Podejmowanie decyzji

Decyzja racjonalna

1. Jeśli podejmujemy decyzje to analizujemy, co mogę zrobić

2. Jakie konsekwencje da wybór każda z alternatyw?

3. Co zrobić?

4. Co się stanie (wybieram celną decyzję).

Racjonalność procesowa

Dotyczy sposobu podejmowania np.: wybieram tę szkołę - analizuję(renoma tej szkoły nie daje gwarancji na podjęcie dobrej decyzji)

Racjonalność rzeczowa

Np: wybrałam tę szkołę dot: efektu podjętej decyzji.

Wybór racjonalny to taki, który bierze pod uwagę wszystkie dostępne alternatywy oraz ich konsekwencje i sprowadza się do wyboru tej alternatywy, która jest najbardziej wartościowa dla decydenta.

Racjonalność- logika konsekwencji

1. Alternatywy, - jakie działania są możliwe?

2. Konsekwencje, - jakie będą konsekwencje każdej z alternatyw?

3. Preferencje - jak oceniam konsekwencje każdej z alternatywy?

4. Zasada wyboru (kryterium decyzyjne), - w jaki sposób wybiorę pomiędzy alternatywami?

Zasada czystej teorii racjonalnej

1. Znamy wszystkie możliwe alternatywy

2. Wiemy na pewno, jakie będą konsekwencje wyboru każdej z alternatyw

3. Preferencje dotyczące wyboru są znane, zgodne i stabilne

Np.:, Jeśli chcę kupić samochody dla firmy - stwierdzam, że są one tanie w utrzymaniu - kryteria są zgodne, ale prestiż firmy? - kryteria nie są zgodne

Zmodyfikowana teoria racjonalności

1. Znane jest tylko prawdopodobieństwo wystąpienia konsekwencji

2. Oceniamy alternatywy uwzględniając ryzyko

Ograniczona racjonalność

Działamy w warunkach ograniczonej racjonalności: w rzeczywistości

1. Nie wszystkie alternatywy są znane

2. Nie wszystkie konsekwencje są brane pod uwagę ( na konsekwencje negatywne nie zwracamy uwagi)

3. Nie zawsze sobie zdajemy sprawę ze wszystkich konsekwencji

4. Decydenci najczęściej analizują alternatywy sekwencjonowania a nie jednocześnie

5. Nie są zbierane niektóre ważne informacje

6. Niektóre dostępne informacje są ignorowane

7. Cele( preferencje) często są nie do końca znane lub nieuświadomione

8. Najczęściej wybierana jest nie opcja `'najlepsza'', lecz wystarczająco dobra

Ograniczona racjonalność- ograniczenia informacyjne

1. Problem uwagi

2. Problem pamięci (dokumenty, do których można zajrzeć można to nazwać formalizacją, czyli jest to baza sformalizowana)

3. Problem zrozumienia (dostrzegamy trendy)

4. Problem komunikacji.

W jaki sposób decydenci radzą sobie z ograniczeniem informacyjnym?

(z ograniczoną racjonalnością)

1. Przykrawanie problemu do posiadanej informacji

2. Dekompozycja problemów

3. Stosowanie heurystyk (uproszczone zasady radzenia, uproszczony sposób wyciągania wniosków)

4. Framing

Pułapki psychologiczne

Zakotwiczenie (uleganie sugestiom) - pierwsza informacja

W związku z problemem jest kotwicą. Jest ona dla nas najważniejsza jak myślimy o sytuacji decyzyjnej.

Jak się bronić?

• Zawsze patrz na problem z wielu stron

• Najlepiej sam się zastanów potem pytaj innych

• Pytaj ludzi o różnych kwalifikacjach doświadczeniach

• Unikaj zakotwiczenia twoich źródeł

Pułapka utopionych kosztów

(Wydane pieniądze i stracony czas to utopione koszty)

Jak się bronić?

• Posłuchaj opinii ludzi, którzy nie brali udziału w podejmowaniu decyzji

• Zastanów się, dlaczego nie chcesz przyznać się do tego że poprzednia decyzja była błędna

• Zastanów się jak wytłumaczysz swoją nową decyzję innym

• Jeśli twoi pracownicy wpadli w tę pułapkę powierz zadania komuś, kto nie brał udziału w podejmowaniu poprzedniej decyzji.

Pułapka selektywnej percepcji

(nieświadome przyjmowanie informacji) Jeśli mam wyrobioną opinie to podświadomie do mojej świadomości docierają informacje potwierdzające, a poświadomie wyrzucam te informacje które przeczą.

Jak się bronić?

• Poproś kogoś by zagrał ,, educatus diaboli''(osoba godna zaufania)

• Bądź ze sobą szczery, jakie są twoje motywy zbierane dodatkowych informacji?

• Wystaw się na działanie sprzecznych informacji

• Gdy pytasz innych o radę nie sugeruj im odpowiedzi

Pułapka dostępności psychicznej

(Ocena prawdopodobieństwa przyszłych zdarzeń.)

Oceniamy te zdarzenia co nam utkwiły w pamięci (należy tego unikać ponieważ utkwione złe informacje w pamięci zniekształcają nasze postrzeganie prawdopodobieństwa)

Jak się bronić?

• Zawsze sprawdzaj czy twoja ocena nie wynika z osobistych upomnień

• Kiedy tylko możesz sięgaj po statystyki .

Pułapka nie uwzględniania istotnego prawdopodobieństwa

Ocena sytuacji może być błędna, jeśli nie weźmiemy pod uwagę prawdopodobieństwa.

Jak się bronić?

• Nie myl różnych rodzajów prawdopodobieństwa (sprzedawca nudziarz, gdyż sprzedawców mężczyzn jest więcej niż bibliotekarzy)

Pułapka framingu

( w jakich ramach podawana jest nam informacja gdyż od tego zależy podjęcie przez nas decyzji)

Jak się bronić?

• Przypomnij sobie jaki jest twój podstawowy cel

• Próbuj zidentyfikować ramy

• Różnym pracownikom stawiaj różne sformułowane pytania

Pułapka pozornego wzorca

6,6,6,6,6,6,..................?

OR,OR,OR,................?

Jak się bronić?

• Staramy się wyłapać prawidłowości

• Przy losowych zdarzeniach te prawidłowości są błędne

• Jesteśmy ewolucyjnie przystosowani żeby znaleźć wzorzec klucz.

Utrzymywanie status guo

(Jeśli utrzymujemy jakiś stan to nie chce nam go się zmieniać)

Jak się bronić?

• Przypomnij sobie jaki jest mój cel

• Zidentyfikuj inne warianty

• Zastanów się czy zdecydowałbyś się na obecny wariant gdybyś mógł wybrać

• Nie przeszacowuj kosztów zmiany statusu guo (koszt znany inwestycji)

Ryzyko

Ludzie różnią się od siebie skłonnościami podejmowania ryzyka. Są ludzie o wysokiej skłonności podejmowania ryzyka. W organizacjach ludzie się uczą na jakie ryzyko mogą sobie pozwolić. Jeśli podejmę ryzyko a moja organizacja zyskała to ja jestem świetny, dobrą podjąłem decyzję , natomiast złą podjętą decyzję przypiszę organizacji.

Sytuacyjna skłonność do podejmowania ryzyka- ludzie będą podejmować znacznie większe ryzyko by czegoś nie stracić i znacznie mniejsze ryzyko by coś zyskać.

1. Ocena ryzyka -rzeczywistość z natury jest nieprzewidywalna, często nie mamy pełnej wiedzy o rzeczywistości, ryzyko w organizacji wynika ze współpracy organizacji

2. Indywidualna skłonność do podejmowania ryzyka

3. Organizacyjny kontekst skłonności do podejmowania ryzyka

Błędy oceny ryzyka - jak uniknąć?

1. Nie koncentruj się na negatywnych konsekwencjach

2. Nie fałszuj prawdopodobieństw, aby uwzględnić swój poziom tolerancji i ryzyka

3. Nie pomijaj znaczących przyczyn ryzyka

4. Unikaj głupiego optymizmu

5. Nie unikaj podejmowania ryzykownych decyzji

6. Upewnij się ż pracownicy wiedzą jaki jest poziom ryzyka akceptowany przez firmę.

Zarządzanie ryzykiem

1. Dziel ryzyko

2. Poszukaj informacji redukujących ryzyko

3. Dywersyfikuj ryzyko

4. Ubezpiecz się od ryzyka.

Podejmowanie decyzji jako postępowanie według zasad

(Logikę konsekwencji zastępujemy logiką zasad

Logika właściwości

(etapy podejmowania decyzji zgodnie z zasadami)

1. Rozpoznanie, w jakiej sytuacji się znajdujemy

2. Tożsamość: kim jestem

3. Zasady: jakie zasady stosuję w takich sytuacjach taka osoba jak ja?

Każdy człowiek ma wiele wariantów tożsamości. Dla każdej tej tożsamości jest inna rola w podjęciu decyzji. Dla każdej tożsamości mamy pewne zasady.

Rodzaje tożsamości (osobowości) - kategorie opisu tożsamości.

• Zawód - chemik

• Grupa - członek grupy sportowej

• Rodzina - matka

• Narodowość - polska

• Mniejszość etniczna - czarna kobieta

• Religia - katoliczka

Jak te tożsamości powstają?

Logika właściwości. Społecznie ustalone wzorce tożsamości.

• Jaka jest podstawowa natura danej tożsamości?

• Jakie są warunki kontrolne dla tej tożsamości?

• Jakie zasady etyczne są związane z daną tożsamością?.

Warunki przyswajania tożsamości.

• Ludzie łatwo przyswajają sobie tożsamości które łatwo jest wypełnić z którymi wiążą się nagrody

• Ludzie łatwo przyswajają sobie tożsamości o których sądzą że przyniosły im sukces.

Uwaga! To, czy tożsamość zostanie zinternalizowana zależy od siły zewnętrznej zachęty.

Co powoduje że przyswajam sobie tą konkretną tozsamość a nie inną?

Dla każdej osoby co innego jest proste.

Tożsamość została zinternalizowana - oznacza że ja sam przed sobą się przyznaję że jestem tym kim jestem, im słabsza zachęta zewnętrzna spowoduje internalizację. Podjęta decyzja zależy od ujawnienia tożsamości i która z zasady związana z tożsamością będzie właściwa.

Logika właściwosci

Która tożsamość zostanie wybrana jako właściwa?

1. Uczenie się (system kar i nagród)

2. Kategoryzacja (dzielenie świata w którym żyje na pewne kategorie np: jeśli jestem w domu zachowuję się ja rodzic.

3. czas ostatniego wywołania danej tożsamości

4. miejsce wśród innych ludzi (to jaka tożsamość weźmie górę zależy od tego jak zinterpretuję swoją tożsamość, zależy od innych ludzi. To kontrola społeczna się ujawia na widok innych ludzi. Jeśli ludzie mnie obserwują to moje decyzje będą etyczne)

Z jakich przyczyn zasady są łamane?

Przyczyny łamania zasad

A. nieświadome łamanie zasady wynika z :

- braku odpowiednich zasobów by postąpić zgodnie z zasadą

Wiem że moi pracownicy są dobrzy i zostają po godzinach, kierownik powinien ich wynagrodzić - ale nie ma na to środków.

- występowanie kilku sprzecznych ze sobą zasad

Którą bym zasadę nie wybrał zawsze ta druga zostanie złamana przy podejmowaniu ważnych decyzji np.: plan finansowy na drugi rok.

B. Świadome łamanie zasady wynikające

- kwestionowanie zasady przez przegranych uczestników przetargu

Mógłbym postąpić zgodnie z zasadą, ale świadomie ją łamię. Jeśli decyzją podejmujemy w grupie, która będzie niekorzystna dla np.: dla jednego uczestnika grupy to ten uczestnik zaczyna sabotować.

- niezgodności zasady z osobistym interesem decydenta

Zasada mówi ż znalezione powinno się oddać, ale łamię zasadę i nie oddaję.

- konieczności dostosowania się do otoczenia

Wszyscy inni zachowują się inaczej np.: kierowcy na drodze.

W jaki sposób zasady, którymi się kierujemy są łamane?

Jak dochodzi do zmiany zasad?

1. Analiza obecnych i projektowanie nowych zasad.

Analizujemy, jakie korzyści dają nam zasady i projektujemy nowe zasady. Rozwój pracowników zawsze stawiamy na pierwszym miejscu.

2.Przetarg - podajemy odpowiednią decyzję, czyli opcje konsultacji przy planowaniu np.: budżetu (zasady są zmienne w wyniku przetargu między uczestnikami)

3.Imitacja - jest to tryb dominujący w Polsce-, czyli naśladowanie.

4. Selekcja naturalna.

5. Uczenie się przez doświadczenie - uczymy się przez doświadczenie. Uczymy się jak zachowywać się zgodnie z zasadą.

Cykl uczenia się przez doświadczenie

Uczenie się przez doświadczenie. Przeszkody

1. Problemy związane z pamięcią : lepiej pamiętamy zdarzenia które zdarzyły się nam osobiście, zdarzenia które przytrafiły się ludziom podobnym do nas, żywą konkretną informację niż suche dane

2. Problemy związane z interpretacją - podstawowy błąd atrybucji wpływa na to jak oceniamy podjęte decyzje.

3. Problemy związane z wzbogaconym doświadczeniem. Z podejmowaniem decyzji zawsze związane jest ryzyko.

Jeśli występuje ryzyko to występuje stres, emocjonalne pobudzenie, niepewność. Jeśli przy jakiejś wybranej przez siebie decyzji przeżyłam stres to więcej tej zasady nie wybiorę.

4. Problemy związane z ceną doświadczenia. Wybrałam zasadę zgodnie z nią postępuję. Ja oceniam czy dała dobry wynik, czy zły.

Uczenie się przez doświadczenie - niepełny cykl.

1. Zasady są usztywnione i się nie zmieniają np.: ustawa o zamówieniach publicznych.

2. Występuje przesądne uczenie się np.: idę ulicą i przebiega czarny kot. Przesądów szybko się uczymy.

3. Historia jest często nie jasna.

Wielu aktorów zespoły i partnerzy.

Zespołowe podejmowanie decyzji -czynniki wpływające na wzrost niezgodności interesów.

1. Występowanie rzadkich zasobów. Zasób ograniczony rzadki.

2. Wysokie aspiracje uczestników gry.

3. Niezgodne preferencje. Sytuacja z którą można sobie poradzić

Zespołowe podejmowanie decyzji -sposoby wyjaśniania zjawisk.

1. Teoria gier (racjonalni aktorzy, cel, równowaga) - bardzo głęboko osadzona w racjonalnej teorii podejmowania gier. Liczą się korzyści dla mnie - będę próbował takie rozwiązanie, które wprowadzi w stan równowagi jak najwięcej dla siebie, ale inni też muszą z tego skorzystać.

2. Teoria wymiany - osoby które chcą jak najwięcej osiągnąć. Musi być stan równowagi, ja zyskam tyle i ty zyskasz tyle.

3. Teoria behawioralna - najważniejszy sposób wymiany informacji jeśli grupa tworzy koalicję. (grupa zachowuje się też na wymianie potrzeb podejmowania decyzji).

Założenia teorii zespołowego podejmowania decyzji.

1. Indywidualni uczestnicy procesu mają swoje preferencje

2. Preferencje uczestników różnią się

3. Preferencje uczestników są sprzeczne tzn. nie mogąbyć jednocześnie realizowane.

Cechy charakterystyczne zespołowego podejmowania decyzji.

1. Działania mają charakter przemyślanych strategii - znaczy to iż zachowują się w pewny sposób by coś dla siebie uzyskać.

2. Przekonania o przekonaniach innych mają podstawowe znaczenie - ważne to co myślą o przekonaniach uczestników.

3. Zaufanie i lojalność odgrywają istotną rolę choć są rzadkie - jest to bardzo ważne.

4. Uwaga odgrywa istotną rolę - zdolność do koncertowania uwagi na pewnych kwestiach.

Społeczne podstawy niezgodności

1. Proces decyzyjny zależy od naszej percepcji rzeczywistości.

Zależy od tego jak my odbieramy rzeczywistość.

2. Preferencje tożsamości są kształtowane przez instytucję w których funkcjonujemy - ( kookptacja - ludzie którzy mają wysoką władze i ludzie którzy władzy nie mają - forma korupcji). Zjawisko kooptacji powoduje że system robi się stabilny.

3. Niezgodności są podtrzymywane przez organizację - lokalna wspólnota celów. Wytwarza się zróżnicowanie celów pomiędzy jednostkami. Przyczynami podtrzymywania niezgodności jest - zróżnicowanie tożsamości, niezaspokojone oczekiwania, dążenie do zyskania przewagi nad innymi.

Wykład IV

Rola informacji w grupowym podejmowaniu decyzji (w koalicji)

1. Powinniśmy większą uwagę przywiązywać do informacji niż do źródła informacji. Informacje możemy podzielić na dwie kategorie:

• Informacje podczas planowania koalicji

• Informacje w czasie działania koalicji

Problemy z informacją strategiczną

Formułowanie koalicji

Informacje o partnerach, (jacy my jesteśmy)

Ukryta informacja

Działanie w koalicji

Informacje o działaniach ukryte działania

3 podstawowe metody zgodności interesów

1. Wzajemne odstraszanie. Na podstawie zimnej wojny USA I ZSRR działa doktryna wzajemnego odstraszania czyli siła uzbrojonych narodów.

2. Kontrakt - wymiana świadczeń. Formułowanie się kontraktu - Ja robię coś dla ciebie i Ty robisz coś dla mnie. To Ty pozostajesz w koalicji. Koalicja będzie tak długo jak ona będzie opłacalna dla wszystkich.

3. Reputacja człowiek gdy ma dobrą reputację jest jej zakładnikiem. Reputację buduje się przez lata (zniszczyć ją można szybko)

Koalicja oparta na kontrakcie.

Problemy związane z wykonywaniem kontraktów.

1. Problem weryfikacji - problem ze stwierdzeniem czy każdy z uczestników daje sobie radę tzn. wywiązuje się z powierzonego zadania .

2. Problem niekompletności . . Każdy kontrakt z natury jest niekompletny przewidywanych zdarzeń tzn. możemy renegocjować.

3. Problem z określeniem wyników - nie możemy bezpośrednio zaobserwować czy strony dobrze wykonuja swje zadanie. Im łatwiej skonstruować wksaźnik tym on jest wiarygodny co robi każdy z koalicji.

Logika właściwości

1. Selekcja. Grupa utrzymuje się w całości jeśli mają podobną tożsamość, podobne zasady w podejmowaniu decyzji. Dobieramy ludzi podobnych do nas.

2. Socjalizacja - jeśli jest grupa i ktoś trafia nowy to on się upodabnia do grupy. Wynika to z przynależności czyli z afiliacji.

3. Uwaga i interpretacja. Koalicja się utrzyma, a grupa będzie spójna gdy zawsze będą się ujawniać te same tożsamości.

System polityczny (jak podejmowane są decyzje, gdy decyzje podejmowane są na przykładzie państwa)

Władza i wpływ władzy na podejmowanie dwcyzji

Władza to zdolność do otrzymania tego co się chce.

Wielu aktorów - konflikt polityczny.

1. Teoria walki o władzę

Model siłowy - każdy z uczestników ma władzę i cel

Ograniczenia modelu siłowego -

1. podwójne uwarunkowania władzy- uwarunkowania pozycyjne i behawioralne (sprytny).

2. Władza ma charakter miejscowy - ludzie mają różne zakresy władzy na różnych obszarach.

3. Władza musi być zaktywizowana - czyli nie wystarczy mieć formalną władzę, ale muszę jej użyć.

4. Władza się zużywa - tzn. władza jest zasobem, wynika to z pewnych przysług (przysługa za przysługę). Politycy bardzo często rozdają swoją przysługę by dalej w rewanżu utrzymywać swoje stanowisku. Świadczyć jak najwięcej swoich usług innym.

Model wymiany - 1. im więcej mam władzy, tym więcej mogę jej wydać (zależy od zasobów władzy)- kontrola zasobów.

2.Ilość mojej władzy zależy od tego czy potrafię kontrolować zasady rządzące wymianami -kontrola zasad.

3. Nad nami mają władzę ci którzy mają zasoby których chcemy. Oni muszą nas przekonać - kontrola preferencji.

2. Teoria formowania koalicji - w koalicji nie może znaleźć się osób ani za dużo ani za mało. Koalicja jest formowana po to by coś wygrać.

Jeśli celem koalicji jest cel nie materialny, to opłaca się budować większą koalicję.

Przyczyny niestabilności koalicji.

1. Decyzje są wieloznaczne - jeśli mam projekt ustawy i buduję ludzi aby ten projekt przeszedł, to próbuję ukryć wady. Okazuje się złą decyzję i wtedy koalicja się rozpada.

2. Przewidywania dotyczące efektów decyzji są zbyt optymistyczne - przekonywanie ludzi do efektów (gdy rzeczywistość jest inna).

3. Pozorne poparcie - głosujący ludzie w celu rewanżu. Pokazanie przynależności do pewnej grupy np.: poprzez głosowanie. Ludzie którzy najbardziej się angażują - są trzy odmiany ludzi głosujących - w ramach rewanżu, w ramach przynależności, w ramach angażowania się.

Syndrom grupowego myślenia.

Ludzie w tej grupie podejmują bardzo złe decyzje.

Kiedy grupa podejmuje gorsza decyzję, a niżeli by ją podjął każdy z uczestników?

Kiedy występuje syndrom grupowego myślenia?

1.Duża spójność grupy zapewnia prestiż i dlatego ludzie chca do niej należeć.

2.Grupa jest wyizolowana, nie ma dostępu alternatywnych poglądów.

3.Autorytarny przywódca wyraźnie przedstawia swoje życzenie.

4.Brak decyzji sprecyzowanych reguł podejmowania decyzji.

Syndrom grupowego myślenia w grupie.

1. Złudzenie nieomylności i odporności na ataki

2. Przekonania o moralnych racjach grupy

3. Stereotypowe i uproszczone postrzeganie pracowników

4. Nacisk na wyróżniających i inne opinie w grupie w celu podporządkowania ich.

5. Złudzenie jednomyślności wynikające z pomijania oponentów.

6. Członkowie grupy chronią przywódcę przed odmiennymi poglądami.

Błędy popełniane, gdy występuje syndrom grupowego myślenia

1. Niepełna analiza alternatywnych poglądów.

2. Lekceważenie określenia poziomu ryzyka dla preferowanych rozwiązań.

3. Opieranie się na niepełnej informacji

4. Brak planu działania na wypadek niepowodzenia

Grupowe podejmowanie decyzji- przesuniecie poziomu ryzyka

RG

............................................................................... RC ΔR

RŚ

.................................................................................RB

................................................................................ RA RA, RB, RC - ryzyko indywidualne

RŚ - średni poziom ryzyka w grupie

RG - poziom ryzyka przyjęty przez grupę

ΔR - przesunięcie poziomu ryzyka

18

Zasada

Wspólną decyzję w grupie trudno jest uzgodnić z powodu preferencji tożsamości

Bardzo ważne!

Interpretacja

Działanie

Wynik

Aby trwała koalicja należy posługiwać się logiką konsekwencji.

---