Zarządzanie procesami

Sprawy organizacyjne

Harmonogram zajęć

v. 2010.05.08

2010.02.27 Sprawy organizacyjne

Zarządzanie procesami

Jak budujemy organizację?

zajęcia 3

222610-0692

2010.03.13 Determinanty organizacji procesowej

Projektowanie organizacji procesowej

2010.03.27 Zajęcia odwołane

2010.05.08 Projektowanie organizacji procesowej

2010.05.22 Wyzwania w zarządzaniu procesami

Doskonalenie procesów w działaniu organizacji

2010.06.05 Egzamin (I termin)

dr Jakub J. Brdulak

Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Katedra Zarządzania Innowacjami

Zarządzanie procesami

jakub.brd J.

u Jl.

a B

krdul

@ak

gmail.co 11

m

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

2

projektowanie organizacji procesowej

projektowanie organizacji procesowej

Projektowanie procesów wg modelu SIPOC

1. etap – określenie wymagań i oczekiwań odbiorcy

Dalsza przydatność obecnego efektu końcowego lub produktu finalnego procesu,

najbardziej użyteczne dla klienta charakterystyki efektu końcowego,

w jakim kierunku zmienić ten efekt poprzez wytwarzanie alternatywnych propozycji zwiększających poziom

zadowolenia klientów,

grupy docelowe klientów ze względu na oczekiwania,

poziom oceny przez klientów dotychczasowego procesu (na podstawie badań)

http://www.thecqi.org/Global/Images/QSG%20diagrams/surviving%20processes%20fig%201.gif Piotr Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, s. 123.

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

3

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

4

Jakub J. Brdulak

1

Zarządzanie procesami

projektowanie organizacji procesowej

projektowanie organizacji procesowej

Kolejne etapy SIPOC

Program postępowania – projektowanie procesów (1)

projektowanie procesu, który te oczekiwania spełni. Ważne 1. Pełne zrozumienie istniejących procesów. Ten etap jest, aby proces zawierał jak najwięcej wartości

projektowania polega na zidentyfikowaniu podstawowych zwiększającej jego potencjał przydatności dla klienta procesów przebiegających w organizacji. Z reguły liczba takich procesów waha się od 6 do 8. Krok ten obejmuje

określenie danych wejściowych do procesu, czyli

także analizę wyników, jakie firma uzyska w efekcie najważniejszych: materiałów, półfabrykatów, informacji, działania procesów.

wiedzy i umiejętności, narzędzi itp.

2. Zastosowanie metody porównania z konkurencją

określenie dostawców tych zasileń

(benchmarking) i burzy mózgów. Etap ten ma na celu wygenerowanie koncepcji alternatywnych metod działania, a zwłaszcza postrzegania ich efektów z punktu widzenia klienta. Istotnym elementem tego etapu jest też

poszukiwanie w otoczeniu, przy zastosowaniu

benchmarkingu, możliwości adaptacji rozwiązań w innych organizacjach.

Piotr Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, s. 123.

J. Peppard, R. Rowland, Re-Engineering, Gebethner & Ska, Warszawa 1997, str. 243-245

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

5

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

6

projektowanie organizacji procesowej

projektowanie organizacji procesowej

Program postępowania – projektowanie procesów (2) Sposoby formułowania strategii wokół procesów

3. Projektowanie procesu. Polega ono na wielokrotnej

Intensyfikacja. Strategia ta polega na określeniu i usprawnieniu analizie zagadnień związanych z procesami, zarządzaniem najlepszych, wyprzedzających możliwości konkurencji, procesów w celu zasobami ludzkimi i technologią. Przekładając

utrwalenia przewagi.

sformułowane w poprzednich etapach postępowania idee

Przedłużenie. Dotyczy ono stałego poszukiwania nowych zastosowań na konkretny projekt realizowany od zera, należy się procesów, najlepiej opanowanych przez przedsiębiorstwo.

upewnić, że uwzględnia on możliwości wykorzystania

Uzupełnienie. Polega na synchronizacji procesów własnych z zasobów ludzkich i technologicznych, obejmuje nowe procesami klientów w celu podniesienia wartości sprzedawanego sposoby pracy.

produktu i/lub usługi.

4. Ocena końcowa. Po zaprojektowaniu nowych procesów

Przekształcenie. Jest to strategia oferowania na rynku procesów, należy przystąpić do oceny poprzez symulację jego

których efektywność jest na tyle atrakcyjna, że mogą być one przebiegu w rzeczywisto

przedstawione jako usługa świadczona na rzecz innych przedsiębiorstw.

ści. Ocena ma upewnić

projektanta, że procesy zaprojektowane w poprzednim

Dywersyfikacja. Strategia ta polega na tworzeniu nowych procesów w etapie zagwarantuj

celu inspirowania rozwoju kolejnych segmentów działania, np.

ą organizacji odpowiedni poziom

produktów lub innych form aktywno

wydajno

ści.

ści (efektywności) i możliwości

przystosowawczych.

J. Peppard, R. Rowland, Re-Engineering, Gebethner & Ska, Warszawa 1997, str. 243-245

Piotr Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, s. 125.

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

7

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

8

Jakub J. Brdulak

2

Zarządzanie procesami

projektowanie organizacji procesowej

projektowanie organizacji procesowej

Przykładowa mapa relacji

W ramach opisu mapy relacji powinny wchodzić kompetencje http://www.profirma.com.pl/x.php/1,90/Co-moga-zrobic-kompetencje-w-firmie.html http://www.profirma.com.pl/x.php/1,90/Co-moga-zrobic-kompetencje-w-firmie.html Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

9

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

10

projektowanie organizacji procesowej

projektowanie organizacji procesowej

Zalety i wady standaryzacji procesów organizacyjnych Od czego zależy poziom standaryzacji?

założonego poziomu elastyczności procesów (im wyższy Zalety

Wady

wymagany poziom podatności procesów na zmiany, tym 1.

Ujednolicenie sposobów zachowań

1.

Ograniczenie możliwości kreowania działań

niższy poziom ich standaryzacji),

wykonawców formuł uznanych za najlepsze.

i zachowań innowacyjnych.

2.

Możliwość uzyskania podobnych rezultatów 2.

Pomijanie niesformalizowanych, lecz

projektowanego poziomu samodzielności realizatorów (im działań w różnych obszarach

ważnych elementów działań.

wyższy zakładany poziom samodzielności, tym mniejszy organizacyjnych.

3.

Osłabienie samokontroli wykonawców

poziom standaryzacji),

3.

Lepsza koordynacja działań wykonawców.

przywiązanych do zaprojektowanych

odgórnie zadań i procedur.

4.

Korzystniejsze warunki kontroli efektów.

zakładanego poziomu bezpieczeństwa i stałości procesu 4.

Osłabienie motywacji wykonawców do

5.

Większa pewność uzyskania oczekiwanych

(im wyższy postulowany poziom stałości procesu, tym poszukiwania rozwiązań niestandardowych.

rezultatów.

wyższy poziom standaryzacji),

5.

Wysoki poziom standaryzacji ogranicza

6.

Ograniczenie ryzyka zachowań

podatność organizacji na zmiany.

niepożądanych.

złożoności procesów (procesy proste – wysoki poziom 7.

Zwiększenie pewności zachowań i eliminacji

standaryzacji, procesy złożone – niski poziom),

konfliktów na tym tle.

poziomu kwalifikacji realizatorów (im niższy poziom kwalifikacji, tym wyższy poziom standaryzacji)

Piotr Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, s. 141.

Piotr Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, s. 143.

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

11

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

12

Jakub J. Brdulak

3