Struktura organizacyjna to szczególny układ, wyznaczony przez sposób, w jaki dzieli się działania organizacji, grupując je i koordynując.

Schemat organizacyjny (Koźmiński- Piotrowski) - jest graficznym obrazem, ukazującym poszczególne części organizacji, hierarchiczny układ zależności miedzy nimi oraz przypisujący w sposób najbardziej ogólny (przez nazwanie) konkretne funkcje poszczególnym elementom organizacji. Jest modelem budowy organizacji.

Sposób dzielenia organizacji czyli w jaki sposób grupuje się czynności w organizacji; sposób grupowania stanowisk w komórki organizacyjne, a z tych z kolei w większe jednostki organizacyjne.

Podział według funkcji - grupowanie czynności według rodzajów wykonywanych funkcji.

Podział według produktu - grupowanie czynności według rodzaju wytwarzanych produktów.

Podział według klientów - grupowanie czynności według wspólnych klientów.

Podział według terytorium - grupowanie czynności według regionów geograficznych.

Podział według procesu - grupowanie czynności według toku pracy lub przepływu klientów.

Organizacja mechanistyczna a organizacja organiczna

sztywne stosunki hierarchiczne ustalone obowiązki wiele reguł sformalizowane kanały komunikacji scentralizowane uprawnienia decyzyjne smuklejsze struktury

współpraca (w pionie i poziomie) elastyczne obowiązki niewiele reguł nieformalna komunikacja zdecentralizowane uprawnienia decyzyjne struktury bardziej płaskie

Podstawowe różnice pomiędzy strukturą sieciową a znanymi dotychczas typami struktur organizacyjnych polegają na:

• Rezygnacji z pionowego podziału pracy czyli wyraźnego podziału na zarządzających i wykonawców.

• Władza w tych strukturach jest nietrwała i przechodnia.

• Źródłem władzy jest wyłącznie fachowość

• Władza wymaga ustawicznej komunikacji i stosunków partnerskich pomiędzy tymczasowym kierownikiem a jego tymczasowymi podwładnymi

• Zaniku specjalizacji funkcjonalnej, która w tradycyjnych strukturach znajdowała wyraz w tworzeniu pionów funkcjonalnych, skutecznie izolując od siebie zgrupowanych w tych pionach specjalistów. W strukturze sieciowej od specjalistów wymaga się dostrzegania szerokiego kontekstu pracy i zastosowań własnej wiedzy specjalistycznej w realizacji różnych zadań w różnych warunkach, co oznacza potrzebę dostrzegania różnorakich powiązań i wymaga umiejętności ustawicznego uczenia się.

• Rezygnacji z kierowników średniego szczebla - w związku z odrzuceniem hierarchicznych form regulacji działań oraz znacznym ograniczeniu tradycyjnych funkcji naczelnego kierownictwa, a także innym sposobie ich rozumienia.

• Szczątkowym znaczeniu formalnych reguł i procedur w związku z potrzebą przyspieszania i ułatwiania zmian, a nie stabilizowania struktury.

Typy struktur

Struktury organizacyjne różnią się przede wszystkim stopniej elastyczności. Poza tym rosnący stopień złożoności i zmienności otoczenia stawia coraz więcej organizacji przed koniecznością poszukiwania elastycznych form strukturalnych i ich działalności.

1. Hierarchiczne

1. Liniowa

2. Funkcjonalna

3. Liniowo-sztabowa

2. Pośrednie

1. Dywizjonalna

2. Macierzowa

3. Sieciowe

Hierarchiczne (liniowa, funkcjonalna, liniowo-sztabowa)

Liniowa:

Oparta jest na zasadzie jedności rozkazodawstwa (sformułowanej przez H. Fayola). Każdy z wykonawców podporządkowany jest poleceniom 1 i tylko 1 bezpośredniego przełożonego znajdującego się na kolejnym, wyższym szczeblu hierarchii. Konsekwentnie każdy z wykonawców przekazuje sprawozdania i meldunki tylko 1 kierownikowi, który jest jego bezpośrednim przełożonym. Obowiązuje zatem droga służbowa w kontaktach między szczeblami organizacyjnymi.

Funkcjonalna

Koncepcja F. Taylora - zasada jednolitości kierowania zamiast jedności rozkazodawstwa, wychodząc z założenia że 1 człowiek nie można znać się na wszystkim. Zasada podporządkowania każdego z wykonawców poleceniom wielu bezpośrednich przełożonych. Każdy z kierowników jest wyspecjalizowany pod kątem określonych czynności kierowniczych i tylko w tym zakresie wydaje polecenia wykonawcom, którzy są zarazem podwładnymi pozostałych kierowników na danym szczeblu. Każdy kierownik wyspecjalizowany pod kątem innych funkcji kierowniczych.

Liniowo-sztabowa

Łączy ona elementy struktury liniowej i funkcjonalnej. Obowiązuje zasada jedności rozkazodawstwa przy jednoczesnym podziale czynności kierowniczych na podstawowe i pomocnicze. Pomocnicze grupowane są w specjalnych komórkach, noszących nazwę sztabów, których zadaniem jest pomaganie kierownikom liniowym przy wykonywaniu podstawowych czynności kierowniczych.

Pośrednie (dywizjonalna i macierzowa)

Dywizjonalana

Dąży się do podziału organizacji na względnie niezależne elementy, z reguły pokrywające się z miejscami powstawania kosztów i tworzenia zysku. Zakłada podział organizacji na segmenty (divisions), kierowane przez samodzielnych kierowników. Podstawą ich wyodrębnienia mogą być kryteria geograficzne (rozproszenie przestrzenne firmy), przedmiotowe (odrębność asortymentowa) lub rynkowe (różne grupy odbiorców). Kierownictwo naczelne zatrzymuje dla siebie jedynie decyzje o podstawowym znaczeniu dla jej funkcjonowania. Rezultatem takiego systemu jest rozproszenie władzy i odpowiedzialności organizacyjnej, co ułatwia na wyższych szczeblach zarządzania podejmowanie decyzji strategicznych, dotyczących kierunków rozwoju organizacji i związanej z tym alokacji zasobów.

Macierzowa

Ma na celu wzmocnienie koordynacji działań. Schemat przybiera postać macierzy, w której kolumny przedstawiają więzi funkcjonalno-służbowe, a wiersz więzi techniczno służbowe. Wykonawcze komórki organizacyjne są zlokalizowane na przecięciu kolumn i wierszy, są więc podwójnie podporządkowane. Z jednej strony podlegają komórkom funkcjonalnym - takim jak planowanie, kadry zaopatrzenie, sprzedaż itp. w zakresie wykonywanych funkcji, natomiast z drugiej strony - kierownikom-koordynatorom poszczególnych zadań, w których realizacji uczestniczą. Ten typ struktury jest szczególnie użyteczny gdy organizacja produkuje wyroby lub świadczy usługi w zróżnicowanym i zmiennym asortymencie.

W tej strukturze możliwe jest elastyczne operowanie zasobami ludzkimi i materialnymi, które polega na ich przesuwaniu z zespołu zadaniowego, w którym nie są w danym czasie w pełni wykorzystywane, do zespołu, w którym pojawia się zagrożenie niewykonania zadania w terminie.

7

ORGANIZACJA ORGANICZNA

ORGANIZACJA MECHANISTYCZNA

Kierownik Zakładu „B”

Kierownik Zakładu „C”

Kierownik Zakładu „A”

Polityka inwestycyj--na

Kontrola działalności

Organizacja i zarządzanie

Polityka kadrowa

Polityka finansowa

Planowanie strategiczne

Zarząd

Produkcja

Zaopatrzenie

Planowanie

Badania i rozwój

Badania i rozwój - Koordynator

Koordy- -nator zadania „C”

Koordy- -nator zadania „B”

Koordy- -nator zadania „A”

UKŁAD PRZEDMIOTOWY

UKŁAD FUNKCJONALNY

DYREKTOR

Sprzedaż

Planowanie - Koordynator

Zaopatrzenie - Koordynator

Produkcja - Koordynator

Marketing i sprzedaż - Koordynator

Specjalista ds. badań i rozwoju

Planiści

Zaopatrzeniowcy

Pracownicy produkcyjni

Specjaliści ds. marketingu i sprzedaży

Specjalista ds. badań i rozwoju

Planiści

Zaopatrzeniowcy

Pracownicy produkcyjni

Specjaliści ds. marketingu i sprzedaży

Specjalista ds. badań i rozwoju

Planiści

Zaopatrzeniowcy

Pracownicy produkcyjni

Specjaliści ds. marketingu i sprzedaży

---