Ocena pracowników
System ocen pracowników służy kompleksowej ocenie wyników pracy uczestników organizacji, pod kontem realizacji jej celów. Z punktu widzenia pracownika jest to ocena jego wyników pracy, kompetencji i możliwości. Wyniki oceny służą nie tylko planowaniu indywidualnej kariery, dróg, kształcenia i rozwoju. Są podstawą decyzji o wynagradzaniu, awansie degradacji przesunięciu.
Ocena pracowników spełnia dwie funkcje: dewaluacyjną i rozwojową. Z punktu widzenia dewaluacyjnej wyniki oceny mogą być wykorzystywane do podziału wynagrodzeń, przeprowadzania zmian w strukturze zatrudnienia (zwolnienia, przesunięcia pracowników) lub do oceny posiadanego systemu selekcji i rekrutacji. Funkcja ewaluacyjna ocenia dotychczasowy i obecny poziom pracy jej jakość, stopień przydatności na stanowisku zajmowanym przez pracownika, wywiązywanie się z powierzonych obowiązków. Z punktu widzenia funkcji rozwojowej ocena może pełnić funkcję motywującą, ukierunkować przeszłe zachowania na cele organizacji, zapewnić dane umożliwiające planowanie kształcenia i rozwoju pracowników. W funkcji rozwojowej ocenia się pracownika pod kontem umiejętności, potencjału rozwojowego i chęci współpracy.
Przedsiębiorstwa wykorzystują wyniki ocen pracowników głównie do podejmowania decyzji dotyczących wzrostu wynagrodzeń, udzielania porad związanych z pracą, podejmowanie decyzji o awansach, ustalenia możliwości pracowników, planowania karier i sukcesji, przeniesień na inne stanowiska, planowanie personelu, rozdział nagród, opracowywanie programów kształcenia.
Proces oceniania realizowany jest etapami:
Ustalenie standardów wyników.
Wybór metody oceny. ( Wybór odpowiedniej metody do dokonania pomiaru interesujących nas wyników)
Szkolenie oceniających. ( Wybór osób odpowiedzialnych za przeprowadzenie oceny z odpowiednimi kwalifikacjami)
Przeprowadzenie oceny.
Analiza i omówienie wyników oceny.
Wyciagnięcie praktycznych konsekwencji wobec pracowników ocenianych, zgodnie z przyjętymi ustaleniami.
Wnioski na przyszłość (krytyczna ocena obecnego stanu ocen ma za zadanie wyeliminowanie jego słabych stron, udoskonalenie metod oceny)
Słabości systemów oceniania.
Nieobiektywność przeprowadzającego ocenę (nieadekwatność do istniejącego stanu rzeczy).
Jedna cecha pracownika może rzutować na cenę innych (zadowolenie z doskonałych wyników pracy może spowodować, że nie dostrzegamy innych cech pracownika np. konfliktowy charakter, niepunktualność, zdolności twórcze.
Tendencja do uśredniania wyników ( na wszelki wypadek wszystkim przyznaje się oceny średnie).
Zbytnia łagodność (by nie skrzywdzić lub zjednać sobie sympatię).
Zbytnia surowość, (aby podnieść swój autorytet i uchodzić za stanowczego).
Trudności z oceną ogólną za całokształt (taką ocenę wystawić jest bardzo trudno, łatwiej jest oceniać konkretne zachowania, cechy).
„Zazwyczaj w praktyce występują różne kombinacje, z których najczęściej spotykaną jest połączenie samooceny z oceną bezpośredniego przełożonego. W tym przypadku możliwe jest porównywanie różnych punktów widzenia, lepsze poznanie pracownika przez szefa, uzyskanie najbardziej aktualnych informacji, uniknięcie niektórych problemów z zakresu komunikacji społecznej. Oceny pracowników powinny być przeprowadzane systematycznie. Ważne jest, aby okres oceny był skorelowany ze strategią personalną, okresem planistycznym przedsiębiorstwa, strategią firmy.”
Metody oceny. Istnieje wiele metod oceny. Pracowników można oceniać w skali absolutnej i relatywnej. Ocena absolutna polega na porównywaniu wyników pracownika z ustalonymi standardami. Ocena relatywna dokonywana jest na podstawie porównania pracowników. „Do rozpowszechnionych absolutnych metod należą:
Ilościowe standardy pracy
Punktowa skala ocen
Ocena opisowa
Test
Metoda wydarzeń krytycznych (Critical Incidents)
Skale behawioralne(Behaviorally Anchored Scales-BARS)
Zarządzanie przez cele(ZPC; Management By Objectives-MBO)”
Ilościowe standardy pracy - metoda ta polega na porównywaniu ilościowych danych dotyczących efektów pracy danego pracownika z wcześnie ustalonymi normami. Normy ustala się na podstawie pomiarów np. czasu wykonania każdej operacji na danym stanowisku pracy. Do tego celu służą takie metody jak MTM (Methods Time Measurement). Ta metoda oceny może być wykorzystywana przy naliczaniu premii czy płacy pracowników akordowych. Mankamentem tej metody jest jej jednostronność Pod uwagę bierze się wyłącznie ilość produkcji pomijając jakość. Ocena ta sprzyja niedbalstwu pracy byle, jakiej, byle jak byle dużo i szybko. Wyniki takiej oceny nie mówią o zdolnościach, możliwościach zainteresowaniach pracownika.
Punktowe skale ocen. W metodzie wymienione są kolejno różne kryteria oceny np. dokładność, zdolności poznawcze, kreatywność, obowiązkowość, osobowość, umiejętności, odporność na stres, przy każdym kryterium oceniający dokonuje oceny punktowej. Skala punktowa krytykowana jest za zbytnią dowolność i uznaniowość, zbyt dużo miejsca ma tu subiektywizm, występuje dużo uśrednień, zniekształceń obrazu pracownika.
Ocena opisowa Przypomina ankieta zawierającą pytania otwarte. Zadaniem oceniającego jest udzielanie wyczerpujących odpowiedzi. Zaletą oceny opisowej jest zmuszenie oceniającego do refleksji i wnikliwego uzasadnienia swojej oceny. Wadą metody jest czaso - i pracochłonność, a także epicka nieprecyzyjna i trudna do porównania forma wyników oceny. Ze względu na tę słabość metody stosuje się połączenie dwóch metod, punktowej i opisowej.
Test składa się z kilku lub kilkunastu pytań, a pod każdym z nich podanych jest kilka odpowiedzi do wyboru. Test stosunkowo jest łatwo wypełnić jego konstrukcja pomaga w dokonaniu wyboru. Jako narzędzie oceny ma również swój mankament. Zmusza do uśrednień lub wyborów negatywnych.
Metoda wydarzeń krytycznych przełożony ocenianego pracownika musi go stale obserwować systematycznie odnotowuje wydarzenia krytyczne (sukcesy porażki), które później podsumowywane są w ramach okresowej oceny. Jeśli o pracowniku nie ma żadnych informacji oznacza to, że niczym się nie wyróżnia, że jest przeciętny. Jeśli przeważają notatki pozytywne pracownik oceniany jest jako dobry lub bardzo dobry, jeśli negatywne jako słaby lub nawet zły. Metoda pozwala uniknąć błędów (tendencji do uśredniania surowości łagodności), przełożony ocenia pracownika nie wyrywkowo, lecz prowadzi systematyczną obserwację jego poczynań. Metoda jest uznana za diagnostyczną tzn. wyniki oceny są istotne i wiarygodne.
Skale behawioralne (BARS) uznane są za metodę bardzo obiektywną. Specjaliści przygotowują dokładny opis pracy w kategoriach behawioralnych.” Pierwszym etapem jest szczegółowa analiza zadań na danym stanowisku pracy. Następnie wybiera się zadania szczególnie istotne z punktu widzenia realizacji celów organizacji. Analizuje się też związek między wywiązaniem się pracownika z ty zadań a jego płacą. Sprawdza się jak często pracownika zadanie te wykonuje i jak powinno wyglądać - w kategoriach behawioralnych, a więc związanych wyłącznie z zachowaniem pracownika. Końcowym etapem jest przetestowanie skali behawioralnej na próbce pracowników i analiza statystyczna.
Zarządzanie przez cele(ZPC; Management By Objectives-MBO) oparte jest na zasadzie wspólnego wytaczania celów na każdym stanowisku pracy przez osobę zajmującą to stanowisko i jej bezpośredniego przełożonego. Ocena polega na kontroli, czy i w jakim stopniu ustalone cele zostały zrealizowane. Metoda ma wiele zalet, takich jak aktywizowanie uczestników, włączanie ich do współdecydowania.
Do metod relatywnych oceny pracowników należą:
Ranking
Metoda rozkładu normalnego
Porównywanie parami
Ranking polega na uszeregowaniu pracowników od najlepszego do najgorszego. Kierownicy sporządzają listy rankingowe swoich podwładnych. Metoda ma poważne ograniczenia, nie daje możliwości porównywania między działami może być niesprawiedliwa. Nie daje możliwości wyciągnięcia konstruktywnych związków.
Metoda rozkładu normalnego oparta jest na założeniu, że wszyscy pracownicy organizacji działu czy pionu stanowią reprezentacyjną próbkę całej populacji. Można ich, zatem uszeregować, przyjmując jako kryterium na przykład efektywność; w rezultacie otrzymałoby się typowy wykres częstotliwości występowania danej cechy w populacji, zwany rozkładem normalnym. Oceny metodą rozkładu normalnego dokonuje się w ten sposób, że oceniający określa, w którym przedziale rozkładu mieści się oceniany pracownik ze względu na dane kryterium. Otrzymujemy w efekcie klasyfikację pracowników. Metoda jest przydatna, gdy chcemy stworzyć klimat konkurencyjności. Jest nie rozwojowa, nie można za jej pomocą ocenić systemu selekcji i rekrutacji w organizacji, nadaje się jako narzędzie oceny pracowników.”
Porównywanie parami to metoda najbardziej sprawiedliwa spośród metod relatywnych. Porównuje się ze sobą pracowników w parach - wszystkich ze wszystkimi. Następnie oblicza się „wskaźnik pozytywnych wyborów” dla każdego pracownika. Ostatecznego rankingu dokonuje się na podstawie wskaźników.
„Absolutne skale ocen stosowane są raczej przez organizacje realizujące model kapitału ludzkiego polityki personalnej. Do przeprowadzenia oceny może być upoważniony przełożony pracownika. Przełożony może czuć się niezręcznie w roli oceniającego. Szefowie obawiają się konfliktów, pogorszenia stosunków z pracownikami, dlatego czasami lepiej jest przekazać odpowiedzialność za ocenę specjaliście, pracownikowi działu personalnego odpowiedniego szczebla, on może ocenić pracownika bardziej wszechstronnie. Przy ocenie pracownika należy pamiętać o tym, że oceniani często nie akceptują wyników oceny. Aby system ocen spełniał należycie swoje zadania, należy dbać o to, by akceptacja była możliwie duża. Dobrze mieć na uwadze następujące reguły oceny, zwiększające akceptację jej wyników.
Jeśli krytykujesz - krytykuj wyniki i zachowania, nie atakuj nigdy pracownika jako osoby.
Wytłumacz, dlaczego negatywnie oceniasz zachowanie pracownika, wyjaśnij, co powinien robić, aby je poprawić.
Niezależnie od tego, czy chwalisz, czy krytykujesz - bądź konkretny, mów o faktycznych wydarzeniach, nie o swoich uczuciach ani o pracowniku „w ogóle”
Dyskutuj z pracownikiem o przyczynach dobrych i złych wyników.
Skoncentruj się na możliwościach rozwoju pracownika.
System oceny pracowników powinien być, co jakiś czas aktualizowany i doskonalony. System ocen powinien zmieniać się wraz ze strategią organizacji. Aby zaktualizować aktualnie posiadany system ocen można skorzystać z następujących metod oceny systemu ocen:
Wywiadów z przełożonymi ocenianych pracowników, zbieranie opinii o systemie
Analiz wyników oceny
Opinii pracowników - przeprowadzenie wywiadów z pracownikami jak oceniają system ocen, czy zgadzają się z wynikami oceny
Porównywanie badań przeprowadzonych za pomocą kilku metod (porównywanie własnego systemu ocen z systemem ocen konkurentów, lub powtórzenie badań inną metodą)
Kryteria oceny nie mogą mieć charakteru uznaniowego lub przypadkowego, nie można skopiować cudzego systemu ocen, należy opracować własny, tak, aby kryteria były dostosowane do celów organizacji, potrzeb pracownika, pracy na danym stanowisku.
System ocen pracowników jest pożytecznym narzędziem wykorzystywanym przez zdecydowaną część nowoczesnych firm. Nadużywanie systemu ocen oraz błędy w jego konstrukcji i wykorzystywaniu mogą bardzo szybko doprowadzić do skutków odwrotnych niż zamierzono, dotyczy to motywowania pracowników jak i kosztów.
Jak wprowadzić system ocen pracowników?
Ustalić jasne i precyzyjne kryteria oceny na podstawie długo - i krótkookresowych planów organizacji oraz planu personelu.
Dobrać odpowiednią metodę oceny. Rozważyć wady i zalety metod absolutnych w porównaniu z metodami relatywnymi. Metody relatywne są proste w użyciu, lecz słabiej spełniają funkcję rozwoju. Metody absolutne są bardziej rozwojowe, wymagają jednak większego wysiłku w fazie przygotowania lub sporządzania oceny.
Podjąć decyzję o wyborze osoby oceniającej.
Podjąć decyzję o częstotliwości przeprowadzania ocen (zbyt częste oceny są kosztowne, zbyt rzadkie przeradzają się w biurokratyczną procedurę formalną.
Systematycznie dokonywać oceny stosowanego przez firmę systemu oceny pracowników (czy spełnia on funkcję ewaluacji i rozwoju, przyczynia się do ukierunkowania wysiłku pracowników na realizację celów organizacji, efektywnie motywuje i pomaga w dokonywaniu selekcji pracowników na bardziej lub mniej efektywnych).
Wynagrodzenia
Płaca - jest podstawową formą wynagrodzenia za pracę. Pracownik otrzymuje pewną ilość pieniędzy za wydatkowany w pracy czas i wysiłek. Do ustalenia wysokość płacy służy wartościowanie pracy. Polega ono na ocenie wartości pracy wykonywanej na każdym stanowisku - z punktu widzenia organizacji i je celów - oraz ocenie nakładu pracy, energii, potrzebnych umiejętności i kwalifikacji koniecznych do realizacji zadań. Najbardziej rozpowszechnione metody wartościowania pracy to: metoda rankingowa, klasyfikacja stanowisk i metoda punktowa.
Metoda rankingowa polega na porównywaniu znaczenia różnych stanowisk z punktu widzenia organizacji. Sporządza się listę rankingową stanowisk od najbardziej odpowiedzialnych, kluczowych do szeregowo mniej ważnych. Metoda rankingowa w dużych organizacja nie nadaje się do zastosowania ze względu na dużą liczbę stanowisk, specjalności, działów.
Klasyfikacja stanowisk polega na zgrupowaniu poszczególnych stanowisk pracy w kategorie wg zakresy zadań i wymaganych umiejętności na każdym stanowisku. Klasyfikacje stanowisk przeprowadzamy etapami: 1. Dokonujemy całościowy przegląd wszystkich stanowisk i tworzymy kategorie zadań, umiejętności, kwalifikacji. 2. Tworzymy hierarchię kategorii oraz wyszczególniamy zadania i kompetencje z nimi związane. 3. Sporządzamy opis każdej kategorii i wszystkich stanowisk pracy. 4. Ustalamy płace minimalne i maksymalne dla każdego stopnia w hierarchii kategorii.
Klasyfikacja stanowisk jest prostą i wygodną w stosowaniu metodą. Nadaje się do wykorzystywania w dużych organizacjach.
Metoda punktowa - popularna w dużych organizacjach. Przygotowanie analizy pracy za pomocą tej metody wymaga specjalnego przygotowania i zajmuje dużo czasu. Najpierw należy określić czynniki decydujące o wartości pracy. Następnie czynniki konieczne do realizacji zadań (umiejętności, wysiłek, odpowiedzialność, warunki pracy). Następnie analizuje się każdy czynnik ze względu na jego znaczenie dla organizacji oraz względną wartość czynnika. Następnie bada się pracę na każdym stanowisku pod kątem wszystkich wyszczególnionych czynników. Potem dokonuje się oceny wartości stanowiska w kategoriach pieniężnych, czyli ustala się płace. Wartościowanie płacy metodą punktową jest zawiłe, ma jednak wiele zalet, które decydują o jego rosnącej popularności. Obejmuje ona na zarówno analizę stanowiska z punktu widzenia pracownika i organizacji. Słabością metody jest jej analityczność - nie każda praca da się sprawiedliwie ocenić, nie zawsze umiejętnościom można przypisać wartości punktowe.
Po ustaleniu wartości stanowiska pracy należy zdecydować się na formę pracy.
Wyróżniamy dwa typy płac: za przepracowany czas, za wyniki.
Płaca za przepracowany czas - pracownik otrzymuje pewną ilość pieniędzy za czas spędzony w pracy nie zależnie od wyników. Może to być stawka godzinowa, tygodniowa, miesięczna.
Płaca za wyniki - składa się na ogół z pewnej stawki wypłacanej niezależnie od wyników, oraz stawki ruchomej bezpośrednio zależnej od wyniku pracy ( w postaci akordu indywidualnego, grupowego). Pracownik akordowy otrzymuje tym więcej pieniędzy im więcej wyprodukuje. Mała dbałość o jakość jest największą słabością systemu akordowego. Płaca za przepracowany czas ma swoje słabe strony (brak motywacji do maksymalizowania wysiłku). Poszukuje się nowych rozwiązań łączących zalety i minimalizujących wady obu form płac. Jednym z nich jest połączenie płacy godzinowej z premią za dobre wyniki. Można też bezpośrednio powiązać premię z wynikami całej organizacji, wówczas wypłaca się premię z zysków. Innym rozwiązaniem jest płacenie pracownikowi za wykonanie pracy zgodnie z instrukcją w określonym czasie, wg ustalonych standardów (umowa o dzieło). Menegerowie opłacani są w inny sposób niż szeregowi pracownicy. Otrzymują stałą płacę za przepracowany czas, a także premie i nagrody motywacyjne, dodatek funkcyjny, często stosuje się inne formy motywacyjne dla kadry menegerskiej np. akcje przedsiębiorstwa, czy premie długookresowe.
Inne wynagrodzenia materialne
Dodatkowe wynagrodzenia materialne są związane zazwyczaj z pełnieniem odpowiedzialnej funkcji w przedsiębiorstwie. Pracownik sprawujący funkcję kierowniczą może uzyskać możliwość korzystania z samochodu służbowego. Do dodatkowych wynagrodzeń materialnych zaliczamy także bezpłatne miejsce na parkingu, dotowane przez firmę lub bezpłatne posiłki, prawo do korzystania z usług przedsiębiorstwa lub nabywania jej produktów po kosztach własnych.
Kariera
Możliwość realizowania kariery zawodowej jest drugim głównym typem wynagrodzenia. Kariera to droga ku profesjonalnej doskonałości i osiągnięcie satysfakcji zawodowej. Możliwość realizacji kariery, która jest bardzo efektywnym typem wynagrodzenia powinna być dostosowana do indywidualnych potrzeb pracownika zainteresowanego karierą. Wyróżniamy cztery typy kariery personalnej: menedżerską, specjalisty, opartą na przedsiębiorczości, opartą na autonomii.
Kariera menedżerska polega na awansowaniu pracownika w górę hierarchii, rozszerzaniu jego zakresu odpowiedzialności, władzy, powierzeniu zespołu pracowników. Celem zawodowym takiego pracownika może być zdobycie wysokiej pozycji społecznej i związanego z nią prestiżu.
Kariera specjalisty polega na rozwoju kwalifikacji pracownika w dziedzinie, która go szczególnie interesuje, w której jest szczególnie uzdolniony. Kariera specjalisty jest typem kariery alternatywnej, która polega na stworzeniu hierarchii kwalifikacji, równolegle do hierarchii służbowej. Pracownik zdobywający nowe umiejętności otrzymuje tytuł specjalisty rzeczoznawcy.
Kariera oparta na przedsiębiorczości robią ją jednostki twórcze z inicjatywy. Pracownik awansuje „w bok” to jest z jednej jednostki organizacyjnej do drugiej. Tacy ludzie nie umieją na ogół pracować w warunkach sztywnych regulaminów i przepisów. Muszą mieć sporą swobodę obejmującą także czas pracy.
Kariera oparta na autonomii polega na dążeniu do samodzielności Taki pracownik pragnie uwolnić się od krępujących ograniczeń. Nie jest on zainteresowany stanowiskami kierowniczymi i źle czuje się jako podwładny. Zdobywanie coraz większej autonomii będzie dla niego motorem do działania.
Możliwości realizacji kariery są wynagrodzeniem bardzo skutecznym silnie motywującym do pracy, wiążącym pracownika z firmą.
Misja poczucie wartości, użyteczności, misji wykonywanej pracy może być dla pracownika równie ważnym wynagrodzeniem. Jest to typ wynagrodzenia motywujący znacznie bardziej niż poprzednio omówione. Wynagrodzenia przez misję stosują organizacje ideowe, społeczne, polityczne, ruchy społeczne, grupy interesu, niektóre przedsiębiorstwa.
Polityka wynagrodzeń spełnia dwie zasadnicze funkcje w przedsiębiorstwie:
Rynkową: przyciągnięcie atrakcyjnych kandydatów, utrzymanie pracowników w przedsiębiorstwie,
Motywacyjną
Funkcja rynkowa polityki wynagrodzeń organizacji polega na przyciąganiu atrakcyjnych kandydatów do firmy i utrzymaniu ich w niej. Płaca rynkowa wyznaczona jest przez poziom popytu i podaży siły roboczej. Podwyższając poziom wynagrodzeń przede wszystkim płac przedsiębiorstwo przyciąga do siebie większą liczbę zainteresowanych „sprzedażą swojej pracy”. Przedsiębiorstwo chcąc pozyskać odpowiednich kandydatów musi znać dobrze ogólne warunki rynku pracy i specyficzne własnej branży, różnice miedzy regionami, przedsiębiorstwami, stanowiskami. Dysponując tymi informacjami można zdecydować się na jedną z trzech strategii przyciągania kandydatów na pracowników.
Strategie lidera płacowego - propagować fakt bycia w czołówce firm najlepiej płacących w branży, w regionie, w kraju.
Strategie rzetelnego środka - podkreślać nadążanie za średnią płacą (w branży, w regionie, w kraju), akcentować gwarancje utrzymania jej realnej siły nabywczej i bezpieczeństwo zatrudnienia.
Strategie ogona płacowego - nie eksponować zbytniej wysokości płac, przesuwać akcenty „szarej współczesności” na „świetlaną przyszłość”, podkreślać znaczenie innych form wynagradzania, wskazywać na społeczną użyteczność organizacji, by przyciągnąć ludzi zaangażowanych w jakąś sprawę.
Kampanię rekrutacyjną należy prowadzić w sposób świadomy i celowy, znając swoją pozycję na rynku pracy i swoją konkurencyjność w swerze wynagrodzeń. Pragnąc utrzymać dobrych pracowników przedsiębiorstwo powinno informować o aktualnej sytuacji na rynku pracy, o płacach w innych firmach, podobnie jak w poszukiwaniu kandydatów. Wskazane jest systematyczne wartościowanie stanowisk pracy oraz wprowadzanie związanych z tym zmian w systemie płac.
Funkcja motywacyjna pracownicy oczekują, że ich praca znajdzie odzwierciedlenie w wynagrodzeniu. Spodziewają się, że wkład w realizację zadań firmy „odbije się” w wysokości ich płac. Zasady wynagradzania:
W każdej organizacji istnieje i musi istnieć system wynagradzania jej uczestników;
Jedynie działania wynagradzające będą wykonywane;
Osoba odpowiedzialna za system wynagradzania powinna dokładnie znać odpowiedź na pytanie:, co ma być nagradzane?;
Należy sprecyzować wizje, cele i wymagania dotyczące wszystkich szczebli i stanowisk organizacyjnych;
Każdy uczestnik musi znać działania niezbędne do osiągnięcia celów jego komórki i firmy;
Zachowania i wyniki pracy pracowników powinny być mierzone, oceniane i wynagradzane w sposób akceptowany przez załogę;
Bodźcem pozytywnym jest tylko wzmocnienie postrzegane przez konkretnego człowieka jako nagroda;
Z motywacyjnego punktu widzenia większe znaczenie ma poczucie uczestnika organizacji, że jego wynagrodzenie jest sprawiedliwe i rzetelne, aniżeli „obiektywne” miary ich adekwatności do osób i sytuacji;
Należy dbać o zgodność podstawowych wartości, na których opiera się system wynagrodzeń, z kulturą konkretnej organizacji oraz potrzebami i wartościami jej uczestników;
Należy stale oceniać, wartościować i dostosowywać system wynagradzania do zmieniających się warunków zewnętrznych i wewnętrznych.
Jak wprowadzić system wynagrodzeń.
Wynagrodzenia to nie tylko płace i inne świadczenia materialne, ale także możliwość realizacji kariery oraz poczucie misji.
Przeprowadzać, co jakiś czas wartościowanie pracy w celu ustalenia wysokości wynagrodzeń na różnych stanowiskach. Wybór metody wartościowania.
Na podstawie wyników wartościowania stanowisk pracy ustalić dla każdego stanowiska.
Zapewnić pracownikom możliwość realizacji kariery profesjonalnej (poznać oczekiwania i cele zawodowe swoich pracowników).
Poczucie misji może być silnie motywującym wynagrodzeniem.
Staraj się, aby twój system wynagrodzeń był konkurencyjny, eksponuj jego zalety. System wynagrodzeń ma na celu przyciąganie i utrzymanie pracowników.
System wynagrodzeń pełni także funkcję motywacyjną, ma on być narzędziem ukierunkowującym działania uczestników na realizację celów organizacji.
Kształcenie personelu
Kształcenie i rozwój to elementy systemu personalnego mające na celu uzupełnianie wiedzy oraz doskonalenie umiejętności i kompetencji niezbędnych do prawidłowego wykonywania zadań na obecnym i (lub) przyszłym stanowisku pracy.
Pracownicy szkoleni są i kształceni w zakresie umiejętności menedżerskich, nadzoru, komunikacji, umiejętności specjalistycznych i profesjonalnych, stylu kierowania, technik administracyjnych, nowych metod i procedur pracy, relacji z klientami. W zależności od celu i działalności wyróżniamy:
Szkolenie i przyuczanie pracowników do wykonywania pracy na obecnym stanowisku.
Kształcenie w celu podniesienia jakości ich pracy na obecnym stanowisku lub awansu.
Rozwój profesjonalny i osobisty pracowników.
Proces realizacji zadań kształcenia i rozwoju personelu składa się z następujących etapów:
Ustalenie potrzeb indywidualnych i organizacyjnych.
Podjęcie decyzji o formie, metodach i poziomie kształcenia.
Ocena efektywności programu.
Źródłami danych dotyczących potrzeb edukacyjnych są: informacje uzyskane w trakcie oceny pracowników; analiza stanowiska pracy, umożliwiająca określenie potrzeb kształcenia; diagnoza organizacji; analiza potrzeb określa zapotrzebowanie na kształcenie i rozwój.
Na podstawie analizy potrzeb opracowujemy programy krótko, średnio i długo okresowe kształcenia personelu. Ci pracownicy, którzy zostaną przez nas dzisiaj wykształceni, jutro będą realizować cele firmy i pracować na jej sukces na rynku. Po dokonaniu analiz i potrzeb kształcenia należy ustalić, jakie mają być formy i metody jego realizacji.
Mamy dwie główne formy realizacji kształcenia i rozwoju przez przedsiębiorstwo:
Kształcenie internistyczne (wewnątrz przedsiębiorstwa: kursy prowadzone przez własny personel, własny instytut kształcenia).
Kształcenie eksternistyczne (na zewnątrz przedsiębiorstwa np. korzystanie z usług instytucji specjalistycznych, uniwersytety, szkoły, ośrodki kształcenia.
Kształcenie eksternistyczne jest na ogół droższe niż internistyczne i trudniejsze do kontrolowania. Ma jednak swoje zalety, ponieważ umożliwia korzystanie z usług wybitnych profesjonalistów, renomowanych uczelni i wykładowców.
Najczęściej stosowanymi metodami szkolenia są: przyuczenie w działaniu oraz wykłady i ćwiczenia.
On-the-job-training - przyuczenie w działaniu. Pracownik wdraża się do pracy na swoim stanowisku pod opieką starszego stażem pracownika. Metoda może być stosowana w szkoleniu pracowników szeregowych i menedżerów.
Wykłady i ćwiczenia na temat nowych procedur i technologii. Metoda wykładowa może być stosowana w odniesieniu do pracowników wszystkich szczebli (wskazana jest przy wprowadzaniu zmian np. w strukturze organizacyjnej, czy w technologii). Pracownicy powinni sprawdzić zdobytą wiedzę podczas ćwiczeń.
Jeśli planujemy kształcenie pracowników z myślą o ich awansowaniu, to możemy skorzystać z poniższych metod kształcenia.
Wykłady i ćwiczenia - kurs może obejmować dziedziny teoretyczne i praktyczne. Metoda jest odpowiednia dla pracowników wszystkich szczebli, najczęściej bywa wykorzystywana do kształcenia pracowników wyższego i niższego szczebla.
Gry i stymulacja - poznawanie rzeczywistości w sposób zabawowy (np. gry w rynek, marketing, zarządzanie zapasami). Sytuacje, w których uczestniczą grający są prawdopodobne. Metoda ta stosowana jest niemal wyłącznie w kształceniu menedżerów.
Rotacja pracowników oraz poznawanie przedsiębiorstwa. Stosowana jest na wszystkich szczeblach organizacji. Pracownicy poznają lepiej swoją organizację, uczą się nowych zadań poznają nowe problemy.
Konferencje - organizowane są przez menedżerów i specjalistów. Na konferencjach prezentowane są referaty przygotowane przez pracowników firmy. Czasami zapraszani są goście spoza firmy (naukowcy, doradcy).
Metody rozwoju profesjonalnego i osobistego pracowników, należą do nich:
Wykłady i ćwiczenia obejmują szeroki zakres wiedzy i są organizowane z myślą o pracownikach wszystkich szczebli np. z etyki zarządzania, nowoczesnych koncepcji zarządzania.
Gry oraz trening psychologiczny rozwijają umiejętności zachowań międzyludzkich, osobowość, zdolności człowieka. Mogą to być gry komputerowe czy symulacje zorientowane na wyrobienie konkretnych zdolności u pracownika oraz gry psychospołeczne i psychologiczne. Tego typu metody rozwoju spotyka się niemal wyłącznie na kursach menedżerskich.
Medytacja i inne metody relaksacyjne oraz metody poznania samego siebie. Stosowane są przez organizację, których pracownicy narażeni są na stres lub obarczeni są dużą odpowiedzialnością. Metoda ta może być stosowana dla pracowników wszystkich szczebli.
Po zakończeniu programu kształcenia i rozwoju zostaje oceniony wg kryteriów: wewnętrznych (dotyczących zawartości kursu i zewnętrznych, związanych ze zmianami efektywności funkcjonowania organizacji w wyniku realizacji programu.
Kurs powinien zostać oceniony z punktu widzenia efektywności organizacji (analiza kosztów i korzyści).
W nowoczesnych organizacjach kształcenie i rozwój personelu traktowane jest jak inwestycja odbywa się w czasie pracy. Organizacja ponosi określone nakłady (koszty) realizacji programu kształcenia, rozwoju, szkolenia.
„Indywidualne planowanie kariery polega na wytyczenia przez daną osobę celu lub celów profesjonalnych, które zamierza ona osiągnąć w trakcie pracy zawodowej. Inaczej mówiąc, wyznacza w ten sposób ścieżkę swojej kariery.
Przedsiębiorstwa, chcące pogodzić cele uczestników z własnymi możliwościami i potrzebami, sporządzają organizacyjne plany karier, mające na celu identyfikację przyszłych potrzeb i ustalenie potencjalnych kandydatów do awansu. Istotnym elementem planu karier organizacyjnych jest księga sukcesów, zawierająca listę potencjalnych następców pracownika zajmującego dane stanowisko.”
Planowanie karier wymaga ścisłej współpracy działu personalnego z kierownikami liniowymi przedsiębiorstwa. Należy je dostosować do struktury organizacji i planów reorganizacji.
Jak skutecznie kształcić i rozwijać personel w firmie.
Przeprowadzać, co jakiś czas analizę potrzeb w zakresie kształcenia i rozwoju.
Ustalić, którzy pracownicy potrzebują uzupełnienia wiedzy i umiejętności, (jakich umiejętności potrzebuje firma teraz i na przyszłość.
Ustalić metody i formy kształcenia.
Obliczyć koszty i korzyści płynące z kształcenia.
Planować kariery z uwzględnieniem zainteresowań, aspiracji pracowników a także potrzeby w organizacji ( prowadzić księgę sukcesów z potencjalnymi kandydatami do awansu).
Organizacja działu personalnego
Jeżeli zamierzamy zorganizować funkcję personalną powinniśmy znać odpowiedź na kilka podstawowych pytań:, Jakie więź mają łączyć działy personalne z pozostałymi jednostkami organizacji (mają mięć charakter sztabowy czy liniowy). Centralizować czy decentralizować zarządzanie potencjałem społecznym. Jaki ma być status personalny pracowników w firmie? Tradycyjnie funkcja personalna miała charakter sztabowy, a więc musiała służyć radą dyrektorom i kierownikom liniowym. Obecnie coraz częściej spotyka się liniowe komórki personalne, szczególnie na niższych szczeblach hierarchii. W takiej organizacji szef personalny posiada uprawnienia decyzyjne w zarządzaniu potencjałem społecznym. Sam podejmuje decyzje dotyczące rekrutacji i selekcji, oceny, wynagradzania i rozwijania personelu. Granica między funkcjami sztabowymi i liniowymi zaciera się podział przestaje mieć znaczenie. Rozwiązań funkcjonalnych w praktyce jest wiele, a które z nich uznamy za najlepsze zależy od naszej sytuacji, celów warunków, w jakich ma działać funkcja personalna.
„Centralizacja funkcji oznacza, że większość uprawnień decyzyjnych odpowiedzialności i zadań ulokowana jest na szczeblu centralnym. Decentralizacja polega na przekazaniu większości zadań, uprawnień i odpowiedzialności w dół hierarchii na poziom samodzielnych jednostek.”
Obecne tendencje w zakresie zarządzania potencjałem społecznym zmierzają raczej w kierunku decentralizacji. Umożliwia ona podejmowanie decyzji tam, gdzie mają być realizowane, ułatwia zbieranie potrzebnych informacji, umożliwia dostosowanie procedur do warunków, większa elastyczność. Nie należy wpadać jednak w przesadę i decentralizować wszystko.
„ Ogólna zasad mówi, że nie decentralizuje się:
Administracji
Formułowania strategii, odpowiedzialności za strategię
Ważnych kontaktów
Ważnych zagadnień związanych z metodą (obliczenie opłacalności inwestycji, metody rekrutacji, systemy ocen pracowniczych)
Możliwości koordynacji
Wspólnych inwestycji
W przedsiębiorstwach nowoczesnych ranga zarządzania potencjałem społecznym zyskuje coraz bardziej na znaczeniu. Ewolucja funkcji personalnej przebiegała od funkcji pomocniczej (na początku stulecia) do mającej znaczenie strategiczne. W nowoczesnej organizacji dyrektor do spraw personelu współuczestniczy w przygotowaniu strategii firmy i planów strategicznych. Opracowuje także plany strategiczne dla swojej funkcji.
Jak zorganizować funkcję personalną.
Należy zastanowić się czy funkcja personalna ma mieć charakter wyłącznie sztabowy (doradczy) czy ma być wyposażona w uprawniania decyzyjne.
Należy czy funkcja personalna ma być scentralizowana czy zdecentralizowana.
Należy zastanowić się, jaki status będzie miała funkcja personalna w firmie (czy będzie to rola pomocnicza, operacyjna, techniczna, taktyczna czy strategiczna. Nowoczesne przedsiębiorstwo realizuje zarządzanie potencjałem społecznym na poziomie strategicznym. Umożliwia to firmie zdobycie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej na rynku oraz pomaga w osiągnięciu silnej pozycji na rynku pracy.
Bibliografia:
„Zarządzanie. Teoria i praktyka.” A.K. Koźmiński,
W. Piotrowski wydanie 2000r.
„Zarządzanie personelem” M.Kostera
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A. Warszawa 1996r. wydanie pierwsze.
„Zarządzanie. Teoria i praktyka.” A.K. Koźmiński, W. Piotrowski wydanie 2000r. strona 418
„Zarządzanie personelem” M.Kostera wydanie 1996r. strona 72
„Zarządzanie personelem” M.Kostera wydanie 1996r. strona 76-78
„Zarządzanie personelem” M.Kostera wydanie 1996r. strona 80
„Zarządzanie personelem” M.Kostera wydanie 1996r. strona 93
„Zarządzanie personelem” M.Kostera wydanie 1996r. strona 100
„Zarządzanie personelem” M.Kostera wydanie 1996r. strona 103
„Zarządzanie personelem” M.Kostera wydanie 1996r. strona 104
„Zarządzanie. Teoria i praktyka.” A.K. Koźmiński, W. Piotrowski wydanie 2000r. strona 422
„Zarządzanie. Teoria i praktyka.” A.K. Koźmiński, W. Piotrowski wydanie 2000r. strona 424
„Zarządzanie. Teoria i praktyka.” A.K. Koźmiński, W. Piotrowski wydanie 2000r. strona 429
„Zarządzanie personelem” M.Kostera wydanie 1996r. strona 110
„Zarządzanie personelem” M.Kostera wydanie 1996r. strona 120
„Zarządzanie personelem” M.Kostera wydanie 1996r. strona 126
„Zarządzanie personelem” M.Kostera wydanie 1996r. strona 127