Zachowanie pracownika w organizacji

Psychologia zarządzania- przedmiotem zadań są zachowania jednostek będących członkami organizacji, a dokładniej czynników wpływających na zachowanie organizacyjne zwłaszcza stosunek do pracy (pracowników i przełożonych), motywacja pracowników, ocena pracowników i konflikty interpersonalne, podstawowe funkcje organizacji, zadowolenie z pracy, władza i przywództwa, funkcjonowanie systemów. Zajmuje się analizowaniem systemów społecznych oraz analizowaniem wpływów wszelkich podsystemowych organizacji na zachowanie pracowników. Celem badania jest formowanie wniosków, które mogą być pomocne w sprawnym zarządzaniu zasobami ludzkimi oraz skutecznym funkcjonowaniu całej organizacji.

Pojecie postawy w znaczeniu psychologicznym i socjologicznym oznacza ocenę (negatywną lub pozytywną) przedmiotów, ludzi i zwierząt.

Modele zachowań organizacyjnych:

• model autokratyczny : wysoka centralizacja władzy; pracownik posłuszny; brak satysfakcji z pracy; niska produktywność.

• Model opiekuńczy: większą samoocena i produktywność; poczucie bezpieczeństwa; gwarantowane korzyści finansowe; uzależnienie pracownika od przełożonego.

• Model wspomagający: oparty na przywództwie; kształtowanie się klimatu organizacji; stymulowanie pracownikami; potrzeby finansowe są zaspakajane; najbardziej demokratyczny.

• Model kolegialny: zaawansowana forma modelu wspomagającego; grupa ściśle współdziała; zwierzchnictwo jest partnerem pracy zespołowej; samodyscyplina i samoaktualizacja; tworzy odpowiednią atmosferę; integruje pracowników.

4. Więzi łączące pracowników Wyróżniamy więzi:

hierarchii- związki zachodzące miedzy przełożonymi a podwładnymi;

zawodu- związki miedzy pracownikami wykonującymi ten sam lub pokrewny zawód. Wyrazem tej więzi jest zadowolenie z przynależności do danego zawodu, przekonanie o prestiżu zawodu.

wspólnej pracy- związki miedzy pracownikami w czasie wykonywania przez nich tej samej pracy

zakładowa- związki pracowników z przedsiębiorstwem. Powinna istnieć silna więź wynikająca ze wspólnych celów. Pracownicy bowiem wiążą swoje życie zawodowe, kariery, z określonymi przedsiębiorstwami.

koleżeńska- występuje wtedy, gdy prawidłowo kształtują się kontakty miedzy poszczególnymi pracownikami w miejscu pracy. Uznanie, sympatia i wzajemny szacunek są podstawą koleżeńskich stosunków sprzyjających prawidłowym efektom pracy.

Podobny wpływ mieć będzie prawidłowy stosunek do zawodu, zakładu oraz stosunek do pracy. Korzystne oddziaływanie omówionych więzi wpływa na atmosferę pracy, chęć aktywnego rozwiązywania wszelkich problemów, a także na zadowolenie z pracy samych pracowników. Dlatego też kierownicy powinni starać się stworzyć i umacniać więzi w ten sposób, aby pozytywnie wpływały one na efektywność pracowników.

5. Stosunki międzyludzkie i dlatego kierownictwo przedsiębiorstwa powinno poświęcić im wiele uwagi. Rozróżniamy formalne i nieformalne stosunki międzyludzkie.

Są odzwierciedleniem struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz regulaminów pracy, regulaminów premiowania, zakresów obowiązków, a także form odpowiedzialności materialnej.- są one warunkiem harmonijnego wykonywania zadań.

Są z reguły krótkotrwale, tym niemniej zdarzają się wypadki utrzymywania określonych kontaktów miedzy ta samą grupą pracowników przez dłuższy czas. Powoduje to powstanie grup nieformalnych, które mogą mieć charakter pozytywny lub negatywny. Kierownictwo przedsiębiorstw handlowych powinny popierać funkcjonowanie grup nieformalnych tylko wtedy, gdy ich działanie powoduje lepszą realizacje zadań całego przedsiębiorstwa.

Na kształtowanie się stosunków międzyludzkich w przedsiębiorstwie wpływa wiele czynników: warunki pracy, organizacja, przestrzeganie obowiązujących przepisów prawnych, metody kierowania, autorytet kierownictwa i cechy osobiste pracowników.

i korzyści przedsiębiorstwu. Dbałość o pracownika skłania go do lepszej i wydajniejszej pracy i mocniej wiąże go z przedsiębiorstwem. Uciążliwe warunki pracy utrudniają prawidłowe wykonywanie zadań i zmniejszają skuteczność pracownika, wywołują przemęczenie, negatywne emocje (zdenerwowanie, złość) i stres, a w konsekwencji konflikty.

Właściwa organizacja przyczynia się do tego, że praca jest lżejsza i wydajniejsza. Dzięki temu pracownicy są zadowoleni z wykonywanej pracy, co sprzyja harmonijnej współpracy w zespole i dobrym stosunkom z przełożonymi. Zła organizacja powoduje, że praca jest uciążliwa i mało efektywna, w konsekwencji czego występuje niezadowolenie i konflikty.

Przestrzeganie obowiązujących przepisów prawnych i obowiązujących regulaminów, statusów i instrukcji daje pracownikom poczucie ładu i uczciwości, stwarza warunki sumiennej i uczciwej pracy w atmosferze integracji z przedsiębiorstwem.

Autorytet kierownictwa opiera się na wiedzy, doświadczeniu, umiejętności współpracy z ludźmi i na skuteczności działania. Wyraża się on szacunkiem u podległych pracowników, zdobytym przez kierownika w wyniku działania. Sprawiedliwe ocenianie pracowników, stanowcze, ale jednocześnie taktowne wydawanie poleceń i ich egzekwowanie, konsekwencja w działaniu, podejmowanie słusznych decyzji to cechy kierownika posiadającego duży autorytet, z którymi chętnie współpracują pracownicy.

Cechy osobiste pracowników w istotny sposób wpływają na jakość stosunków międzyludzkich. Pracownicy koleżeńscy, mili, uczynni, dokładni, odpowiedzialni, chętni do współpracy, taktowni i kulturalni są bardzo dobrymi kolegami w pracy i poza nią. Grupa, w której oni pracują, stanowi z reguły zgrany, silny zespól, a wyniki ich pracy są bardzo dobre.

Znaczenie prawidłowych stosunków międzyludzkich jest bardzo duże. Wzajemny szacunek i chęć niesienia pomocy, zaufanie, lojalność, koleżeńskość, chęć współpracy, solidarność, uprzejmość i poczucie odpowiedzialności to cechy ludzi potrzebne do tego, aby stosunki międzyludzkie były prawidłowe. Dobre stosunki międzyludzkie pozwalają na osiągniecie zadowolenia z pracy, wyzwalają jego zapal i inicjatywę, sprzyjają właściwej atmosferze pracy, wywołują pozytywny stosunek do pracy.

6. Do obowiązków kierownika należy także stwarzanie dobrej atmosfery pracy w zespole. Można to osiągnąć przez obiektywna ocenę pracowników, tworzenie życzliwych i koleżeńskich stosunków oraz łączenie wysiłków w celu osiągnięcia wytyczonych celów.

Brak takiej pomocy uniemożliwia lub znacznie utrudni wykonanie zadań przez pracowników. Dopiero stworzenie pracownikowi warunków umożliwiających wykonanie zadań pozwala na egzekwowanie ich wykonania.

• 2. Kierowanie to bezpośrednie oddziaływanie na pracownika lub zespoły pracowników w celu wywołania zachowań (reakcji) odpowiadających woli i celom kierownictwa. Nakłanianie pracownika do wykonywania określonych zadań może mieć z jednej strony formę zachęty lub namowy, z drugiej zaś - przymusu. W pierwszym przypadku mamy do czynienia z motywowaniem, czyli stosowaniem takiego systemu zachęt, aby kierowany chciał podejmować określone zadania, w drugim przypadku mamy do czynienia z tzw. „motywacja negatywna” - pracownik wykonuje zadania np. w obawie o utratę pracy. Należy przy tym pamiętać, że niektóre systemy plac silniej wiążą efekty pracy z otrzymywanym wynagrodzeniem, inne zaś słabiej ten związek kształtują,

• Ważne dla realizacji tej funkcji jest także wywoływanie inicjatywy, samodzielności pracowników, łączenie interesów pracowników z interesem przedsiębiorstwa poprzez awansowanie pracowników wyróżniających się w wykonywaniu zadań oraz dążenie do integracji zespołów pracowniczych.

Motywowanie skłania pracowników do wydajnej i dobrej pracy całego przedsiębiorstwa. Warunkiem skutecznego kierowania jest prawidłowy sposób porozumienia się kierowników z pracownikami.

Style kierowania:

• demokratyczny (integratywny): szeroki udział załogi w kierowaniu; stosowanie bodźców w celu wywołania inicjatywy załogi; przekonywanie pracowników o słuszności podejmowanych decyzji. Stworzenie pracownikowi takiej możliwości wyzwala ich energie i inicjatywę oraz daje możliwość wykorzystania indywidualnych zdolności. Kierownik demokratyczny zasięga rady pracowników, co daje gwarancje prawidłowego rozstrzygania trudnych spraw, a także stwarza atmosferę wspólnoty, łączącej cały zespól pracowników. Dba o indywidualny rozwój i doskonalenie każdego pracownika, wyrabia u każdego pracownika poczucie własnej wartości, sprawiedliwie ocenia ich prace, jest życzliwy, taktowny i kulturalny w kontaktach z pracownikami.

• dyrektywny (autokratyczny): wydawanie szczegółowych poleceń; wymaganie bezwzględnego posłuszeństwa w realizacji określonych przez kierownika zadań; stosowanie surowego systemu kar za niewykonywanie lub niezgodne z poleceniem wykonanie zadania; brak zaangażowania i inicjatywy pracowników (zadania są wykonywane mechanicznie. Kierownik autokratyczny samodzielnie kieruje, nie słuchając rad pracowników, rezygnując z ich doświadczenia, inicjatywy i chęci do samodzielnego działania. Takie kierowanie ujemnie wpływa na aktywność pracowników. Bierna postawa, poczucie nieprzydatności, brak więzi z zespołem, zniechęcenie do pracy to tylko niektóre ujemne konsekwencje autokratycznego kierowania. Kierownik dyrektywny otacza się pracownikami uległymi, posłusznymi, bez twórczej inicjatywy, a często także bez odpowiednich kwalifikacji.

• bierny(zachowawczy): podejmowane decyzje są powtórzeniami poprzednich; oczekiwane skutki są wielokrotnie sprawdzone; nie uwzględniane są zmiany w warunkach działania przedsiębiorstwa, co nie służy postępowi w przedsiębiorstwie

• aktywny (innowacyjny): wprowadzanie do decyzji nowych elementów - innowacji; umożliwianie postępu we wszystkich czynnościach wykonywanych w przedsiębiorstwie; wyzwalanie inicjatywy zespołów ludzkich. Kierownik innowacyjny dąży do ciągłego podnoszenia kwalifikacji własnych i kwalifikacji pracowników, dzięki czemu może wprowadzić postęp we wszystkich podejmowanych pracach.

• patronalny: unikanie rozstrzygania spraw, które mogą być źródłem zadrażnień; poufale stosunki miedzy kierownikiem a pracownikami; pobłażanie niedbalstwu, lenistwu i „bylejakości pracy”. Polega na tym, że kierownik zespołu nie wywiera wpływu na prace wykonywane w kierowanej przez niego komórce, ani też na kształtowanie się w tym zespole stosunków międzyludzkich.

Jest ogromnie ważne, aby kierownicy posiadali przewagę cech właściwych dla kierownika demokratycznego i innowacyjnego.

1. W grupach pracowniczych, w których pracownicy unikający zachowań konfrontacyjnych, konformistycznych, stanowią znaczną większość, powstawanie konfliktu jest mało prawdopodobne i dlatego tez kierownicy tych zespołów podejmują działania nazywane stymulowaniem konfliktów, czyli ich pobudzaniem np. zatrudnienie nowego pracownika o innych kwalifikacjach i doświadczeniach niż pracownicy zatrudnieni dotychczas. Współpraca miedzy nowym pracownikiem a przyzwyczajonymi do pewnych schematów pracownikami dotychczasowymi powinna przynieść konflikt, który właściwe sterowanie zmusi cały zespól do poszukiwania nowych rozwiązań; ciągle pobudzanie do silnego współzawodnictwa powinno wywołać poszukiwanie przez pracowników nowych rozwiązań i pomysłów. Znacznie częściej kierownicy zajmują się jednak rozwiązywaniem konfliktów niż ich stymulowaniem, szczególnie w sytuacji konfliktu niekontrolowanego, to jest takiego, który rozwija się samoistnie, bez wpływu kierownictwa na jego przebieg. Taki konflikt przejawia się napięciem i frustracją, jakie występują miedzy pracownikami. Ta frustracja i napięcia, a czasami nawet niechęć do innych członków zespołu, powodują niezadowolenie z wykonywanej pracy, a w konsekwencji spadek wydajności i jakości pracy. Brak satysfakcji z wykonywanej pracy oraz złe stosunki z pozostałymi członkami zespołu mogą powodować, że pracownicy zaczynają myśleć o zmianie pracy. Rozróżnia się trzy typowe metody rozwiązywania konfliktów:

• konfrontacja oznacza przyjęcie przez kierownika jednego stanowiska i poinformowanie zainteresowanych stron o tym, iż rozstrzygniecie ma charakter ostateczny. Takie rozstrzyganie konfliktów może prowadzić do biernych postaw pracowników w procesie pracy.

• Kompromis polega na wzajemnych ustępstwach czynionych przez strony konfliktu. Jest to często jedyna możliwa forma rozwiązania konfliktu.

• Współdziałanie jest poszukiwaniem przez strony konfliktu takiego rozwiązania, które satysfakcjonowałoby obie strony.

Zadaniem kontroli jest sprawdzanie, czy cele i zadania określone na etapie planowania zostały osiągnięte. Jeżeli przyczyny odchyleń wystąpią po stronie pracownika, kierownik przekazuje mu informacje na ten temat i wskazuje mu sposoby takich korekt w jego postępowaniu, które zapewnią wykonanie zadań w przyszłości. Forma przekazywania tych uwag musi być taka, aby mobilizowała pracownika do efektywniejszego działania. Dopiero dalsze popełnianie błędów przez pracownika powinno wiązać się ze stosowaniem ewentualnych kar czy upomnień.

Wykonanie zadań określonych w planie ułatwi ich jasne sformułowanie przy jednoczesnym właściwym motywowaniu pracowników.

Organizacja pracy własnej:

• właściwe gospodarowanie czasem

• określenie preferencji dla niektórych zadań

• wykorzystywanie kalendarzy do planowania podejmowanych działań

• ustalenie hierarchii spraw

• zapisy czasu przeznaczonego na realizacje poszczególnych zadań ułatwiają planowanie czasu pracy na następne dni

• grupowanie takich samych lub podobnych spraw i wypracowanie algorytmów (zestawienie następujących po sobie kroków)

• nie wykonywać zbyt wielu zadań jednocześnie, bowiem można utracić kontrole nad ich przebiegiem

• podjecie czynności o charakterze przygotowawczym, szczególnie wtedy, gdy są trudne

• należy wykonywane czynności możliwie upraszczać

• utrzymywanie porządku na własnym stanowisku pracy.

Zakres obowiązków- dokument opracowany dla każdego stanowiska pracy. Określa zadania, jakie ma wykonać pracownik zatrudniony na danym stanowisku pracy. Prawidłowo ukształtowana struktura organizacyjna zapewnia wykorzystanie zdolności i umiejętności zatrudnionych pracowników.

Racjonalna organizacja pracy pozwala na uzyskanie największej wydajności pracy przy jednoczesnym oszczędzaniu wysiłku pracowników.

Określenie celu działania jest bardzo ważnym warunkiem skutecznego działania.

---