomagania procesów decyzyjnych i podwyższania efektywności funkcjonowania organizacji. Podstawową wadą struktur liniowo - sztabowych jest jednak w praktyce zbyt częste występowanie konfliktów miedzy kierownikami liniowymi a kierownikami komórek sztabowych i sztabowcami na stanowiskach samodzielnych.

30. Opisz wady i zalety struktur macierzowych.

Do zalet struktur macierzowych należą:

Główne wady struktur macierzowych:

34. Scharakteryzuj hierarchię (piramidę) potrzeb A.MASŁOWA.

Badacz ten twierdzi, że ludzie są motywowani przez hierarchiczny system pięciu podstawowych potrzeb. Są nimi, wymienione w kolejności zaspokajania, następujące potrzeby:

35. Zdefiniuj warunki skutecznego stosowania kar i nagród.

36. Pojęcie i źródła przywództwa. Definicje i charakterystyki.

Przywództwo - oddziaływanie na zachowanie innych; rodzaj społecznego wpływu, który pojawia się wówczas, gdy jedna osoba - przywódca - jest zdolna do powodowania pożądanego przez siebie zachowania kogoś innego, kto ulega jej z powodu więzi, jaka ich łączy (społecznego stosunku jaki zachodzi między nimi), z powodu autorytetu, jakim obdarzył przywódcę.

37. Scharakteryzuj koncepcję stylu kierowania typu X.

Zgodnie z teorią X człowiek jest leniwy, nie lubi przejawiać inicjatywy ani brać na siebie odpowiedzialności i jest głównie zainteresowany względami ekonomicznymi. Praca jest złem koniecznym i toleruje ja jedynie po to, by móc zapłacić rachunki i utrzymać rodzinę. Kierownik postępujący zgodnie z takim poglądem, niejako sam powoduje, że ludzie zaczynają się zachowywać zgodnie z przyjętymi przez niego założeniami. Wątpliwe, czy ktokolwiek otwarcie i chętnie przyznałby się do poglądów charakterystycznych dla teorii X, jednak wiele osób tak właśnie postępuje.

38. Scharakteryzuj koncepcję stylu kierowania typu Y.

Teoria Y zakłada, że wysiłek fizyczny i umysłowy jest naturalny jak zabawa. Mówi, że zaangażowanie w cele jest funkcją nagród za ich realizację. Członkowie organizacji angażują się w realizację tych celów, te cele ich pochłaniają. Członkowie organizacji samo kontrolują realizację tych celów, przyjmują odpowiedzialność za ich realizację. Teoria ta mówi, że pomysłowość, twórczość jest w sposób naturalny rozpowszechniana w organizacji, nikogo nie razi wyobraźnia twórcza. Koncepcja ta zakład, że możliwości intelektualne organizacji są wykorzystane tylko częściowo. Oznacza to dla decydentów, że możliwości członków organizacji są nieskończone, może ciągle stawiać, nowe, bardziej ambitne, trudniejsze zadania.

39. Scharakteryzuj autokratyczny styl kierowania.

Jest to sposób oddziaływania przełożonego na zachowania podwładnych, charakteryzujący się: centralizacją władzy, przewagą decyzji jednoosobowych, poleceń służbowych i kar, stosunkowo dużym dystansem w kontaktach z podwładnymi, brakiem uczestnictwa przełożonego w realizacji zadań grupowych.

40. Scharakteryzuj demokratyczny styl kierowania.

Jest to sposób oddziaływania przełożonego na zachowania podwładnych, charakteryzujący się: decentralizacją władzy, współudziałem podwładnych w podejmowaniu decyzji, przewagą nagród w motywowaniu, brakiem dystansu w układzie przełożony - podwładny, uczestnictwem kierownika w pracach jego zespołu.

42. Opisz metodę doskonalenia kierowników zwaną „treningiem wrażliwości".

Autor: Griffin, Podstaw Zarządzania i Organizacji

Doskonalenie jest to uczenie menedżerów i pracowników fachowych umiejętności niezbędnych na ich obecnym i przyszłym stanowisku.

Trening wrażliwości zwany również technika grupy T albo szkoleniem laboratoryjnym. Jest to intensywne ćwiczenie w małej grupie, w której poszczególni uczestnicy oceniają się wzajemnie i wypróbowują nowe zachowania. Ma on sprzyjać budowie zaufania. otwartej komunikacji i zrozumieniu dynamiki grupowej.

43. Zdefiniuj pojecie „kultury organizacji"'.

Definicja:

Kultura organizacji określa wspólne normy, wartości, postawyi poglądy członków organizacji sprzyjające utrzymaniu jej pod ścisłą kontrolą naczelnego kierownictwa.

Rozszerzenie tematu:

Kulturę określonej organizacji można wywnioskować ze wspólnych zwyczajów, powiedzeń, działań i odczuć. Obejmuje ona zarówno formalne aspekty życia organizacji jak i nieformalne „ukryte” postaw. Np.: stopień formalizacji funkcjonowania przedsiębiorstwa ocenia się na podstawie występowania w nim serdecznych osobistych stosunków oraz stylu ubierania się pracowników.

Czysto przytacza się silna, powszechnie uznawaną, kulturę organizacji jako przyczynę powodzenia takich korporacji jak IBM czy Procter and Gambie.

Przeważająca w przedsiębiorstwie kultura może zmienić się pod wpływem konkurencji. Np. amerykańska bankowość odeszła od starej biurokratycznej kultury na rzecz kultury przedsiębiorczej bardziej nastawionej na sprzedaż i wyczulonej na konkurencje.

Kultura organizacji może podnosić indywidualna efektywność jej członków. Pracownik, którego osobowość nie zgadza się z kulturą organizacji nie ma tak wysokiej motywacji jak pracownik, który z nią się zgadza. Np.: człowiek twórczy, niekonwencjonalny, o małym szacunku dla autorytetów nie pasuje do firmy księgowej.


Kultura organizacji kształtuje zachowania przywódcy oraz oczekiwania podwładnych. Np.: w firmie, w której klimat i zasady postępowania sprzyjają ścisłej odpowiedzialności za wydatki i wyniki, kierownicy ściślej kontrolują podwładnych Dostępowania sprzyjają ścisłej odpowiedzialności za wydatki i wyniki, kierownicy ściślej kontrolują podwładnych

Kultura danej organizacji jest jej integralną częścią i płyną z niej ważne wnioski dla działania kierowników.

Na kulturę wywiera wpływ jej historia. Firma, która rosła powoli pod przywództwem człowieka o silnej woli, może mieć wysoce scentralizowana strukturę. Natomiast firma rozrastająca się w wyniku wykupywania innych przedsiębiorstw łatwiej pogodzi się z większą samodzielnością filii.

44. Wymień i scharakteryzuj poziomy kultury organizacji wg Edgara SCHEINA.

Wg Scheina kultura organizacji jest wyobrażona jako pewna całość, składająca się 2 poziomów wyodrębnionych zw względu na ich. trwałość i widoczność j .n.:

1. Artefakty - widoczne i uświadamiane.

Najbardziej widocznym poziomem kultury organizacji są artefakty, które dzielą się na językowe (język. mity, legendy, np. historyjki z życia firmy), behawioralne (ceremonie, rytuały, np. ubiór, siane firmowy, wspólne cotygodniowe wyjścia pracowników;, fizyczne (sztuka, technologia: przedmioty materialne, np.: budynek, tablice informacyjne, afisze, komputery).

2. Normy i wartości - częściowo widoczne i uświadamiane.

Trwalsze od artefaktów i trudniej je zaobserwować. Dzielą się na deklarowane i przestrzegane. Deklarowane są to otwarcie głoszone opinie, co jest dla organizacji ważne, co się uważa za godne pochwały, a co za nagarnie, np. MISJA FIRMY. Przestrzegane trudno uchwycić. Są to normy głoszone, ale nie poparte działaniem. Przykładem może być głoszenie 100% troski o klienta i brak natychmiastowego zainteresowania się nim, gdy się pojawia w drzwiach, lub głoszenie śmiesznych historyjek o klientach.

Założenia - całkiem niewidoczne i nieuswiadamiane

Podstawowe założenia kulturowe są fundamentem kultury organizacji i odnoszą się do: naturyczłowieka, relacji międzyludzkich, samej organizacji natury otoczenia, relacji organizacji z otoczeniem. Np.:, jeśli w organizacji obserwujemy nieufność, podejrzliwość w stosunkach międzyludzkich, gdy najprostsze sprawy uregulowane są szczegółowymi przepisami, którym towarzyszy rygorystyczna kontrola to prawdopodobnie mamy do czynienia z negatywnymi założeniami kultury dotyczącymi natury człowieka.

45. Czego dotyczą podstawowe założenia kulturowe

Założenia kulturowe to niekwestionowany zbiór aksjomatów, na których opiera się kultura organizacyjna. Jest to zbiór uproszczonych odpowiedzi na najbardziej podstawowe pytania dotyczące w szczególności: naturyczłowieka, naturyrelacji międzyludzkich, organizacji, natury otoczenia, relacji miedzy organizacją a otoczeniem. Są najtrwalszym i niedostępnym bezpośredniemu oglądowi składnikiem kulturyorganizacyjnej.

46. Wymień i scharakteryzuj funkcje kulturyorganizacji.

Kultura organizacji jest to zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji zrozumieć, za czyn: organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne. Jest czynnikiem, który może kształtować ogólna sprawność i długofalowe powodzenie organizacji.

Kultura organizacji może spełniać wiele funkcji. Schein wyróżnił dwie grupy: dotyczące problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym, dotyczące problemów związanych z funkcjonowaniem wewnętrznym.

W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura spełnia następujące funkcje:

1. Umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji oraz identyfikację podstawowego celu organizacji przez jej uczestników.

2. Umożliwia integracje uczestników organizacji.

3. Umożliwia integracje wokół środków przyjętych do organizacji celów firmy oraz zwiększenie zaangażowania uczestników. Oferuje porozumienie, co do tego jak i za pomocą jakich zasobów można i należy działać.

4. Oferuje uczestnikom jednolite sposoby - pomiaru i kryteria oceny efektów. Dzięki nim jednostki i grupy są w stanie zgodzić się co do tego. czy cele zostały zrealizowane, a jeśli tak, to w jakim stopniu.

5. Umożliwia ulepszanie środków i przeformułowanie celów, jeśli niezbędna jest zmiana. Dzięki kulturze uczestnicy są w stanie wspólnie wypracować strategię zmiany oraz kierunki i sposoby doskonalenia organizacji.

W zakresie wewnętrznej integracji kultura spełnia następujące funkcje:

1. Oferuje wspólny język i aparat pojęciowy, np. w relacji dyrekcja - robotnicy pokonanie bariery językowej i nie używanie sformułowań i wyrażeń typowych dla menedżerskiej subkultury.

2. Definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia oraz odrzucenia - kto jest uczestnikiem organizacji a kto nie.

3. Wyznacza zasady władzy i kryteria statusu. Poprzez informacje co nam wolno a co jest zabronione, czy kiedy i w jaki sposób krytykować osoby sprawujące władze.

4. Zaspakaja potrzeby bezpieczeństwa i afiliacji.

5. Zawiera kryteria nagradzania i karania - przekazuje podstawę oceny zachowań, decyzji, postaw i motywacji. Uczestnicy wiedza co jest nagrodą a co karą.

6. Oferuje ..religię", ideologie, przez interpretację zdarzeń nagłych, niezrozumiałych, które muszą zyskać sens i wytłumaczenie. W ten sposób redukuje stres i lek wynikające z niepewności.

47. Scharakteryzuj uwarunkowania kultury organizacji

Podstawowe czynniki wpływające na Kulturę organizacji to:

1. Typ otoczenia, czyli np.: kultura narodowa, system wartości społeczeństwa, system wartości społeczności regionu, lokalny system wartości.

2. Typ organizacji, czyli np.: sytuacja rynkowa (intensywność konkurencji, forma własności, rodzaj produktów i technologii, branża)

3. Cechy organizacji, czyli np.: historia (wiek rytualizm), wielkość, przywództwo (styl kierowania), system administracji, struktura.

4. Cechy uczestników, czyli: np.: ich wartości, postaw, wykształcenie, pięć. wiek. doświadczenie w pracy, doświadczeni; życiowe, więzi emocjonalne

48. Wymień procesy(zjawiska; w organizacji, na które wpływają oceny pracowników.

Badania przeprowadzone na reprezentatywnej próbce przedsiębiorstw wskazują, że oceny pracowników wpływają najczęściej na:

  1. Ustalanie pracy i premii.

  2. Porady dotyczące pracy skierowane do poszczególnych uczestników.

  3. Awanse.

  4. Zwolnienia.

  5. Identyfikacje potencjału pracowników.

  6. Planowanie „dziedziczenia" stanowisk pracy, czyli określanie potencjalnych kandydatów, którzy będą brani pod uwagę po powstaniu wakatów np. w wyniku awansu, przeniesienia, emerytur}', obecnie zajmujących te stanowiska pracowników.

  7. Planowanie indywidualnych karier.

  8. Przesunięcie pracowników na inne stanowiska.

  9. Planowanie personelu.

  10. Rozdział dodatkowych nagród (np. związanych ze szczególnie wysokim poziomem zysku).

  11. Opracowywanie i ocenę programów kształcenia.

  12. Komunikacje wewnętrzną.

  13. Opracowywanie kryteriów selekcji.

  14. Kontrole kosztów i wydatków.

Czynniki te wymieniamy w kolejności „popularności" - częstości dostrzegania ich przez badanych.

49. Co wg Scheina leży u podstaw karier zawodowych - wymień i scharakteryzuj poszczególne umiejętności.

Kariera jest to droga rozwoju profesjonalnego, kolejne zdobywanie coraz wyższych stanowisk (kariera pionowa) i (lub) specjalizacji (kariera pozioma, alternatywna).

Wg Scheina u podstaw karier zawodowych mogą leżeć:

1. Umiejętności menedżerskie - celem zawodowym staje się np. zdobycie nowych doświadczeń w zakresie zarządzania, rozwinięcie zdolności i umiejętności kierowania ludźmi, przywództwa, podejmowania decyzji, zwiększanie zakresu władzy, dążenie do sukcesu

finansowego.

2. Umiejętności techniczne (funkcjonalne) - którym towarzyszy dążenie do bycia fachowcem, w konkretnej dziedzinie, potwierdzanie własnego mistrzostwa, awansu poziomego. Tacy ludzie najczęściej nie są zainteresowani stanowiskami kierowniczymi.

3. Potrzeba bezpieczeństwa - związane są z nią dążenie do stabilizacji zawodowej oraz umocnienia własnej pozycji w organizacji. Głównym motorem działania jest w tym przypadku emocjonalny związek z firm a. poczucie lojalności. Pracownicy o silnej potrzebie bezpieczeństwa mogą aspirować do stanowisk kierowniczych w ramach tej .samej jednostki. Nie interesują ich kariery międzynarodowe.

4. Kreatywność - osoby twórcze chętnie poszerzają wiedzę o sobie, organizacji i różnych jej podsystemach, dostrzegają problemy i rozwiązują je, dążą do wprowadzenia zmian, innowacji. Są zwykle mobilne i pozytywnie nastawione do rotacji jako drogi podwyższania kwalifikacji oraz do awansu poziomego. Satysfakcjonuje je stanowisko sztabowego doradcy.

5. Autonomia i niezależność. - wiąże się z dążeniem do własnej swobody, bez ograniczeń związanych z biurokracją i autokratyzmem przełożonych. Osoby silnie nastawione na niezależność nie poszukują -stanowisk kierowniczych, ale nie chcą być jedynie wykonawcami poleceń zwierzchników, ich celem jest praca samodzielnych specjalistów i związana z nią odpowiedzialność.

50. Scharakteryzuj elementy systemu personalnego właściwe dla strategii organizacji typu „lider kosztowy".

Przedsiębiorstwo poszukując przewagi konkurencyjnej, może m.in. realizować strategie lidera kosztowego, dążąc do minimalizacji kosztów i utrzymania niższych cen.

Z tą strategia powinny być zgodne poszczególne elementy podsystemu personalnego takie jak selekcja, ocena, wynagrodzenia i rozwój pracowników.

Organizacja typu lider kosztowy powinna uwzględniać następujące elementy systemu personalnego:

1. Obsada; pionowe ścieżki karier, szybkie awanse, raczej zewnętrzny rynek pracy, rygorystyczna selekcja na wejściu oraz selekcja uczestników ze względu na kryteria związane z produktywnością i efektywnością.

2. Ocena: koncentracja na wynikach, realizacja celu. krótki okres oceny

3. Nagrody: powiązanie nagród z realizacją celów; siła rzeczy nagrody raczej materialne oraz szybki awans

4. Rozwój: kształcenie specjalistyczne, uzupełnienie kwalifikacji zadaniowych, krótkie kursy, nacisk na samokształcenie, przyuczanie poprzez doświadczenia.

Przedsiębiorstwo pragnące uzyskać przewagę konkurencyjną jako lider kosztowy, powinien tak dobrać elementy systemu personalnego by sprzyjał on rozwojowi produkcji i wydajności uczestników, a jednocześnie, by koszty jego utrzymania były możliwie niski. Oznacza to, że podsystem personalny dostarcza firmie pracowników o porządnych cechach umożliwiając realizację strategii lidera kosztowego. Rekrutacja i selekcja muszą być bardzo staranne ze względu na ich koszt.

51. Scharakteryzuj elementy systemu personalnego właściwe dla strategii organizacji typu „marka".

Przedsiębiorstwo poszukując przewagi konkurencyjnej, może m.in. realizować strategie koncentracji na marce (brand), przyciągają: konsumentów wysoką jakością, atrakcyjny image, skojarzeniami marki z prestiżem, wysokim statusem społecznym.

Z tą strategia powinny być zgodne poszczególne elementy podsystemu personalnego takie jak selekcja, ocena, wynagrodzenia : rozwój pracowników.

Organizacja typu ..marka'" powinna uwzględniać następujące element}.' systemu personalnego:

1. Obsada: więcej karier alternatywnych, poziome ścieżki karier, praca zespołowa, długotrwałe i bezpieczne zatrudnienie.

2. Ocena: oceny w okresie krótkim i długim, kryteria bardziej ogólne, premiowanie zaangażowania i postaw.

3. Nagrody: rozwój jako nagroda, nagradzanie za zaangażowanie i lojalność wobec firmy

4. Rozwój: kształcenie ogólne i specjalistyczne, dużo środków na rozwój, intensywne inwestowanie w personel.

53. Wymień i scharakteryzuj cztery grupy norm i wartości kultur, szczególnie silnie wpływających, wg Hofsteda na zarządzanie

Na podstawie prowadzonych w 40 krajach badań Hofsted stwierdził, że oprócz osobowości również elementy kultury narodowej mają wpływ na postępowanie kierowników. Są nimi:

1. Indywidualizm a kolektywizm - gdzie mierzy się stosunki danej osoby z innymi ludźmi oraz stopień przeciwstawiania chęci osobistej wolności potrzebie więzi społecznych.

2. Odległość władzy - gdzie ocenia się sposób, w jaki dane społeczeństwo traktuje nierówność między ludźmi. Na jednym końcu skali znajdują się kraje, w których Ludzie starają się w możliwie dużym stopniu ograniczyć nierówność, na drugim zaś - kultury, które akceptują i podtrzymują znaczną nierównowagę władzy, pozycji i majątku.

3. Unikanie niepewności - sprawdza się stosunek społeczeństwa do niepewności związanej z przyszłością. Społeczeństwo nie unikające niepewności to takie, które nie czuje się zagrożone przez te niepewność, które jest ogólnie tolerancyjne i spokojne o przyszłość. Kultury silnie unikające niepewności zaś starają się przezwyciężyć niepewność jutra przez tworzenie instytucji zapewniających bezpieczeństwo i unikających ryzyka. Są to instytucje prawne, techniczne i religijne.

4. Męskość a kobiecość - społeczeństwo męskie to takie gdzie występuje znaczny podział ról społecznych wg płci, a kobiece jeśli podział ten jest stosunkowo niewielki.

W świetle stwierdzonych różnic można podać następujące przykłady:

Amerykański model przywództwa odnosi się do kultur odznaczających się bardzo wysokim stopniem indywidualizmu, natomiast zastosowany w krajach z natury kolektywistycznych np. Krajach Trzeciego świata - prawdopodobnie doprowadzi do nieskutecznych stosunków miedzy pracodawcami i pracownikami.

54. Scharakteryzuj wymiar kultury organizacji typu - „indywidualizm - kolektywizm”.

Indywidualizm - kolektywizm jest jedna z grup norm i wartości szczególnie silnie wpływających na zarządzanie. Społeczeństwo indywidualistyczne to takie, w którym jednostka postrzegana jest jako podstawowy element zbiorowości. Każdy człowiek żyje przede wszystkim dla siebie i powinien sam sobie radzić, dbać o własny interes oraz dobro członków najbliższej rodziny. Przykład - kultura północnoamerykańska.

Społeczeństwo kolektywistyczne skład się z rodzin}', klanu, członków wspólnot}'. Występuje tu silna identyfikacja ze społeczeństwem jako całością i zmniejsza orientacje na samego siebie. Wieży społeczne są silne a jednostki z obcych grup - dyskryminowane. Przykład - Japonia.

A oto normy i wartości związane z wymiarem „Indywidualizm — kolektywizm":.

Indywidualizm:

Kolektywizm:

Człowiek jest niezależna jednostką

Człowiek jest częścią większej grupy: rodziny, klanu, narodu

Tożsamość jednostki związana jest z jej niepowtarzalna osobowością

Tożsamość zyskuje się dzięki przynależności do grupy

Jednostka jest emocjonalnie niezależna od organizacji i instytucji

Jednostka jest emocjonalnie uzależniona od organizacji i instytucji

Człowiek przystępuje do organizacji, ponieważ widzi w tym własny interes

Człowiek angażuje się uczuciowo i moralnie w działalność organizacji

Ważne są osiągnięcia i inicjatywa, ideałem jest przywództwo

Ważna jest przynależność do organizacji, ideałem jest ........

Każdy ma prawo do życia prywatnego i nikt nie powinien w nie ingerować

Życie prywatne jest podporządkowane dobru społecznemu.

Nie ma obowiązku być lojalnym wobec przyjaciela, który zdradził, czy nawet tylko nie spełnił naszych oczekiwań

Przyjaźnie są bardzo trwałe o ważne

Każdy jest kowalem swojego losu

Jesteśmy odpowiedzialni za naszych bliźnich

Normy i wartości dotyczą wszystkich po równo

Normy i wartości dotyczą tylko uczestników własnej grupy

55. Scharakteryzuj wymiar kultury organizacji typu - „dystans władzy"

Dystans władzy wiąże się ze stopniem społecznej akceptacji zróżnicowanych możliwości wpływania na innych. Społeczeństwa o małym dystansie władzy postrzegają ludzi jako równych z natury i sprzeciwiają się wszelkim dysproporcjom w dostępie do władzy. Np.: kultury: austriacka, izraelska i duńska .charakteryzują się szczególnie małym dystansem władzy. Społeczeństwa o dużym dystansie władzy uważają natomiast hierarchie za naturalna i aprobują brak równości miedzy ludźmi. Dystans władzy jest szczesólnie duży w kulturze ekwadorskiej, gwatemalsldej, wenezuelskiej i panamskiej.

A oto normy i wartości związane z wymiarem „dystansu władzy":


Mały dystans władzy:

Duży dystans władzy

Nierówność społeczna jest naganna i powinna być minimalizowana

Nierówność społeczna jest naturalna i zapewnia w społeczeństwie ład i porządek

Wszyscy ludzie są od siebie wzajemnie zależni

Niektórzy ludzie powinni być niezależni, pozostali -zależni od innych

Hierarchia - to nierówność ról.

Hierarchia - to nierówność ludzi

Zwierzchnik powinien utrzymywać stały kontakt z pracownikami

Zwierzchnik jest nieprzystępny

Władza powinna być legalna i poddawana stałej kontroli, aby była sprawowana w sposób etyczny

Władza jest pierwotna wobec moralności, jej legalność jest mniej istotna

Wszyscy ludzie powinni mieć równe prawa

Osoby mające władze mają prawo do specjalnych przywilejów

Nie powinno się okazywać własnej władzy

Osoby mające władze powinny to okazywać

System ponosi winę za błędy

Winę za błędy ponoszą ci podwładni, którzy źle wykonują polecenia

Sposobem zmiany systemu społecznego jest redystrybucja władzy

Sposobem zmiany systemu społecznego jest wymiana osób mających władzę nad innymi

Zwierzchnik nie czuje się zagrożony ze strony podwładnego

Podwładni są stałym zagrożeniem dla zwierzchnika - dążą do przejęcia władzy i nie wolno im ufać

Przełożony i podwładny pracują razem i są sobie potrzebni

Istnieje ukryty konflikt między tymi, którzy mają władzę, a tymi, którzy są jej pozbawieni

Ludzi pozbawieni władzy mogą współpracować i czuć wzajemną solidarność

Ludzie pozbawieni władzy nie mogą ze sobą współpracować, gdyż nie szanują się na wzajem

56. Scharakteryzuj wymiar kultury organizacji typu - „unikanie niepewności"

Stopień unikania niepewności jest wskaźnikiem wrażliwości społeczeństwa na zmian;/, sytuacje nowe i trudne do przewidzenia. "wrażliwość ta przejawia się m.in. w dążeniach do zapewnienia stabilności zatrudnienia, nacisku na formalizacje życia społecznego. wierze w pewniki oraz zapotrzebowaniu na absolutne prawdy i niekwestionowane autorytety. Do społeczeństw o dużym stopniu unikania niepewności wg Hofsteda należą Panama. Gwatemala, i Malezja. Społeczeństwa o małym stopniu unikania niepewności, jak to ma miejsce np. w Izraelu, Austrii i Danii, przyjmują niespodziewane wydarzenia bez obaw i nie czują potrzeby „zabezpieczenia"

A oto normy i wartości związane z wymiarem „unikanie niepewności"

Mały stopień unikania niepewności

Duży stopień unikania niepewności

Każdy dzień trzeba przyjmować z radością i otwartością

Przyszłość jest zagrożeniem; niespodzianki trzeba starać się przewidzieć i przygotować się na nie

Ludzie nie mają powodu odczuwać stresów

Ludzie odczuwają lęk

Czas nic nie kosztuje

Czas to pieniądz

Ciężka praca sama dla siebie nie jest cnotą

Praca jest najwyższa, wartością

Agresja zasługuje na potępienie

Agresywne zachowanie jest akceptowane

Konflikty mogą być wykorzystane w sposób konstruktywny; należy przestrzegać zasad fair play

Konflikty wyzwalają zawsze agresje i należy ich uniknąć

Różnica zdań jest akceptowana: należy okazywać tolerancje i szacunek wobec tego, co odmienne

Ludzie i pomysły odbiegające od „normy" są niebezpieczne: nietolerancja chroni przed nimi

Małe nasilenie nacjonalizmu

Silny nacjonalizm

Większa skłonność do ryzyka

Duża troska o bezpieczeństwo

Duży szacunek społeczny dla ludzi młodych

Ludzie młodzi nie zasługują na szacunek

Akcentowanie relatywizmu i empiryzmu

Poszukiwanie absolutnych prawd i wartości

Przepisy blokują inicjatywę

Bez przepisów zapanowałby chaos

Jeśli przepisy nie są przestrzegane - należy je zmienić

Jeśli przepisy nie są przestrzegane, należy ukarać winnych nieprzestrzegania ich

Rząd jest po to by służył obywatelom

Obywatele powinni podporządkować się rządowi

Duże zaufanie do zdroweao rozsądku

Ufa się tylko ekspertom

57. Scharakteryzuj wymiar kultury organizacji typu - „męskość - kobiecość"

Męskość kultury oznacza, że jej uczestnicy dostrzegają u siebie przede wszystkim takie cechy, jak: aktywność, agresywność, nastawienie na rywalizacje, konkurencje i zdobywanie. Japonia. Austria i Wenezuela są przykładami takich kultur. W społeczeństwie kobiecym dominuje stereotyp człowieka łagodnego, opiekuńczego, współczującego. Istota relacji międzyludzkich jest orientacja na współprace i wzajemną pomoc. Kobiecymi są kultury: szwedzka, duńska i holenderska.

A oto normy i wartości związane z wymiarem „męskość - kobiecość":

Męskość

Kobiecość

Mężczyzna musi być zdobywczy; kobiety mogą sprawować funkcje opiekuńcze, które są mniej zaszczytne

Człowiek nie musi zdobywać; funkcje opiekuńcze są co najmniej zaszczytne

Role społeczne są bardzo ważne: role związane z płcią są niezmienne

Człowiek jest ważniejszy niż role społeczne

Liczy się efekt

Ważna jest jakość życia

Żyje się po to by pracować

Pracuje się po to by żyć!

Ważne są pieniądze i przedmioty

Ważni są ludzie i przyroda

Należy dążyć do niezależności

Ludzie są wzajemnie od siebie zależni

Ambicja motywuje do działania

Służba innym jest motywacją do działania

Podziwia się tych, którzy osiągnęli sukces; nieudacznicy nie zasługują na uwagę

Czuje się sympatie dla tych. którym się nie udaje

Duże jest wspaniałe

Małe jest piękne

Kto pierwszy ten lepszy

Spiesz się powoli

Mężczyźni są silni i agresywni; kobiety, które osiągnęły sukces, są silniejsze od mężczyzn

Mężczyźni i kobiety są łagodni, wrażliwi i ciepli

Głównym atutem jest siła

Wdzięk osobisty jest ważnym atutem

58. W jaki sposób normy i wartości dominujące w społeczeństwie, oddziaływają na kulturę organizacji w społeczeństwie indywidualistycznym.

W społeczeństwie indywidualistycznym normy i wartości dominujące w społeczeństwie oddziałują na kulturę organizacyjną, sposób
omanizacji pracy, i motywowanie w następujący sposób:

- ludzie przystępują do organizacji w wyniku kalkulacji własnych nakładów korzyści; budowa kultury organizacyjnej wymaga intensywnych, dobrze zaplanowanych i skoordynowanych działań zespołu,

- każdy troszczy się o siebie, patrząc niechętnie na ingerowanie innych - także organizacji - w życie prywatne,

- organizacje maja ograniczony wpływ na zadowolenie pracowników, którzy dążą do oddzielenia emocji od pracy.

- filozofia organizacji opiera się na inicjatywie i przedsiębiorczości.

- pracownicy awansowani są na podstawie kryterium osiągnięć i wyników indywidualnych; na wyższe stanowiska poszukuje się raczej odpowiednich kandydatów na zewnętrznym rynku pracy, poza organizacja.

- zdecydowanie dominują indywidualne decyzje i odpowiedzialność,

- praca jest zindywidualizowana i organizowana osobno dla każdego stanowiska, systemy wynagradzania ukierunkowane są na jednostki, na motywowanie poszczególnych pracowników do większego wysiłku i zaangażowania.

59. W jaki sposób normy i wartość! dominujące w społeczeństwie, oddziaływają na Sculturę organizacji w społeczeństwie kolektywistycznym.

W społeczeństwie kolektywistycznym normy i wartości dominujące w społeczeństwie oddziałują na kulturę organizacyjna, sposób
orsamzacji pracy, i motywowanie w następujący sposób:

60. W jaki sposób normy i wartości dominujące w społeczeństwie, oddziaływają na kulturę organizacji w społeczeństwie o małym dystansie władzy.

W społeczeństwie o małym dystansie władzy' normy i wartości dominujące w społeczeństwie oddziałują na strukturę organizacyjną, kontrole a także na politykę płacową w następujący sposób:

61. W jaki sposób normy i wartości dominujące w społeczeństwie, oddziaiywuia na kulturę organizacji w społeczeństwie o dużym dystansie wiadzy.

Dystans władzy wpływa na sposób organizowania pracy, na strukturę organizacyjną, kontrole, z także na politykę płacową.

W społeczeństwie o dużym dystansie władz:

62. W jaki sposób normy i wartości dominujące w społeczeństwie, oddziaływają na kulturę organizacji w społeczeństwie o małym stopniu unikania niepewności.

Wymiar unikania niepewności łączy się ze sposobem podejmowania decyzji, motywowaniem pracowników, strukturą organizacyjni, organizacją pracy oraz planowaniem.

W społeczeństwie o małym stopniu unikania niepewności:

63. W jaki sposób normy i wartości dominujące w społeczeństwie, oddziaływają na kulturę organizacji w społeczeństwie o dużym stopniu unikania niepewności.

64. W jaki sposób normy i wartości dominujące w społeczeństwie, oddziaływają na kulturę organizacji w społeczeństwie męskim.

Normy i wartości składające się na wymiar „kobiecość-męskość" wywierają wpływ przede wszystkim na sposób motywowanie pracowników, a także na kulturę organizacyjną, styl kierowania oraz organizację.

W społeczeństwie męskim:

Wszyscy, którzy nie chcą być uważani za nieudaczników, muszą robić karierę; awans jest jedynym celem i główna nagroda za trud;

Praca w grupach uważana jest za nieatrakcyjną; grupowe formy wynagradzania i wspólna odpowiedzialność odbierane są jako niesprawiedliwe;

Stosunkowo niewiele kobiet zajmuje odpowiedzialne, wymagające dużych kwalifikacji stanowiska;

Kobiety zajmujące wysokie pozycje organizacyjne są o wiele bardziej ekspansywne niż pozostałe, a często nawet bardziej agresywne niż mężczyźni równi im rangą;

Pracownicy często odczuwają stresy;

Konflikty: strajki, protesty i demonstracje niezadowolenia nie należą do sytuacji wyjątkowych;

Konkurencja o stanowiska i pozycje organizacyjne uważana jest za pożyteczną i naturalną;

Rekrutacja oparta jest na twardym kryterium osiągnięć, kwalifikacji i siły przebicia;

Kultura organizacyjna bazuje na inicjatywie i przedsiębiorczości, zachęca się pracowników, by „dawali z siebie wszystko";

Dominuje zadaniowy, raczej autokratyczny styl kierowania;

Osoby, które nie dają sobie rady w pracy, są zwalniane;

65. W jaki sposób normy i wartości dominujące w społeczeństwie, oddziaływają na kulturę organizacji w społeczeństwie kobiecym.

W społeczeństwie kobiecym:

66. Scharakteryzuj naukowy kierunek zarządzania (głowni przedstawiciele).

W miarę jak społeczeństwa się rozwijały, potrzeba organizacji i kierowników stawała się coraz oczywistsza. Pierwsze próby usystematyzowania Teorii i zasad zarządzania są ściśle związane z rewolucją przemysłowa w XVIII i XIX w. Zakłady produkcyjne były coraz większe, coraz więcej było w nich nowych technologii. Ktoś musiał rym wszystkim zarządzać.

Prekursorzy naukowej organizacji to:

Robert Owen (l773-1858) - by] kierownikiem w kilku przędzalniach w Szkocji na początku XIX w. W owym czasie warunki życia pracowników były bardzo złe. Owen uważał, że rola kierownika polega na wdrażaniu reformy tzn. że lepsze warunki życia pracowników doprowadza do zwiększenia produkcji i zysków. Wg niego należy inwestować w pracowników. Wprowadził także zasadę codziennej jawnej oceny pracy pracowników co miało sprzyjać współzawodnictwu. W dzisiejszych czasach jakże często istnieje praktyka wywieszania czy publikowania danych d ot wielkości sprzedaży i produkcji i oparta jest ona na tej samej psychologicznej zasadzie.

Charles Babbage (1792-1871) - brytyjski profesor matematyki, był przekonany, że zastosowanie metod nauk ścisłych do procesów nracv jednocześnie zwiększyłoby ich wydajność i obniżyło koszty. Był zwolennikiem podziału pracy. Uważał, że każdego robotnika należało wyszkolić w określonej umiejętności i powierzyć mu odpowiedzialność tylko za tę część całej operacji (a nie za całość zadania). Wg niego ciągłe powtarzanie danej operacji zwiększyłoby wprawę i wydajność pracowników. Nasza współczesna linia montażowa jest oparta na wielu jego pomysłach.

Naukowa organizacja pracy powstała częściowo w wyniku potrzeby zwiększania wydajności pracy, zwłaszcza w USA. gdzie na początku XX w. brakowało wykwalifikowanej siły roboczej. Stad konieczne było znalezienie sposobów podwyższania sprawności robotników.

Głównym twórcą tej teorii był Frederik W. Tayłor (1856-1915) - wdrażał swoje koncepcje jako prywatny doradca organizacyjny, nabył doświadczenie pracując w trzech firmach, m.in. mierzył i analizował czas pracy przy linii produkcyjnej, stwórz}'! system -różnicowanych stawek akordowych - wydajniej pracujesz, przekraczasz wyznaczone normy, dostajesz wyższe wynagrodzenie. Jednak jeso pomysły nie spotkały się z aprobatą robotników mimo zwiększonych zarobków. Obawiali się oni, że cięższa czy szybsza praca zaspokoi popyt na siłę robocza i spowoduje zwolnienia, co też się stało. W 1912 r. W jednej z firm, która wdrożyła pomysły Taylora wybuchł strajk. Kongres amerykański poprosił Tayiora aby przedstawił swoje koncepcje i metody organizacji co też uczynił.

Cztery zasady, na których się opierał to:

Uważał on, że zwiększenie wydajności leżało we wspólnym interesie kierowników i robotników.

Inni współtwórcy:

Henry L. Ganti (l861-l919) - współpracownik TayJora. zmodyfikował jego system zachęt wprowadził premię. Wykorzystał też koncepcje Owena — jawna ocena pracy każdego pracownika - stworzył system wykresów programowania produkcji tzw. wykresy Gantta, które są w użyciu do dzisiaj.

Frank i Lillian Gilbrethowie (1868-1924, 1878-1972) - poświęcili się problemom zmęczenia i badania ruchów - wyeliminowanie każdeso zbędnego ruchu zmniejszało jednocześnie zmęczenie. Opracowali r.rójpozycyjny plan awansów - każdy pracownik wykonuje swoja cracę. przygotowuje się do awansu i szkoli swojego następcę.

Osiągnięcia naukowej organizacji:

Ograniczenia naukowej organizacji:

67. Scharakteryzuj administracyjny kierunek zarządzania (główni przedstawiciele).

Naukowa organizacja troszczyła się o zwiększenie wydajności warsztatu produkcyjnego i robotnika. Druga gałąź klasycznego kierownictwa - klasyczna teoria organizacji (kierunek administracyjny) - wyrosła z potrzeby wyszukania wskazań dla zarządzania tak złożonymi organizacjami, jak fabryki.

Henri Fayol (1841-1925) jako pierwszy usystematyzował postępowanie kierowników. Uważał, że dobra praktyka kierownicza ukrada się w pewne wzóry, które można zidentyfikować i analizować. Według niego kierowanie nie jest sprawa osobistego talentu, lecz umiejetnościąjak każda inna. której można się nauczyć. Wiele jeao koncepcji d ot. zarządzania jest dla nas dzisiaj oczywista.

Fayol przystępując do opracowania teorii zarządzania, podzielił działalność gospodarcza na 6 czynności:

Fayol uważał, że im, kto jest na wyższym stanowisku kierowniczym to ma większe umiejętności kierownicze a mniejsze techniczne.

Sporządził 4 zasad zarządzania:

Osiągnięcia:

Ograniczenia:

Inni przedstawiciele to Max Weber - stworzył koncepcje idealnego typu organizacji biurokratycznej, którą nazywamy modelem instytucji biurokratycznej lub krócej weberowskim modelem biurokracji.

Co oznacza, że biurokracja Webera jest typem idealnym organizacji?

Jest celowo obmyśloną, abstrakcyjna konstrukcja opisującą budowę i zasady funkcjonowania instytucji „doskonale racjonalnej", opartej na racjonalnych przesłankach, w założeniu sprawnej i wolnej od zakłóceń. Model ten zosta] stworzony w wyniku analizy organizacji historycznych, a szczególnie organizacji państwa pruskiego na przełomie XVIII i XIX w. Wg niego biurokracja to pewny typ porządku społecznego instytucji zorganizowanej w „system biura" i nastawionej na bezosobowość, efektywność oraz pewność funkcjonowania.

Idealna biurokracja jest przede wszystkim zorganizowanym, hierarchicznym systemem stanowisk. Każdy urzędnik powinien się podporządkować przepisom i zwierzchnikom.

Według Webera biurokracja jest nie tylko idealnym typem instytucji, ale także sposobem sprawowania władzy organizacyjnej. Elementy kierunku administracyjnego klasycznej teorii organizacji:

68. Scharakteryzuj HUMAN RELATION (giówni przedstawiciele).

System naukowego zarządzania regulował zachowania pracowników bezpośrednio produkcyjnych a kierunek administracyjny pracowników administracji. Jednak kierownicy nie zdołali osiągnąć maksymalnej wvdainości i pełnej harmonii w miejscu pracy. Zaczęto zauważać tzw. aspekt ludzki. Aby stworzyć dobre stosunki współdziałania, kierownicy musza wiedzieć, dlaczego pracownicy postępują tak, jak postępują, oraz jakie społeczne i psychologiczne czynniki nimi powodują.

Zaczęło się od eksperymentów prowadzonych w latach 1924-1932 przez zespól kierowany przez Eltona Mayo w zakładzie produkcyjnym w Chicago. Wyniki doświadczenia okazały się zaskakujące. Badacze doszli do wniosku, że pracownicy będą lepiej Dracować. jeśli uznają, że kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt i ieśli nadzór będzie im poświęcać szczególną uwagę. Zauważono także, że nieformalne grupy robocze - społeczne środowisko pracowników - wywierają wielki wpływ na wydajność pracy.

Mayo uznał wiec. że dawna koncepcja ..człowieka racjonalnego", motywowanego osobistymi potrzebami ekonomicznymi, należało zastąpić koncepcją „człowieka społecznego", motywowanego potrzebami społecznymi. Te wyniki stały się podstawą do stworzenia nowego kierunku human relations.

Głównymi przedstawicielami tego kierunku są Douglas McGreogor, Argyris, Abraham Maslow. Poszli oni dalej i stworzyli koncepcje „człowieka samorealizującego się".

Abraham Maslow stwierdził, że człowiek dąży do zaspokajania swoich potrzeb, układających się w hierarchie.

Douglas McGreogor zaprezentował dwa przeciwstawne sobie obrazy (stereotypy) pracownika, nazywające je umownie teorią X i teoria Y. Teoria X reprezentuje obraz pracownika reprezentujący naukowe zarządzanie i kierunek administracyjny, a teoria Y pokazuje obraz pracownika kierunku human reiations. Jego zdaniem kierownik opiera swoje postępowanie z podwładnymi na pewnych ww. teoretycznych założeniach - często przyjętych nieświadomie, z których czerpie przeświadczenie, że określone jego zachowanie wywoła ze strony podwładnego określoną, dająca się przewidzieć reakcje.

Kierunek human relations rozwinął się najbujniej po zakończeniu drugiej wojny światowej.

Osiągnięcia:

Ograniczenia:

69. Scharakteryzuj podejście systemowe w zarządzaniu (główni przedstawiciele).

Systemowe podejście zostało zapoczątkowanie przez Ludwiga von Benaianffy'ego - twórcę ogólnej teorii systemów i N. Wienera -twórcę cybernetyki. Istotą systemowego podejścia jest traktowanie badanych obiektów jako systemów orwarrych czyli zbiorów elementów powiązanych w taki sposób, że tworzą, one pewną nowa całość wyróżniającą się w otoczeniu. Zamiast zajmowania się każda z części organizacji odrębnie, podejście systemowe umożliwia kierownikowi spojrzenie na organizacje jako na całość, a zarazem na cześć szerszego środowiska zewnętrznego. W ten sposób teoria systemów wykazuje, że działania każdej części orsanizacji wpływają na działania wszystkich pozostałych części. Oznacza to. ze kierownicy różnych wydziałów organizacji muszą ze sobą współdziałać. Następuje także nieustająca wymiana energii, materii i informacji z otoczenia.

Podstawowe cechy nurtu systemowego to:

Podstawowym kanonem myślenia systemowego jest dążenie do zrozumienia „istoty rzeczy", do uchwycenia spraw zasadniczych z pominięciem szczegółów i spraw drugorzędnych.

70. Scharakteryzuj koncepcję gry strategicznej (główni przedstawiciele).

Wg koncepcji gry organizacje opisywane sa_ jako spoieczne systemy konfliktowe, w których toczy się nieustanna walka - gra - o władzę i organizacyjne zasoby. Choć interesy uczestników są odmienne to uświadamiają sobie zależność miedzy trwaniem: korzyściami na swoich stanowiskach organizacyjnych i w konkretnych układach gry oraz trwaniem i rozwojem całej organizacji.

Prekursorem tej konceocji był E.M. Cyen i J.G. March. którzy stworzyli koncepcje organizacji jako koalicji politycznej. Według nich cele jednostek są zawsze indywidualne, zaś ukierunkowanie działań na to co wspólne jest możliwe tylko i wyłącznie dziele; różnym porozumieniom i wzajemny kompensacjom czvli wyrównkowaniu korzyści.

Oczekiwania jednostek są konkurencyjne. Z powodu ograniczoności zasobów organizacyjnych nie mogą one być zaspokojeń; jednocześnie. Dlatego też te zasoby staja się stawkami w grze. Ludzie walczą o wszelkie dobra i wartości.

Dążąc do zdobycia dodatkowych korzyści. liczni uczestnicy zawiązują między sobą nieformalne porozumienia. Sposoby dochodzenia do porozumienia to:

Inni przedstawiciele tej koncepcji to Michel Crozier i Erhard Friedberg. którzy przedstawili organizacje jako poliryczno-kuhurowy system gier społecznych. Schematycznie koncepcję te można przedstawić w postaci formuły: Organizacji - niepewność - gra - władza - aktor (gracz).

71. Kim są i czym się zajmują kierownicy w organizacji?

Kierownik w organizacji, dzięki upoważnieniu, jakie otrzymał od właściciela firmy pełni funkcje zarządcze w stosunku do podległych mu osób i powierzonych mu zasobów. Z racji zajmowanego stanowiska powinien posiadać pewne istotne cechy, takie jak wiedza, doświadczenie, odpowiedzialność, sprawność, skuteczność i wysoka kultura osobista. Cechy te są nieodzowne przy pełnieniu rożnych funkcji, przypisanych do kierownika.

Oprócz roli przywódcy zespołu, którym kieruje, gdzie odpowiedzialny jest najpierw za wyznaczenie strategii i misji a potem za realizacje wytyczonych celów, (z tym wiąże się również inna niezmiernie ważna funkcja polegająca na pozyskiwaniu informacji -funkcja monitora), kierownik dbając o wizerunek firmy, pełni funkcje rzecznika i łącznika z otoczeniem. W rozmowach handlowych pełni role negocjatora, w sprawach drażliwych - role rozjemcy i dyplomaty a w przypadku zagrożeń - role przeciwdziałającego w zakłóceniach. Kierownik pełni również role reprezentacyjna wewnątrz i zewnątrz organizacji.

Reasumując, kierownik w organizacji pełni role decyzyjne, informacyjne i interpersonalne.

72.Wymień i scharakteryzuj 5 spośród 14 zasad zarządzania H. Fayola.

Za twórcę kierunku administracyjnego, w ramach klasycznej teorii organizacji i zarządzania został uznany H. Fayol. francuski inżynier górnik. Jego zdaniem źródła sukcesu tkwią w prostych ale efektywnych zasadach:

  1. Podział pracy - który dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji umożliwia osiągniecie lepszej i większej produkcji.

  2. Autorytet powiązany z poczuciem odpowiedzialności, przy czym Fayol dzieli autorytet na formalny - związany ze stanowiskiem kierownika i osobisty - płynący z inteligencji, wiedzy, doświadczenia, zasług, wartości moralnych i umiejętności kierowania.

  3. Dyscyplina, czyli pilność, pracowitość, posłuszeństwo, odpowiedzialność, sposób bycia i szacunek postrzeaany w stosunkach pomiędzy kierownikiem a pracownikami.

  4. Wynagrodzenie - powinno być sprawiedliwe, dla obu stron zadowalające, rzn. nagradzające celowe wysiłki i zachęcające do wydajnej pracy.

  5. Ludzkie traktowanie pracownika, życzliwe i sprawiedliwe podejście.

  6. Jednolitość kierownictwa -jeden kierownik i jeden pian w zespole.

  7. Jedność rozkazodawstwo - każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego.

73. Opisz funkcje kierowania.

Proces kierowania możemy podzielić na następujące funkcje:

74. Jakie elementy - zawiera strategia zarządzania przez cele (ZPC)

ZPC opiera się na 3 podstawowych założeniach:

  1. Cele wszystkich komórek organizacyjnych i wszystkich uczestników organizacji muszą być spójne, powiązane ze sobą logicznie i strukturalnie.

  2. Cele i wynikające z nich zadania musza być realizowane z zaangażowaniem, tzn, że każdy pracownik odpowiedzialny za nie musi mieć odpowiednia motywacje. Motywacja ta jest przede wszystkim rezultatem wyraźnego uświadomienia sobie zadania, które ma być wykonane i wynik, jaki ma być osiągnięty.

  3. Zrozumienie celu stanowi podstawę samodzielnego poszukiwania najlepszych sposobów jego realizacji.

76. Wymień i scharakteryzuj, co najmniej trzy źródia (podstawy) władzy.

  1. Władza "eksperta", z która łączy się niepewność wynikająca z niewiedzy i braku umiejętności rozwiązywania ważnych dla organizacji problemów.

  2. Władza "łącznika", która odpowiada niepewności tkwiącej w stosunkach organizacja - otoczenie.

  3. Władza "informatora", której źródłem jest niepewność związana z brakiem zgodności miedzy siecią żądań i siecią informacyjna w organizacji, czyli miedzy informacjami potrzebnymi do realizacji zadań na określonych stanowiskach a informacjami posiadanymi przez danego aktora.

  4. Władza prawodawcy, której podstawa jest niepewność związana z wieloznacznością i wielofunkcyjnością przepisów organizacyjnych.

77. Opisz wewnętrzne i zewnętrzne siły prowadzące do zmiany w organizacji (do ewentualnego uzupełnienia po wykładzie).

Wewnętrzne siły prowadzące do zmiany w organizacji, to:

Zewnętrzne, to:

78. Streść 6 faz procesu zmiany organizacji

(z uwagi na obszerność materiału - do ewentualnej weryfikacji po wykładzie).

Faza I:

Sesja informacyjna

  1. Przekazanie informacji o problemach

  2. Informacja o zmianach

Faza II:

Sesja analityczna

        1. Informacja o korzyściach płynących ze zmian}'

        2. Doświadczenie innych przedsiębiorstw

        3. Wykrywanie i przełamywanie oporów

        4. Analiza konkretnych problemów związanych ze zmianą, diagnozą, jaka jest sytuacja, co robić aby było lepiej, wątpliwości co do nowej drogi

Faza III

Sesja wdrożeniowa

  1. Analiza potencjalnych problemów (przewidywane kłopoty i jak sobie z nimi radzić)

  2. Budowania zespołów

Przejście do wdrożenia

Faza IV

Sesja utrwalająca

  1. Budowanie zespołów - ciąg dalszy

  2. Pierwsze doświadczenie z pracy

  3. Techniczna informacja jak rozwiązywać problem

Faza V

Sesja oceniająca

  1. Ocena osiąganych wyników w pracy

  2. Ocena procesu zmian

  3. Sugerowanie korekty

Faza VI

Dyskusja na wszystkie tematy

  1. Ocena zmian przez dyrekcje przedsiębiorstwa

  2. Pytania do dyrekcji

Przejście do systematycznej działalności.

79. Opisz źródła oporu wobec zmiany oraz sposoby jego przezwyciężania.

Źródła oporu w organizacji, to:

  1. grupy nieformalne, w których opór rodzi się z:

  • negatywne postawy kierowników, tworzą się z takich powodów, jak:

  • 80. Na czym polega różnica miedzy konfliktem a współzawodnictwem?

    Konflikt powodują różnice interesów i jest zjawiskiem negatywnym. Rywalizacja jest zdrowa i łączy ja wspólnota interesów.

    81. Wymień pięć podstawowych typów konfliktów w organizacji.

    Wyróżnia się pięć podstawowych poziomów, na których mogą występować konflikty w organizacji:

    1. Interpersonalny (konflikt wewnętrzny) związany jest z sytuacja. w której osoba zmuszona jest dokować wyborów w swerze celów postaw i zachowań, co może prowadzić do powstawania stanów wewnętrznego napięcia i frustracji.

    2. Interpersonalny (konflikt miedzy pracownikami) obejmuje sytuacje, w której dochodzi do sprzeczności celów, postaw lub zachowań miedzy indywidualnymi pracownikami.

    3. Intragrupowy (konflikt wewnątrz grup), zachodzi gdy wspomniane sprzeczności występują wewnątrz określonego zespołu pracowniczego lub innej grupy funkcjonującej w organizacji.

    4. Intergrupowy (konflikt miedzy grupami) występuje mieczy różnymi grupami działającymi w organizacji lub zainteresowanymi funkcjonowaniem danej organizacji (np. konflikty między kierownictwem a związkami zarodowymi, miedzy różnymi kategoriami personelu). Konflikty te mogą przebiegać zarówno w poziomie jak i w pionie hierarchii organizacyjnej.

    5. Interorganizacyjny (konflikt mieczy organizacjami) wykracza wprawdzie swoim zasięgiem poza granice danej firmy, ale jego przebieg i konsekwencje nie pozostają bez wpływu na wewnętrzny stan organizacji i ewentualne powstawanie konfliktów na innych poziomach (np. konflikty z różnymi instytucjami i osobami znajdujących się w otoczeniu podmiotowym organizacji.

    82. Jakie są metody pobudzania konfliktów w organizacji.

    U podłoża konfliktów znajdują się zwykle konkretne przyczyny, stanowiące potencjalne źródła konfliktów: różnice w celach, podział zadań, warunki pracy, organizacja pracy, metody pracy, wynagrodzenia, ocenianie pracowników, zasady awansowania, zagrożenie zwolnieniami, system informacji, wprowadzanie zmian. Potencjalne źródła konfliktów tworzą jednak sytuacje konfliktowa dopiero wtedy, gdy zostaną w określony sposób odzwierciedlone w świadomości ludzi.

    83. Scharakteryzuj metody rozwiązywania konfliktów w organizacji. Która z nich jest najlepsza i dlaczego?

    W zestawie możliwych do wykorzystania technik rozwiązywania konfliktów wyróżnić można tradycyjne oraz nowoczesne sposoby postępowania. Do tych pierwszych zalicza się mieczy innymi: unikanie, odwlekanie oczekiwanie aż konflikt sam wygaśnie), kompromis (porozumienie osiągnięte dzięki wzajemnym ustępstwom), dominacja (stosownie gróźb, perswazji, przemocy), osad trzeciej osoby, natomiast wśród technik określanych jako nowoczesne można wskazać na: spotkania konfrontacyjne, sesje wymiany wizerunku oraz negocjacje.

    Negocjacje są jedna z najbardziej efektywnych metod rozwiązywania konfliktów. Są trudniejsze, ale najczęściej znacznie korzystniejsze dla stron sporu.

    W czym tkwi istota negocjacji? - trzy elementy:

    1. Wzajemna zależność stron (strony dostrzegają, że uzgodnienie pewnych działań może być korzystne lub wręcz konieczne z punktu widzenia własnego interesu;

    2. Postrzeganie konfliktu, niezgodność lub wręcz zderzenie zamierzonych kierunków działania czy preferencji;

    3. Możliwość oportunistycznych zachowań.

    84. Dlaczego twórczość jest ważna w życiu organizacji?

    Twórczość, czyli generowanie nowych pomysłów. Jest ważna dla przetrwania organizacji w zmiennym i konkurencyjnym środowisku dnia dzisiejszego. Organizacja, która nie jest twórcza i innowacyjna, może nie przetrwać. Ważna rola menedżerów jest pozyskiwanie środków dla zachęcania pracowników do twórczości oraz innowacyjności oraz wspierania tego procesu. "Najlepiej rozwija się w klimacie przyzwalającym, zachęcającym do nowych pomysłów i nowych sposobów działań.

    85. Z jakich trzech etapów składa się proces twórczy w organizacji? Jak każdy z nich można pobudzić lub tłumić?

    Proces twórczy w organizacjach składa się z trzech etapów:

    1. Generowanie pomysłów, zależy przede wszystkim od przepływu ludzi i informacji między nią a jej otoczeniem;

    2. Opracowania pomysłu, zależą od kultury organizacji i jej procesów wewnętrznych. Cechy, wartości oraz procesy zachodzące w organizacji mogą sprzyjać opracowywaniu i wykorzystaniu twórczych pomysłów lub je tłumić. Ważna role odgrywa struktura organizacyjna. Organizacje o sztywnej strukturze tworzą bariery przepływu informacji

    3. Wdrażanie, obejmuje te działania, za pomocą których opracowane rozwiązanie lub wynalazek są wprowadzane na rynek.

    Wskazówki, jak popierać twórczość:

    Kilka reguł tłumienia twórczości:

    87. Wymień i scharakteryzuj reguły modyfikowania zachowań w/g W. Clay Hamnera.

    Reguła l

    Nie nagradzaj wszystkich jednakowo - skuteczność wzmacniania zachowań zależy od dostosowania nagród do efektywności. Równe nagrody dla wszystkich podtrzymują niską efektywność.

    Reguła 2

    Brak reakcji może modyfikować zachowania - nieudzielanie podwładnemu zasłużonej pochwały może spowodować, iż następnym razem wyniki jego będą słabsze

    Reguła 3

    Nie zapomnij powiedzieć podwładnym, od czego zależy nagroda - dzięki ustaleniu norm efektywności pracownik wie, co powinien robić, aby uzyskać nagrodę.

    Reguła 4

    Mów podwładnym, co robią źle - poinformowanie pracownika, że nie otrzymał nagrody i jaka była przyczyna tego.

    Reguła 5

    Nie udzielaj kary w obecności innych - udzielenie niekiedy nagany jest pożytecznym sposobem eliminowania niepożądanego efektu. Jednakże publiczna nagana upokarza.

    Reguła 6

    Bądź sprawiedliwy - konsekwencje powinny być odpowiednie do zachowania. Niedostateczne lub nadmierne nagradzanie podwładnych zmniejsza wzmacniający efekt nagród.

    88. Co to jest ewolucyjna teoria przywództwa? Jak powinien zmieniać się styl kierownika w każdej z czterech faz?

    Ewolucyjna teoria przywództwa zakłada, że efektywność różnych stylów zachowań liderów jest uzależniona- od stopnia dojrzałości uczestników grupy. Dojrzałość jest oceniana na podstawie dwóch wymiarów: dojrzałości zawodowej (zdolność do wypełniania powierzonych zadań) oraz dojrzałości psychicznej chęć do ich wypełniania).

    Cztery grupy dojrzałości uczestnika organizacji, który:

    I - nie chce i nie potrafi wypełniać zadań

    II - chce, lecz nie potrafi wypełniać zadań Ul - potrafi, lecz nie chce wypełniać zadań IV - potrafi i chce wypełniać zadania

    III - zależności od stopnia dojrzałości podwładnych, lider musi dobrać odpowiedni sposób formułowania zadań i ustalenia relacji: "on -jego podwładni".

    IV - pierwszej sytuacji powinien 'wydawać polecenia, w drugiej - "sprzedawać" zadania i wiedze, w trzeciej - umożliwić uczestnikom udział w podejmowaniu decyzji, a w czwartej - delegować obowiązki i uprawnienia.

    90. Jakie cztery czynniki wpływają na skuteczność komunikowania się w organizacji?

    1. Formalne kanały komunikacji jest to środek komunikacji uznany i zazwyczaj kontrolowany przez kierowników ( pisma okólne, notatki, sprawozdania oraz narady z pracownikami);

    2. Struktura władzy w organizacji to hierarchia sprawowania władzy w organizacji;

    3. Specjalizacja zadań:

    4. Własność informacji dysponowanie przez niektóre osoby szczególnymi informacjami i wiedza o swojej pracy.

    92. Wymień osiem elementów rozwiniętego modelu komunikowania się.

    Komunikacja to proces, w którym ludzie dążą do dzielenia się znaczeniami za pośrednictwem symbolicznych znaków.

    Zagadnienia w procesie komunikacji:

    Nadawca - czyli źródło komunikatu rozpoczynające komunikacje- w organizacji nadawca jest osoba mająca informację oraz potrzebę i cel do przekazania jej innej osobie (osobom).

    Odbiorca to osoba, której zmysły odbierają komunikat przekazany przez nadawcę.

    Kodowanie - polega na przełożeniu informacji przez nadawcę informacji, która ma być przekazana, na wiele symboli. Kodowanie jest konieczne, ponieważ dana osoba może przekazać informację innej jedynie za pośrednictwem symboli. Celem kodowania jest komunikacja, zatem nadawca stara się zapewnić podobieństwo znaczeń, dobierają symbole, zazwyczaj w postaci wyrazów lub gestów, które wg niego maja tę sama treść dla odbiorcy.


    Dekodowanie - 10 proces, w którym odbiorca interpretuje komunikat i przekłada go na przydatna informacje. Jest to proces dwuetapowy.

    Szum - każdy czynnik, który zniekształca, powoduje zamieszanie albo w inny sposób przeszkadza w komunikacji. Powstaje w kanale komunikacji czyi w środku przekazu, może być wewnętrzny albo zewnętrzny. Jest szczególnie kłopotliwy w fazie kodowania i dekodowania.

    0x01 graphic

    93. Wymień i scharakteryzuj cechy skutecznych systemów kontroli.

    Kontrola kierownicza to proces zapewniający, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi. Jest to systematyczne działanie zmierzające do ustalenia norm efektywności przy planowaniu celów, do zaprojektowania systemów informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównania rzeczywistych wyników z ustalonymi normami, stwierdzenia, czy występuj a jakieś odchylenia i do pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich działań potrzebnych do zapewnienia, aby wszelkie zasoby organizacji były najskuteczniej i najsprawniej wykorzystane do osiągania celów korporacji.

    Proces skutecznej kontroli dzieli się na 4 etapy:

    Przy projektowaniu skutecznego systemu kontroli trzeba określić kluczowe obszary efektywności zwane kluczowymi obszarami wyników, czyli elementy danej jednostki, które musza efektywnie funkcjonować, aby cala jednostka mogła osiągnąć sukces. Pozwala to na szczegółowe ustalenie systemów kontroli i norm. Ważne jest również ustalenie w systemie punktów krytycznych, w których powinno się przeprowadzać kontrole i zbierać informacje. Dzielą wyznaczeniu takich strategicznych punktów kontroli (SPK) można w znacznym stopniu ograniczyć ilość informacji, które należ}/ zbierać i oceniać. Najważniejszym sposobem wyboru SPK jest skupienie uwagi na najważniejszych elementach danej operacji. Innym przydatnym sposobem jest identyfikacja miejsc, w których zachodzą zmiany w procesie. Największa ilość błędów może bowiem ostać tam gdzie zachodzą zmiany.

    94. Jakie są cztery główne rodzaje kontroli?

    Rodzaje kontroli:

    - kontrola finansowa: sprawozdania finansowe:

    Bilans - opis organizacji w kategoriach jej aktywów, zobowiązań i wartości netto

    Rachunek wyników - podsumowanie efektywności finansowej w danym okresie

    Sprawozdania z przepływów pieniężnych - podsumowanie efektywności finansowej organizacji przedstawiające źródła jej środków pieniężnych i określające na co zostały one wykorzystane

    Budżety - dokumenty określające w kategoriach ilościowych środki przeznaczone na planowaną działalność w określonym okresie.

    Rewizja - weryfikacja polegająca na ocenie dokumentacji i sprawozdawczości finansowej przez niezależna jednostkę lub osobę

    95. Dlaczego skuteczny system informacyjny jest istotnym warunkiem efektywnego podejmowania decyzji?

    Zasady funkcjonowania systemu informowania kierownictwa.

    Systemy informowania kierownika definiujemy jako sformalizowana metodę terminowego udostępniania kierownictwu dokładnych informacji, potrzebnych w procesie podejmowania decyzji i umożliwiających sprawne wykonanie w organizacji funkcji planistycznych, kontrolnych i operacyjnych. System dostarcza informacje dotyczące przeszłości, teraźniejszości i prognozowanej przyszłości oraz istotnych zdarzeń w wewnątrz i na zewnątrz organizacji. W organizacjach zawsze istniały jakieś systemy informowania kierownictwa. Po pojawieniu się komputerów, z ich możliwościami przetwarzania i przechowywania dużej ilości danych, projektowanie systemów informowania kierownictwa stało się sformalizowanym procesem, a także przedmiotem badań. Ogólnie komputery wykorzystywano głównie do przetwarzania danych na potrzeby nielicznych funkcji- zazwyczaj księgowości ......................................... menedżerów do skupienia większej uwagi na zaplanowaniu systemów informacyjnych w organizacji. Doprowadziło to do pojawienie się koncepcji skomputeryzowanych systemów informacyjnych (SST), później znanych pod nazwą skomputeryzowanych systemów informowania kierownictwa albo po prostu SIK. Gdy funkcje działów EPD zaczęły wykraczać poza rutynowe przetwarzanie wielkich ilości znormalizowanych danych, zaczęto je nazywać działami SIK. System wspomagania decyzji (SWD) jest systemem komputerowym pracującym w trybie konwersacyjnym. Zastosowanie SWD staje się coraz powszechniejsze, ponieważ najnowsze osiągnięcia w rozwoju sprzętu i oprogramowania komputerowego umożliwia kierownikom i wyznaczonym pracownikom bezpośredni odstęp w czasie rzeczywistym do baz danych w SIK. Powszechnie zastosowanie mikrokomputerów pozwać kierownikom tworzyć własne bazy danych i korzystać w miarę potrzeb z elektronicznej ich obróbki, zamiast czekać na sprawozdania sporządzone przez dział EPD/SIK. Sprawozdania SIK są nadal potrzebne do sprawowania kontroli nad bieżącymi operacjami, ale SWD umożliwia mniej usrtukturyzowane korzystanie z baz danych, odpowiednio do szczególnych potrzeb decyzyjnych. G. A. Góry i M. S. Scott Morton wskazali, że system informacyjny organizacji musi dostarczyć informacji kierownikom na trzech poziomach odpowiedzialności: Kontroli operacyjnej, kontroli kierowniczej i planowania strategicznego. W projektowaniu SIK należy uwzględnić rozmaite potrzeby informacyjne różnych szczebli kierownictwa. Np.: źródła informacji do kontroli operacyjnej znajduje się głównie wewnątrz organizacji, zaś do planowania strategicznego - przeważnie poza nią. Informacje potrzebne do kontroli funkcji kierowniczej powinny pochodzić zarówno ze źródeł zewnętrznych, jak i wew.. Menedżerowie z reguły interesują się ogólna efektywnością finansową swoich organizacji. Potrzebne są im zatem informacje o kwartalnej sprzedaż}' i zyskach, o innych istotnych wskaźnikach efektywności finansowej, o poziomie jakości wyrobów i stopniu zadowolenia klientów, o efektywności konkurencji. Dyrektorzy zakładów otrzymują, miesięczne zestawienia porównawcze poszczególnych wytwórni, sprawozdania z wykonywania planów finansowych, zbiorcze zestawienia wielkości produkcji oraz kosztów produkcji i sprawozdania kosztów w poszczególnych wytwórniach. Wreszcie naczelne kierownictwo otrzymuje zbiorcze porównania efektywności zakładów. Wprowadzenie nowego SIK często powoduje zmiany w kilku jednostkach organizacyjnych. Na przykład łączy się-dział zaopatrzenia i dział magazynowy, aby skutecznie wykorzystać SIK. Może również spowodować zerwanie nieformalnej sieci informacyjnej w wyniku zmiany układów komunikacyjnych. Jeśli członkowie organizacji wola dotychczasowe, nieformalne mechanizmy zbierania informacji, mogą sprzeciwiać się nowym. Wieloletni pracownicy organizacji znają istniejące układy i wiedzą, jak skutecznie działać w dotychczasowym systemie. Mogą zatem z większym uporem sprzeciwiać się zmianom niż ludzie pracujący stosukowo krótko, którzy nie włożyli tak dużego wysiłku w poznawanie organizacyjnych układów i stosunków. Jeżeli naczelne kierownictwo utrzymuje otwartą komunikację, załatwia skargi i wprowadza kulturę charakteryzującą się wysokim stopniem wzajemnego zaufania w całej organizacji, to prawdopodobnie opór wobec nowego SIK będzie mniejszy. Ze wzg. na to, że SWD wywodzą się z SIK, istnieją między nimi dwa podstawowe podobieństwa. Jedne i drugie są skomputeryzowane i maja dostarczać informacje kierownikom. Jednakże SWD mają znaczną przewagę: są nastawione na manipulowanie danymi, a nie na ich przechowywanie i wyszukiwanie, jak w przypadku wielu SIK. Użytkownicy SWD pracują z nim w trybie bezpośrednim. Kiedy potrzebny jest im dostęp do informacji mogą skorzystać ze swojego bezpiecznego systemu bez konieczności czekania całymi dniami czy tygodniami na wyniki opracowane przez działy SIK. Inna kluczowa różnica miedzy SIK a SWD polega na tym, że SWD ułatwia kierownikowi podejmowanie nierutynowych decyzji w niestukturyzowanych sytuacjach. Natomiast SIK kładzie nacisk na znormalizowane sprawozdania okresowe i nie potrafi skutecznie reagować na nierurynowe, niestrukturyzowane czy doraźne sytuacje.

    Efektywne planowanie, podejmowanie decyzji i kontrola w całej organizacji zależą ściśle od skutecznego gospodarowania za pomocą systemów informowania kierowników.

    System informowania kierownictwa to sformalizowana metoda terminowego udostępniania kierownictwu dokładnych informacji, potrzebnych w procesie podejmowania decyzji.

    Informacja jest wynikiem uporządkowanie danych lub ich przeanalizowania w jakiś znaczący sposób. Im informacja jest dokładniejsza, tym wyższą ma jakość i z tym większą pewnością kierownicy mogą na niej polegać przy podejmowaniu decyzji. Ogólnie jednak biorąc, koszt uzyskania informacji rośnie wraz ze wzrostem jej jakości. Jeżeli wyższa jakość informacji nie przyczynia się w istotnym stopniu do zdolności podejmowania przez kierownika decyzji nie warto w związku z tym ponosić dodatkowych kosztów.

    Elementy majce wpływ na prawidłowe podejmowanie decyzji:

    Aktualność informacji - informacje dostarczane przez system informacyjny muszą trafiać do właściwej osoby i we właściwym czasie, żeby można było podjąć właściwe działania.

    Ilość informacji - przy braku informacji kierownicy nie będą mogli podjąć decyzji, jeżeli jednak otrzymują wiece; informacji niż mogą efektywnie wykorzystać to mogą przeoczyć informacje istotne w procesie podejmowania decyzji.

    Istotność informacji - informacje otrzymywane przez kierowników muszą mieć związek z ich zadaniami i zakresem odpowiedzialności.

    96. Jak można zdefiniować informatyczny system zarządzania.

    97. Czy różni się japoński styl zarządzania od amerykańskiego? Cech organizacji japońskich i amerykańskich

    ORGANIZACJE JAPOŃSKIE

    ORGANIZACJE AMERYKAŃSKIE

    Dożywotnie zatrudnienie

    Zatrudnienie okresowe

    Powolne oceny i awanse

    Szybkie oceny i awanse

    Nie określone ścieżki kariery

    Określone ścieżki kariery

    Ukryte mechanizmy kontroli

    Jawne mechanizmy kontroli

    Zbiorowe podejmowanie decyzji

    Indywidualne podejmowanie decyzji

    Zbiorowa odpowiedzialność

    Indywidualna odpowiedzialność

    Troska o całość

    Troska o fragment

    Różnice w organizacjach japońskich i amerykańskich wiążą się z różnicami w zachowaniach kierowników, przede wszystkim japońscy kierownicy troszczą, się bardziej o długofalowe konsekwencje swoich decyzji oraz są skłonniejsi do ponoszenia bieżących ofiar na rzecz przyszłych korzyści. W większym stopniu zachęcają podwładnych do udziału w podejmowaniu decyzji oraz chętniej uwzględniają ich uwagi. Dzięki takiemu uczestnictwu istnieje mniejsze prawdopodobieństwo podejmowania pochopnych decyzji. Ponadto komunikowanie się z przełożonymi ma w japońskim stylu zarządzania charakter bardziej pośredni i subtelny. Kierownicy dobrze znają swoich pracowników i troszczą się o ich dobro także poza miejscem pracy. Dlatego też japoński styl zarządzania zyskał miano światowego stylu i jest z powodzeniem stosowany i wielu krajach, sektorach i firmach.

    Inne opracowanie

    Jest wiele systemów kształcenia menedżerów, tylko w Stanach Zjednoczonych jest wiele uczelni szkolących późniejszych menedżerów, które posiadają, różne programy nauczania. Menedżer powinien dziś być dobrze wykształcony żeby osiągnąć sukces z dwóch ważnych powodów: zaostrzenie konkurencji a także wskutek szybko rosnącej roli gospodarczej państw postsocjalistycznych. Najbardziej reprezentatywny dla państw kapitalistycznych jest amerykański typ kształcenia i doskonalenia menedżerów. Tylko w USA przywiązuje się dużą wagę do ustawicznego kształcenia menedżerów. W wyniku tego powstają liczne, kursy krótkoterminowe, które nie mają obowiązującego programu. Stowarzyszenie samo opracowuje program dopasowując go do potrzeb klienta. Pracodawca musi jeszcze podjąć decyzje czy szkolenie odbędzie się na zewn. czy wew. zakładu. Byty dwa powody, dla których zaczęto kształcić ustawicznie menedżerów: kryzys w 1929 roku (kierownicy przeds. byli bez radni) oraz II wojna światowa ( zginęło dużo ludzi i była potrzeba kształcenia nowych menedżerów). W systemie amerykańskich nie chodzi o podanie problemów z jakimi będzie się menedżer spotykał al. e o przygotowanie go do praktycznego ich rozwiązywania. Zadaniem kształcenia słuchacz jest wyrobienie: umiejętność badania problemów kierowania i zarządzania, rozumienia stosunków międzyludzkich w przedsieb. zdolność zapamiętywania, zbieranie i klasyfikowanie faktów gdy trzeba podjąć decyzje, zrozumienie problemów ekonomicznych i społecznych. Kształcenie menedżerów w Japonii nastawione jest na mariaż nowoczesności i tradycji. Pomoc amerykańska w japońskich sukcesach powojennych odegrała role w pierwszych latach lecz później liczył się tylko model amerykański i wola dorównaniu mu i jeśli to możliwe konkurowanie z nim a następnie prześcigniecie. Japończycy modernizują się w sposób podobny do zachodniego głównie w organizacji i zarządzaniu przedsiębiorstwem i gospodarka. Cecha charakterystyczna japońskiej polityki gospodarczej jest od ponad 100 lat import nowoczesnej techniki. Również ważnym elementem jest polityka licencyjna i wykorzystanie licencji (szybko ją stosują prowadząc jednocześnie badania nad udoskonaleniem). Japończycy koncentrują swą produkcje na najbardziej rozpowszechnionym artykule z całej gamy wyrobów gdy Europejczycy produkują całą gamę, a to podraża koszty. Gdy konkurent europejski odpadnie z rynku japończycy rozszerzają produkcje. Tą politykę gospodarczą i sposoby nowego zarządzania realizują przedsiębiorstwa i państwo. Rząd oddziałuje na gospodarkę pośrednio i bezpośrednio. Ten sojusz między menedżerami a biurokracją, państwową wynika z tradycji. Kasta kierownicza pochodzi z tej samej klasy społecznej i tych samych wielkich uniwersytetów. Menedżer jest wykształcony na wzorach amerykańskich, ale respektuje tradycje japońskie. Ważne jest też myślenie grupowe. Przedsiębiorstwo jest dla pracownika druga rodzina. Obowiązują dwie zasady: -dożywotniej pracy i awansu ze względu na wiek i staż. Menedżerowie nie mają określonych zadań (grupowa odpowiedzialność) Nie ma samodzielnych pracowników tylko grupy. Podobnie jak w USA. Wielkiej Brytanii do nowoczesnego kształcenia i doskonalenia menadżerów zmusiły względy ekonomiczne po II wojnie światowej. Zarzuty dotyczące kształcenia menadżerów: przywiązywanie wagi do brytyjskich tradycji uniwersyteckich, nikła współpraca ze specjalistami z przedsiębiorstw, konflikt między uczelniami a światem interesów. Brytyjczycy przyjęli raczej amerykańska niż europejską koncepcje kształcenia menadżerów. Menadżerowie kształcą, się na uniwersytetach i stowarzyszeniach oraz specjalnych kursach. Po II wojnie światowej w Niemczech zapanowało duże bezrobocie było to spowodowane powrotem żołnierzy oraz likwidacja przemysłu zbrojeniowego w którym pracowała znaczna liczba ludności. Niemcy opracowali swoja metodę, program nauczania, który charakteryzował się przyswojeniem pewnych zasad i ich ścisłego przestrzegania w praktyce (duży nacisk na znajomość faktów). Kształcenie w Niemczech odbywa się na trzech stopniach: najwyższej kadry kierowniczej, średniej kadry kierowniczej i niższego kierownictwa. Dąży się teraz do połączenia teorii z praktyka.

    98. Jakie warunki powinna spełnić organizacja, aby mogła przystąpić do wdrażania informatycznego systemu zarządzania?

    1

    Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl



    Wyszukiwarka

    Podobne podstrony:
    Podstawy organizacji i kierowania wyklad [22 11 2001]
    Podstawy organizacji i kierowania wyklad [04 10 2001]
    Podstawy organizacji i kierowania wyklad [27 09 2001]
    Podstawy organizacji i kierowania wyklad [18 10 2001]
    Podstawy organizacji i kierowania wyklad [25 10 2001]
    Podstawy organizacji i kierowania wyklad [15 11 2001]
    Podstawy organizacji i kierowania wyklad [08 11 2001]
    Podstawy organizacji i kierowania wyklad [11 10 2001]
    Podstawy zarządzania - ćwiczenia - opracowane tematy, 2. Grupy w organizacjii, Jak wiadomo, uczestni
    opracowanie pytan, IŚ Tokarzewski 27.06.2016, V semestr COWiG, PKM (Podstawy konstrukcji mechaniczny
    Metody i techniki organizatorskie, opracowanie pytań MiTO
    opracowanie pytan do egzaminu, Geodezja, Matematyczne Podstawy Kartografii
    Podstawy psychologii - opracowanie pytan, ☆♥☆Coś co mnie kręci psychologia
    opracowania pytań na andrago na podstawie wykładów(1), Pedagogika, Andragogika
    Podstawy zarządzania - ćwiczenia - opracowane tematy, 1. Człowiek w organizacji, 1
    Opracowanie pytań MAMET PODSTAWOWE
    4. organizacja. kierowanie. zarządzanie, Podstawy Przedsiębiorczości
    OPRACOWANIE PYTAŃ NA PODSTAWY PRAWA
    ,Organizacja produkcji budowlanej i zarządzanie procesami inwestycyjnymi, opracowanie pytań z kolokw

    więcej podobnych podstron