Podsystem społeczny :

-ludzie

-cele

Ludzie :

-płaszczyzna działających jednostek

-płaszczyzna funkcjonujących grup

-płaszczyzna kulturowa

Typy osobowości org.

-gracz

-autokrata

-przedsiębiorca

-profesjonalista

-biurokrata

-stwórca

Typy grup org.

-strategiczna

-wybuchowa

-apatyczna

-konserwatywna

Kultura org.

-założenia

-wartości

-artefakty

Cechy struktury :

-konfiguracja

-centralizacja

-formalizacja

-standaryzacja

-specjalizacja

Koncepcja Lachateriera :

1. Sformułowanie celu

2. Zbadanie warunków

3. Przygotowanie warunków

4. Realizacja celu wg planu

5. Kontrola

Funkcje celów :

-ukierunkowanie działań pracowników

-są punktem wyjścia określania sposobu działania

-są podstawą kontroli

-motywują

Otoczenie org

-bliższe lub dalsze

-konkretne lub ogólne

-proste lub złożone

Menadżerowie :

-najwyższego szczebla

-średniego szczebla

-najniższego szczebla

Realizują :

-f. marketingową

-f. produkcyjną

-f. logistyczną

Umiejętności :

-koncepcyjne

-społeczne

-techniczne

Funkcje zarządzania :

-planowanie

-organizowanie

-przewodzenie

-kontrola

Role menedżera wg Mintzberga:

-stosunki międzyludzkie (reprezentant, przełożony, łącznik)

-odbieranie i wysyłanie informacji ( odbiornik, nadajnik, rzecznik)

-podejmowanie decyzji (innowator, rozwiązujący problemy, przydzielający zasoby, prowadzący rokowania)

Inteligencja przywódcza :

-zadania

-ludzie

-samoocena

Struktura funkcjonalna

Pełnione funkcje:

-rachunkowościowa

-ubezpieczeniowa

-handlowa

-techniczna

-administracyjna

Zalety :

-łatwa do określenia odpowiedzialność w realizacji działań

-brak konfliktów kompetencyjnych

Wady :

-autonomizacja pionów funkcjonalnych

-nadmierna centralizacja i formalizacja

Struktura dywizjonalna

Zalety :

-decyzje podejmowane szybciej

-decyzje bardziej trafne

-w ramach org. mogą obowiązywać zasady wolnego rynku

Wady :

-kanibalizm organizacyjny

-wyższe koszty funkcjonowania

-obniżenie elastyczności

-tendencje do wyłamywania się dywizji ze struktury

Struktura macierzowa

Zalety :

-duża elastyczność

-wysoka motywacja do pracy

-obiektywna ocena pracowników

Wady :

-konflikty kompetencyjne

-wysokie koszty funkcjonowania

-”tymczasowość” pracowników

Struktura procesowa

Zalety :

-duża elastyczność

-wysoka motywacja

-sprzyja innowacyjnym zachowaniom org.

Wady :

-brak reguł skutecznie integrujących działalność zespołów

Struktura organiczna

Zalety:

-duża motywacja

-prosta i obiektywna ocena pracownika

-b.duża elastyczność

Wady :

-konflikty kompetencyjne

-entropijny charakter struktury

Struktura mechanistyczna :

-rozbudowana hierarchia

-wysoki stopień centralizacji, formalizacji, standaryzacji ,specjalizacji

Struktura organiczna :

-słabo rozbudowana hierarchia

-niski stopień centralizacji, formalizacji, standaryzacji, specjalizacji

Czynniki strukturotwórcze :

-wielkość organizacji

-otoczenie org.

-technologia

-cykl życia

Zmiany w org.

-planowa, fazy :

*rozmrożenia

*zmienienia

*zamrożenia

Rozmrożenie polega na :

-relacji z uczestnikami zainteresowanymi zmianą

-pomaganiu w zrozumieniu niewłaściwości dotychczasowych działań

-minimalizowanie oporu

Metody pozyskiwania ludzi do zmian wg Devisa :

-perswazja

-konsultacja

-negocjacja ( najskuteczniejsza)

Metody wprowadzenia projektu

-uderzeniowa(kryzys)

-odcinkowa

Zamrożenie polega na :

-ocenie skutków zmiany

*neutralizacja oporów i obaw

*nabywanie wprawy w działaniu wg nowych reguł

*dostosowywanie się kultury org. do zmian w strukturze

-zapewnienie zasobów

-doprowadzenie do akceptacji zmian ( system nagród)

Motywacja - podejścia :

1-od strony treści

2-od strony procesu

3-oparte na koncepcji wzmocnienia

1.

Potrzeby wg Maslowa :

-samorealizacji

-szacunku

-społeczne

-bezpieczeństwa

-fizjologiczne

Zasada deficytu : potrzeba zaspokojona nie jest już aktywna

Zasada postępu : potrzeba wyższego rzędu jest aktywna wtedy, gdy potrzeby niższego rzędu są zaspokojone

Potrzeby wg Alderfera :

-egzystencji (bezpieczeństwa, fizjologiczne)

-kontaktów społecznych (szacunku,społeczne)

-wzrostu (samorealizacji)

Założenia :

-ludzie dążą do zaspokojenia wielu potrzeb jednocześnie

-jeżeli jakaś potrzeba nie jest zaspokojona, pojawia się frustracja i stres, dzięki zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu znika frustracja.

Potrzeby wg Herzberga

-czynniki higieny

-czynniki motywujące

Zadowolenie =cz. higieny + cz. motywujące

2.

Teoria oczekiwań - założenia :

A-oczekiwanej proporcji osiągnięć do wysiłku - określony wysiłek prowadzi do określonych osiągnięć

B- ------------||------------ wyniku do osiągnięć - określone osiągnięcia prowadzą do określonego wyniku

C- wartościowość - atrakcyjność wyniku dla jednostki organizacyjnej

Motywacja = AxBxC

3.

Rodzaje wzmocnienia :

-nagroda

-kara

-unikanie

-eliminacja

Harmonogramy posługiwania się wzmocnieniami :

-o stałej częstości - zapewnia wzmocnienie w stałych odstępach czasu niezależnie od zachowania

-o zmiennej częstości - zapewnia wzmocnienie w nieracjonalnych odstępach czasu

-o stałym stosunku - zapewnia wzmocnienie stałej liczby określonych zachowań

-o zmiennym stosunku - zapewnia wzmocnienie zmiennej liczby zachowań (najskuteczniejszy)

Styl zarządzania Blake Mouton

-zorientowanie na zadania

-zorientowanie na ludzi

11 - niezorientowany ani na ludzi ani na zadania - niefektywny

19 - zorientowany na zadania, niezorientowany na ludzi

91 - zorientowany na ludzi , niezorientowany na zadania

99 - zorientowany i na ludzi i na zadania (najefektywniejszy) - miękki wobec ludzi, twardy wobec zadań.

Styl zarządzania Reddina :

style nieefektywne : efektywne :

-altruistyczny ( ludzie - 9, zadania - 1) - promocyjny

-bierny (ludzie - 1, zadania - 1) - biurokratyczny

-kompromisowy (ludzie - 9, zadania - 9) - realizacyjny

-autokratyczny (ludzie - 1, zdania - 9) - autokrata życzliwy

Style zarządzania wg Chalvina (styl i jego dewiacja)

-tendencja do współpracy - czynniki :

*zaufanie

*st. Międzyludzkie

*komunikacja w zespole

-tendencja do zaangażowania - czynniki :

*troska o zmiany i ulepszanie organizacji

*identyfikowanie się z org.

-organizator (zaang. - 1 , współp. - 1) , dewiacja : biurokrata

-przedsiębiorczy (zaang. - 10, współp. - 1) dewiacja : autokrata

-realista (zaang. - 5, współp. - 5) dewiacja - oportunista

-współuczestniczący (zaang. - 1, współp, 10) dewiacja : demagogiczny

-maksymalista ( zaang. - 10, współp. - 10) dewiacja : utopista

Style zarządzania wg Kwiatkowskiego

-zadaniowy

-instruktażowy

Czynniki kształtujące styl :

-stopień trudności realizacji zadań

-umiejętności podwładnych

-umiejętności kierownika

-czas pracy

-zakres wymaganej koordynacji

-subkultura przełożonych

-subkultura podwładnych

-zewnętrzny styl zarządzania (najważniejszy)

Style zarządzania wg Fiedlera :

-zorientowany na ludzi

-zorientowany na zadania

Założenia :

-przełożeni mają predyspozycje do stosowania stylu zorientowanego na ludzi bądż zadania

-sytuacje przełożonego i podwładnych charakteryzują 3 zmienne :

*stosunki przełożony - podwładny (waga 3)

*struktura realizowanych zadań(waga 2)

*siła stanowiska (waga 1 )

-efektywność zachowań kierowniczych zależy od zależności między predyspozycjami kierowniczymi a wymaganiami sytuacji

Style zarządzania wg Vrooma -Jago

Przywódca Kto dysponuje informacjami/ wiedzą techniczną? Podwładni

Nie Czy akceptacja ma najważniejsze znaczenie przy Tak

wdrażaniu?

Duża Presja czasu na podjęcie decyzji Mała

Decyzja Decyzja

autorytarna grupowa

Style zarządzania wg Herseya - Blancharda

-stosunki międzyludzkie

-zadania

-uczestnictwa (st.międzyl. - 10 , zadania - 1)

-delegowania (st.międzyl - 1, zadania - 1 )

-namiawiania ( st,międzyl. - 10 , zadania - 10)

-nakazowy (st,międzyl. - 1, zadania - 10)

Style zarządzania wg Golemana :

-nakazowy

-autorytatywny

-partnerski

-demokratyczny

-pedantyczny

-trenerski

Etapy kontroli :

1.ustalanie norm efektywności

2.pomiar efektywności

3.porównywanie norm i uzyskanej efektywności

4.ewentualne korekty norm lub efektywności

Funkcje kontroli ;

-biurokratyczna - rozwiązania mechanistyczne

-angażującą pracowników - rozwiązania organiczne (samokontrola)

Typy kontroli wg czasu :

-wstępna

-bieżąca

-końcowa

Czynniki wyboru kontroli :

1.styl zarządzania

2.dokładność i wiarygodność mierników pracy

3.kultura org.

4.chęć podwładnych do współuczestnictwa

Strategiczne pkt kontroli :

-obszar finansowy (intrumenty : bilans, rachunek wyników, wsk. płynności finansowej)

-obszar operacyjny (intrumenty ( ekonomiczna wielkość zamówienia, system just in time, sieciowe metody proc. produkcyjnego, system TQM)

-obszar zasobów ludzkich (tablice kompetencyjne, stosunek liczby pracowników prod, do ogółu zatrudnienia, stosunek liczby pracowników administracji do ogółu zatrudnienia.)

Modele podejmowania decyzji :

-klasyczny (sekwencyjny - faza formułowania problemu i faza rozwiązywania problemu)

-ograniczonej odpowiedzialności(wybór pierwszego, satysfakcjonującego rozwiązania)

-kosz na śmieci (najpierw wybieranie rozwiązania, potem formułowanie problemu)

Pułapki w podejmowaniu decyzji :

-dysonans poznawczy Festingera

-iluzje decyzyjne

-syndrom grupowego myślenia

---