1

Zarz

ą

dzanie procesami

Jakub J. Brdulak

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

1

1

1

Zarz

ą

dzanie procesami

222610-0692

dr Jakub J. Brdulak

Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Katedra Zarz

ą

dzania Innowacjami

[e-mail]

Projektowanie organizacji procesowej

zaj

ę

cia 3

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

2

Harmonogram zaj

ęć

2010.02.27 Sprawy organizacyjne

Jak budujemy organizacj

ę

?

2010.03.13 Determinanty organizacji procesowej

2010.03.27 Zaj

ę

cia odwołane

2010.05.08 Projektowanie organizacji procesowej

2010.05.22 Wyzwania w zarz

ą

dzaniu procesami

Doskonalenie procesów w działaniu organizacji

2010.06.05 Egzamin (I termin)

Sprawy organizacyjne

v. 2010.05.08

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

3

Projektowanie procesów wg modelu SIPOC

http://www.thecqi.org/Global/Images/QSG%20diagrams/surviving%20processes%20fig%201.gif

projektowanie organizacji procesowej

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

4

1. etap – okre

ś

lenie wymaga

ń

i oczekiwa

ń

odbiorcy

Dalsza przydatno

ść

obecnego efektu ko

ń

cowego lub

produktu finalnego procesu,

najbardziej u

ż

yteczne dla klienta charakterystyki efektu

ko

ń

cowego,

w jakim kierunku zmieni

ć

ten efekt poprzez wytwarzanie

alternatywnych propozycji zwi

ę

kszaj

ą

cych poziom

zadowolenia klientów,

grupy docelowe klientów ze wzgl

ę

du na oczekiwania,

poziom oceny przez klientów dotychczasowego procesu (na
podstawie bada

ń

)

Piotr Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, s. 123.

projektowanie organizacji procesowej

2

Zarz

ą

dzanie procesami

Jakub J. Brdulak

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

5

Kolejne etapy SIPOC

projektowanie procesu, który te oczekiwania spełni. Wa

ż

ne

jest, aby proces zawierał jak najwi

ę

cej warto

ś

ci

zwi

ę

kszaj

ą

cej jego potencjał przydatno

ś

ci dla klienta

okre

ś

lenie danych wej

ś

ciowych do procesu, czyli

najwa

ż

niejszych: materiałów, półfabrykatów, informacji,

wiedzy i umiej

ę

tno

ś

ci, narz

ę

dzi itp.

okre

ś

lenie dostawców tych zasile

ń

Piotr Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, s. 123.

projektowanie organizacji procesowej

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

6

Program post

ę

powania – projektowanie procesów (1)

1.

Pełne zrozumienie istniej

ą

cych procesów. Ten etap

projektowania polega na zidentyfikowaniu podstawowych
procesów przebiegaj

ą

cych w organizacji. Z reguły liczba

takich procesów waha si

ę

od 6 do 8. Krok ten obejmuje

tak

ż

e analiz

ę

wyników, jakie firma uzyska w efekcie

działania procesów.

2.

Zastosowanie metody porównania z konkurencj

ą

(benchmarking) i burzy mózgów. Etap ten ma na celu
wygenerowanie koncepcji alternatywnych metod działania,
a zwłaszcza postrzegania ich efektów z punktu widzenia
klienta. Istotnym elementem tego etapu jest te

ż

poszukiwanie w otoczeniu, przy zastosowaniu
benchmarkingu, mo

ż

liwo

ś

ci adaptacji rozwi

ą

za

ń

w innych

organizacjach.

J. Peppard, R. Rowland, Re-Engineering, Gebethner & Ska, Warszawa 1997, str. 243-245

projektowanie organizacji procesowej

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

7

Program post

ę

powania – projektowanie procesów (2)

3.

Projektowanie procesu. Polega ono na wielokrotnej
analizie zagadnie

ń

zwi

ą

zanych z procesami, zarz

ą

dzaniem

zasobami ludzkimi i technologi

ą

. Przekładaj

ą

c

sformułowane w poprzednich etapach post

ę

powania idee

na konkretny projekt realizowany od zera, nale

ż

y si

ę

upewni

ć

,

ż

e uwzgl

ę

dnia on mo

ż

liwo

ś

ci wykorzystania

zasobów ludzkich i technologicznych, obejmuje nowe
sposoby pracy.

4.

Ocena ko

ń

cowa. Po zaprojektowaniu nowych procesów

nale

ż

y przyst

ą

pi

ć

do oceny poprzez symulacj

ę

jego

przebiegu w rzeczywisto

ś

ci. Ocena ma upewni

ć

projektanta,

ż

e procesy zaprojektowane w poprzednim

etapie zagwarantuj

ą

organizacji odpowiedni poziom

wydajno

ś

ci (efektywno

ś

ci) i mo

ż

liwo

ś

ci

przystosowawczych.

J. Peppard, R. Rowland, Re-Engineering, Gebethner & Ska, Warszawa 1997, str. 243-245

projektowanie organizacji procesowej

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

8

Sposoby formułowania strategii wokół procesów

Intensyfikacja. Strategia ta polega na okre

ś

leniu i usprawnieniu

najlepszych, wyprzedzaj

ą

cych mo

ż

liwo

ś

ci konkurencji, procesów w celu

utrwalenia przewagi.

Przedłu

ż

enie. Dotyczy ono stałego poszukiwania nowych zastosowa

ń

procesów, najlepiej opanowanych przez przedsi

ę

biorstwo.

Uzupełnienie. Polega na synchronizacji procesów własnych z
procesami klientów w celu podniesienia warto

ś

ci sprzedawanego

produktu i/lub usługi.

Przekształcenie. Jest to strategia oferowania na rynku procesów,
których efektywno

ść

jest na tyle atrakcyjna,

ż

e mog

ą

by

ć

one

przedstawione jako usługa

ś

wiadczona na rzecz innych przedsi

ę

biorstw.

Dywersyfikacja. Strategia ta polega na tworzeniu nowych procesów w
celu inspirowania rozwoju kolejnych segmentów działania, np.
produktów lub innych form aktywno

ś

ci.

Piotr Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, s. 125.

projektowanie organizacji procesowej

3

Zarz

ą

dzanie procesami

Jakub J. Brdulak

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

9

Przykładowa mapa relacji

http://www.profirma.com.pl/x.php/1,90/Co-moga-zrobic-kompetencje-w-firmie.html

projektowanie organizacji procesowej

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

10

W ramach opisu mapy relacji powinny wchodzi

ć

kompetencje

http://www.profirma.com.pl/x.php/1,90/Co-moga-zrobic-kompetencje-w-firmie.html

projektowanie organizacji procesowej

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

11

Zalety i wady standaryzacji procesów organizacyjnych

1.

Ograniczenie możliwości kreowania działań
i zachowań innowacyjnych.

2.

Pomijanie niesformalizowanych, lecz
ważnych elementów działań.

3.

Osłabienie samokontroli wykonawców
przywiązanych do zaprojektowanych
odgórnie zadań i procedur.

4.

Osłabienie motywacji wykonawców do
poszukiwania rozwiązań niestandardowych.

5.

Wysoki poziom standaryzacji ogranicza
podatność organizacji na zmiany.

1.

Ujednolicenie sposobów zachowań
wykonawców formuł uznanych za najlepsze.

2.

Możliwość uzyskania podobnych rezultatów
działań w różnych obszarach
organizacyjnych.

3.

Lepsza koordynacja działań wykonawców.

4.

Korzystniejsze warunki kontroli efektów.

5.

Większa pewność uzyskania oczekiwanych
rezultatów.

6.

Ograniczenie ryzyka zachowań
niepożądanych.

7.

Zwiększenie pewności zachowań i eliminacji
konfliktów na tym tle.

Wady

Zalety

Piotr Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, s. 141.

projektowanie organizacji procesowej

Zarządzanie procesami

J.J. Brdulak

12

Od czego zale

ż

y poziom standaryzacji?

zało

ż

onego poziomu elastyczno

ś

ci procesów (im wy

ż

szy

wymagany poziom podatno

ś

ci procesów na zmiany, tym

ni

ż

szy poziom ich standaryzacji),

projektowanego poziomu samodzielno

ś

ci realizatorów (im

wy

ż

szy zakładany poziom samodzielno

ś

ci, tym mniejszy

poziom standaryzacji),

zakładanego poziomu bezpiecze

ń

stwa i stało

ś

ci procesu

(im wy

ż

szy postulowany poziom stało

ś

ci procesu, tym

wy

ż

szy poziom standaryzacji),

zło

ż

ono

ś

ci procesów (procesy proste – wysoki poziom

standaryzacji, procesy zło

ż

one – niski poziom),

poziomu kwalifikacji realizatorów (im ni

ż

szy poziom

kwalifikacji, tym wy

ż

szy poziom standaryzacji)

Piotr Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, s. 143.

projektowanie organizacji procesowej