•

Kup książkę

•

Poleć książkę

•

Oceń książkę

•

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości
lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione.
Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie
książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie
praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi
bądź towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte
w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej
odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne
naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION
nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe
z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Recenzja naukowa: Dr hab. Wiktor Adamus, prof UJ
Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka
Projekt okładki: Jan Paluch

Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.

Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. [phone]
e-mail: [e-mail]
WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres

http://onepress.pl/user/opinie/zaprak
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

ISBN: 978-83-246-3398-2

Copyright © Helion 2012

Printed in Poland.

Spis treci

Wstp

9

Rozdzia 1.

Funkcja zarzdzania jakoci w organizacji

11

Jako jako ródo przewagi konkurencyjnej organizacji

12

Podejcie pozycyjne

12

Podejcie zasobowe

14

Syntetyczne ujcie przewagi konkurencyjnej

15

Jako a przewaga konkurencyjna

16

Jako w dziaalnoci wytwórczej, usugowej i handlowej

19

Jako w dziaalnoci wytwórczej

20

Jako w dziaalnoci usugowej

21

Jako w dziaalnoci handlowej

23

Jako w e-commerce

23

Koszty jakoci w organizacji

25

Budowa systemu rachunku kosztów jakoci

30

Prowadzenie rachunku kosztów jakoci

33

Satysfakcja klientów i jej pomiar w zarzdzaniu jakoci

37

Metodologiczne aspekty badania satysfakcji klientów w organizacji

39

Rozdzia 2.

Zasady zarzdzania jakoci w wietle aktualnej wiedzy

45

Zasada 1.: orientacja na klienta

46

Dotychczasowe badania

46

Praktyczne wykorzystanie zasady „orientacja na klienta”

47

Zasada 2.: przywództwo

49

Dotychczasowe badania

49

Praktyczne wykorzystanie zasady „przywództwo”

50

Zasada 3.: zaangaowanie pracowników

52

Dotychczasowe badania

53

Praktyczne zastosowanie zasady „zaangaowanie pracowników”

54

Zasada 4.: podejcie procesowe

56

Dotychczasowe badania

57

Praktyczne wykorzystanie omawianej zasady

57

Kup książkę

Poleć książkę

6

Wspóczesne systemy zarzdzania. Jako, bezpieczestwo, ryzyko

Zasada 5.: podejcie systemowe do zarzdzania

60

Dotychczasowe badania

61

Praktyczne moliwoci zastosowania teorii systemowej

62

Zasada 6.: cige doskonalenie

62

Dotychczasowe badania

63

Praktyczne moliwoci wykorzystania zasady „cige doskonalenie”

64

Zasada 7.: podejmowanie decyzji na podstawie faktów

65

Dotychczasowe badania

65

Praktyczne wykorzystanie zasady „podejmowanie decyzji na podstawie faktów”

66

Zasada 8.: wzajemnie korzystne powizania z dostawcami

68

Dotychczasowe badania

68

Praktyczne wykorzystanie zasady

„wzajemnie korzystne powizania z dostawcami”

69

Ograniczenia omawianych zasad

69

Rozdzia 3.

Znormalizowany system zarzdzania jakoci zgodny
z ISO 9001:2008

73

Podsystem dokumentacyjny

75

Podsystem spoeczny

78

Podsystem rynkowy

82

Podsystem operacyjny

85

Rozdzia 4.

Systemy zarzdzania bezpieczestwem i higien ywnoci

93

System zarzdzania budowany na podstawie standardu HACCP

94

System zarzdzania budowany na podstawie standardu BRC

98

System zarzdzania budowany na podstawie standardu IFS

102

System zarzdzania budowany na podstawie standardu ISO 22000

106

Rozdzia 5.

Systemy zarzdzania zorientowane
na ograniczanie ryzyka dziaalnoci organizacji

111

Systemy zarzdzania rodowiskowego

112

Wymagania ogólne

114

Polityka rodowiskowa

116

Planowanie

116

Wdraanie i funkcjonowanie

117

Sprawdzanie

117

Przegld zarzdzania

118

Systemy zarzdzania bezpieczestwem i higien pracy

118

Wymagania ogólne

121

Zaangaowanie najwyszego kierownictwa

oraz polityka bezpieczestwa i higieny pracy

121

Planowanie

122

Wdraanie i funkcjonowanie

122

Sprawdzanie oraz dziaania korygujce i zapobiegawcze

123

Przegld zarzdzania

123

Cige doskonalenie

123

Kup książkę

Poleć książkę

Spis treci

7

Systemy zarzdzania bezpieczestwem informacji

124

Systemy zarzdzania cigoci dziaalnoci organizacji

127

Planowanie programu

131

Implementacja i biece operacje

132

Monitorowanie i przegldy

132

Utrzymywanie i doskonalenie

132

Systemy zarzdzania bezpieczestwem acucha dostaw

133

Systemy zarzdzania ryzykiem

135

Istota i skutki ryzyka dla dziaalnoci organizacji

137

Pojmowanie ryzyka

137

Zapisy z oceny ryzyka

138

System klasyfikacji ryzyka

138

Zasady zarzdzania ryzykiem

138

Planowanie i projektowanie

139

Implementacja i benchmarking

140

Monitorowanie i pomiary

141

Uczenie si i raportowanie

142

Rozdzia 6.

Zarzdzanie przez jako
(TQM — Total Quality Management)

143

Moliwoci wdraania koncepcji zarzdzania przez jako na podstawie
systemów znormalizowanych

145

Samoocena organizacji

146

Przykadowe modele samooceny

147

Motywy wdraania modeli doskonaoci

153

Metodyka samooceny na przykadzie modelu EFQM

153

Korzyci stosowania wymaga zawartych w modelach

161

Aktualno tez Deminga

164

Notka biograficzna

164

Zasady i choroby miertelne wedug Deminga

165

Przyszo koncepcji TQM

171

Warunek 1.: stosowanie jak najlepszych technologii

171

Warunek 2.: etyczne ksztatowanie potrzeb klientów

173

Warunek 3.: doskonalenie komunikacji z klientami

174

Warunek 4.: powizanie wyników TQM z ide zrównowaonego rozwoju

175

Warunek 5.: dalszy rozwój norm jakoci

175

Warunek 6.: wypracowanie nowych zasad wspópracy

z dostawcami przy realizacji innowacyjnych produktów

176

Zakoczenie

177

Bibliografia

181

Kup książkę

Poleć książkę

8

Wspóczesne systemy zarzdzania. Jako, bezpieczestwo, ryzyko

Kup książkę

Poleć książkę

Rozdzia 2.

Zasady zarzdzania jakoci

w wietle aktualnej wiedzy

W tym rozdziale zamieszczono nastpujce podrozdziay:

x Zasada 1.: orientacja na klienta
x Zasada 2.: przywództwo
x Zasada 3.: zaangaowanie pracowników
x Zasada 4.: podejcie procesowe
x Zasada 5.: podejcie systemowe do zarzdzania
x Zasada 6.: cige doskonalenie
x Zasada 7.: podejmowanie decyzji na podstawie faktów
x Zasada 8.: wzajemnie korzystne powizania z dostawcami
x Ograniczenia omawianych zasad

W kadej normie ISO serii 9000 przytaczane s podstawowe zasady zarzdzania jakoci.
Uznano, e zasady te mog by stosowane przez najwysze kierownictwo w celu poprawy
funkcjonowania organizacji (ISO 9004).

Do omiu zasad zarzdzania jakoci zalicza si: orientacj na klienta, przywództwo, zaan-

gaowanie pracowników, podejcie procesowe, podejcie systemowe do zarzdzania, cige
doskonalenie, podejmowanie decyzji na podstawie faktów, wzajemnie korzystne powizania
z dostawcami.

Celami tego rozdziau s: po pierwsze — wyjanienie, w jaki sposób mona posugiwa si

owymi zasadami w praktyce zarzdzania jakoci, po drugie — przedstawienie aktualnego
stanu wiedzy na temat zasad jakoci, po trzecie — wskazanie ogranicze i barier zwizanych
ze stosowaniem tych zasad w praktyce.

Zastosowan metod badawcz bya krytyczna analiza literatury oraz notatek auditowych

(autorzy korzystaj w tym przypadku z wasnych dowiadcze).

Kup książkę

Poleć książkę

46

Wspóczesne systemy zarzdzania. Jako, bezpieczestwo, ryzyko

ZASADA 1.: ORIENTACJA NA KLIENTA

„Organizacje s zalene od swoich klientów i dlatego zaleca si, aby rozumiay obecne i przysze
potrzeby klienta, aby speniay wymagania klienta oraz podejmoway starania, aby wykracza
ponad jego oczekiwania” (EN ISO 9000:2005, pkt 0.2, s. 7.

Z powyszego sformuowania wynika, e celem podejmowanych dziaa jest osiganie

przez organizacje tzw. jakoci wyprzedzajcej. Z jednej strony naley bada potrzeby klientów
i dy do ich zaspokajania, z drugiej strony wykazywa wasn inwencj twórcz i stara si
wykracza poza oczekiwania klientów (std jako „wyprzedzajca”).

Za wymaganie klienckie uznaje si potrzeby lub oczekiwania klientów, które zostay ustalo-

ne, przyjte zwyczajowo lub s obowizkowe (EN ISO 9000:2005, pkt 3.1.2).

Potrzeby klientów bywaj róne. Najczciej wymienia si potrzeby: indywidualne (np. sa-

morealizacji), spoeczne (np. uznania spoecznego), elementarne (które musz by zaspokajane)
i próne (których zaspokojenie nie jest konieczne dla funkcji yciowych).

Dla praktyki zarzdzania jakoci wane jest to, e owe potrzeby ustawicznie si zmieniaj

i mog by ksztatowane przez organizacje.

Dotychczasowe badania

Badania przeprowadzone nad realizacj orientacji na klienta wykazay, e:

x pomimo i niektóre organizacje znaj swoich klientów, nie s one przekonane: czy

w waciwy sposób zidentyfikowano ich potrzeby?, czy w odpowiedni sposób organizacje
zaspokajaj potrzeby zidentyfikowanych klientów?, czy oferowane wyroby s lepsze lub
gorsze od tych, które oferuje konkurencja (Oakland, 1995);

x stosowanie tej zasady w praktyce jest cigym procesem zoonym z: planowania wyro-

bów, ich projektowania, weryfikacji wymaga, realizacji wyrobów, doskonalenia wyrobów,
stopniowego rozwijania nowych potrzeb klienckich (Dale, 1999);

x orientacja na klienta jako jeden z kilku elementów programów jakociowych (obok za-

angaowania pracowników, szkolenia itp.) przyczynia si w poredni sposób do poprawy
produktywnoci caej organizacji (np.

Agus, 2004);

x w pierwszej kolejnoci organizacje staraj si poprawi realizowane usugi oraz wy-

twarzane produkty w ramach istniejcego potencjau, a dopiero póniej, gdy ta metoda
zawodzi, poszukuj nowych technologii, nowej organizacji pracy i nowych sposobów
wiadczenia usug;

x skuteczno realizowanej zasady zaley od wielu czynników technicznych, organizacyj-

nych, psychologicznych, rodowiskowych (np.

Fan, Ku,

2010), ale najwaniejsze s pro-

cesy zarzdzania wiedz (w tym wymiana wiedzy midzy klientami a pracownikami);

x w niektórych branach decyzj o zakupie podejmuj nie uytkownicy wyrobów, lecz

klienci poredniczcy — ksztatujcy potrzeby rzeczywistych klientów (z tak sytuacj
mona si np. spotka w brany zabawkarskiej);

Kup książkę

Poleć książkę

Zasady zarzdzania jakoci w wietle aktualnej wiedzy

47

x na jako relacji midzy organizacj i klientami wpywaj decyzje podejmowane przez

najwysze kierownictwo na podstawie dowodów wskazujcych na efektywno podejmo-
wanych dziaa (znaczna cz organizacji przeprowadza analizy zyskownoci klientów);

x realizacja tej zasady zaley od strategii rynkowej przyjtej przez organizacj (np. zdarza

si, e nastpuje podzia klientów na lepszych i gorszych);

x zwikszajca si konkurencja w niektórych branach (np. w technologiach teleinfor-

matycznych) sprawia, e organizacje w wikszym zakresie koncentruj si na tym, co
robi inni uczestnicy gry rynkowej, ni na rzeczywistych potrzebach klientów (

Hille-

brand, Kemp, Nijssen, 2011);

x

stosowanie orientacji na klienta powizane z silnym przywództwem jest ródem suk-
cesu (np.

Hammett,

2008);

x

orientacja na klienta moe by ksztatowana celowo (np. za pomoc: szkole, akcji
promocyjnych, reklamowych, wzmacniania poczucia dumy) (np.

Celsi, Gilly, 2010);

x w niektórych organizacjach

wydaje si duo pienidzy

na kontakty z klientami, za-

niedbujc sedno orientacji na klienta — wzmacnianie jakoci realizowanych wyro-
bów (np.

Gulati, Oldroyd, 1983);

x rónorodno oferowanych wyrobów (

Haxthausen, 2008)

nie sprzyja temu, aby sami

klienci byli w stanie stwierdzi, jakie s ich oczekiwania, dlatego firmy staraj si
stosowa róne strategie marketingowe — wzmacniaj marki, personifikuj wyroby,
szkol klientów lub postpuj nieetycznie (np. oferuj wyroby uzaleniajce).

Praktyczne wykorzystanie zasady „orientacja na klienta”

Stosujc zasad „orientacja na klienta”, nie tylko poszukuje si odpowiedzi na pytanie: „Kto jest
moim klientem?”, ale równie:

x okrela si metody badania potrzeb klienckich;
x ustala si rzeczywiste potrzeby klientów;
x ustala si sposoby monitorowania wymaga klienckich i dokonywania przegldów

owych wymaga;

x bada si potencja organizacji pod ktem moliwoci zaspokajania potrzeb;
x bada si efektywno realizowanych procesów;
x ustala si kluczowe cechy wyrobów, które decyduj o satysfakcji klienta.

Pomidzy klientem a organizacj oferujc swoje wyroby jest konieczno wypracowania

jakiego kompromisu. Zdarza si bowiem, e:

x albo wymagania prawne, które s nadrzdne wobec wymaga klienckich, nie pozwalaj

na realizacj usug zgodnie z potrzebami klientów (tak jest w realizacji usug admini-
stracyjnych wiadczonych przez administracj publiczn);

Kup książkę

Poleć książkę

48

Wspóczesne systemy zarzdzania. Jako, bezpieczestwo, ryzyko

x albo wymagania klienckie znacznie przewyszaj moliwoci wytwórcze, technologiczne

lub inne (w takiej sytuacji po podpisaniu umowy dy si do poprawy tego stanu rzeczy).

W zarzdzaniu jakoci zaleca si wykorzystywanie rónych metod badania potrzeb klienc-

kich. Najczciej wymienia si (Dale, 1999): warsztaty klienckie, gromadzenie danych w terenie,
badania rynkowe, panele i wywiady z klientami, badania przy zastosowaniu technologii (za po-
moc stron WWW, mailingu itp.), testowanie nowych wyrobów, próbne dostarczanie nowych
wyrobów, szkolenia ukierunkowane na identyfikacj potrzeb klienckich.

Jedn z form ksztatowania potrzeb klienckich jest strategia nazywana gateway. Polega
ona na tym, e firmy produkujce luksusowe produkty same podrzucaj na rynek tanie
podróbki. Okazuje si, e nabywajce je osoby bardzo czsto chc mie orygina,
a w przyszoci staj si nabywcami luksusowych towarów (np. firma Ray-Ban sama wy-
twarza podróbki swoich okularów).

Stosujc zasad „orientacja na klienta”, bada si jej skuteczno. Mona w tym celu wyko-

rzystywa metody badania satysfakcji klientów albo modele doskonaoci. Na przykad niektóre
organizacje publiczne oceniaj poziom realizacji tej zasady za pomoc kryteriów EFQM (Euro-
pean Fundation for Quality Management — Europejska Fundacja ds. Zarzdzania Jakoci)

1

(Jacobs, Suckling, 1997).

Podczas realizowania omawianej zasady w praktyce nie wolno zapomina o wartociach

etycznych, ksztatowaniu zaufania, a przede wszystkim o zachowaniu sprawiedliwoci proce-
duralnej i dystrybutywnej. Na przykad rónicowanie klientów pod ktem sposobów obsugi
stwarza poczucie niesprawiedliwoci i sprawia, e z wyrobów rezygnuj nie tylko lekcewaeni
klienci, ale równie ci wyróniani, traktowani lepiej. Jeeli skuteczno tej zasady zaley od
procesów zarzdzania wiedz, to w praktyce naley poszukiwa czynników, które wzmacniaj
procesy dzielenia si wiedz. Z bada wynika np., e takim czynnikiem jest zaufanie (Hoe, 2004),
które musi by celowo wzmacniane (z wykorzystaniem takich jego wymiarów jak np. nieza-
wodno realizowanych procesów). Niektóre organizacje prowadz specjalne szkolenia czy akcje
reklamowe oraz wzmacniaj poczucie dumy z faktu bycia czonkiem okrelonej spoecznoci.
Wydaje si jednak, e skuteczno takich dziaa zaley od adu organizacyjnego — od tego,
czy przywódcy s wystarczajco zdolni do zapewnienia jakoci realizowanych wyrobów. Pored-
nim dowodem na takie stwierdzenie jest to, e zdecydowana wikszo organizacji czy orienta-
cj na klienta z wdroeniem narzdzi jakociowych (czyli mierzenia i analizowania procesów).

Jak ju zaznaczono, firmy stosuj róne strategie jakociowe. Jedn z ciekawszych jest stra-

tegia, po jak musz siga mae i rednie firmy niemieckie, które wytwarzaj dobre, wysokoja-
kociowe produkty, ale niestety po cenie znacznie wyszej ni u konkurencji.

1

Charakterystyka tego modelu bdzie omówiona w dalszej czci pracy.

Kup książkę

Poleć książkę

Zasady zarzdzania jakoci w wietle aktualnej wiedzy

49

Firma KSB produkuje pompy i silniki do pomp. Podobne produkty oferuj tysice firm
chiskich. Ceny chiskich pomp s oczywicie znacznie nisze. Dlatego KSB postanowia
oprze swoj strategi na dwóch filarach — jakoci i czasie dostaw. Wysoka jako pro-
duktów daje odbiorcom pewno, e nabyte produkty nie zepsuj si po kilku dniach od
zamontowania. Szybko dostaw udaje si osign dziki rozwinitej wasnej sieci dys-
trybucji (Betting China, „The Economist” z 30.07.2011).

ZASADA 2.: PRZYWÓDZTWO

Zadania przywódców w zarzdzaniu jakoci s jednoznacznie okrelone. „Przywódcy ustalaj
jedno celu i kierunku dziaania organizacji. Zaleca si, aby tworzyli oni i utrzymywali rodowi-
sko wewntrzne, w którym ludzie mog w peni angaowa si w osiganie celów organizacji”
(EN ISO 9000:2005, pkt 0.2, s. 7).

Z powyszej definicji wynikaj nastpujce wnioski:
x przywódcy nie ustalaj sami celów jakoci, lecz zabiegaj o ich jedno (w praktyce

chodzi o to, aby nie doprowadza do konfliktu celów);

x przywódcy wyznaczaj misj i wizj organizacji;
x przywódcy stwarzaj wszelkie warunki do tego, aby pracownicy byli zaangaowani

w doskonalenie jakoci (std potrzeba zapewnienia zasobów

2

przez przywódców — co

wynika z normy EN ISO 9001:2008).

Dotychczasowe badania

Z bada nad rol i znaczeniem przywództwa w zarzdzaniu jakoci wynika, e:

x przywództwo jest zaliczane do kluczowych czynników osigania sukcesu w doskona-

leniu jakoci (np. Roberts, 2004);

x silne przywództwo wpywa bezporednio na zaangaowanie, zarzdzanie ludmi i za-

rzdzanie procesami, a porednio na satysfakcj pracowników oraz na orientacj na
klienta (Calvo-Mora, Leal, Roldán, 2005);

x naley dy do tego, aby menederowie jakoci stali si przywódcami (Lakshman, 2006);
x TQM stwarza warunki do rozwoju przywództwa (Paulaviien, 2007);
x przywództwo transformacyjne ma olbrzymi wpyw na TQM, jeeli koncepcja ta wyraa

si wysokim poziomem zaufania, innowacyjnoci, kreatywnoci i prac grupow (Rui,
Emerson, Luis, 2010);

2

W zarzdzaniu jakoci zwykle wymienia si zasoby finansowe ludzkie, technologiczne

i organizacyjne.

Kup książkę

Poleć książkę

50

Wspóczesne systemy zarzdzania. Jako, bezpieczestwo, ryzyko

x inicjatywa o wdroeniu TQM powinna pochodzi od najwyszego kierownictwa (tylko

wówczas wszelkie programy doskonalenia jakoci maj szans powodzenia) (Soltani,
Ying-Ying, Singh,Wei-Yuan, 2010);

x cechami przywództwa majcego znaczcy wpyw na powodzenie we wdraaniu TQM

s: odgrywanie modelowej roli w planowaniu, umiejtnoci stosowania coachingu, pro-
wadzenie przegldów osignitych wyników, umiejtnoci komunikacyjne oraz uzna-
wanie podejmowanych wysików przez pozostaych pracowników (Al-Tarawneh, 2010);

x efektywne przywództwo w TQM wyraa si umiejtnoci formuowania jasnej wizji

i misji, poprawnoci formuowania celów dziaalnoci, ale równie umiejtnociami
ksztatowania kultury organizacyjnej (Oakland, 2011);

x due znaczenie dla procesów formowania si zespoów i jakoci usug ma przywództwo

transformacyjne (Lee, Cheng, Yeung, Lai, 2011);

x zachowania przywódcze musz uwzgldnia zarówno wymagania systemów zarz-

dzania jakoci, jak i potrzeby klientów oraz pracowników (Backstrom, Ingelsson,
Wiklund, 2011).

Praktyczne wykorzystanie zasady „przywództwo”

W praktyce sukces w doskonaleniu jakoci zaley od kilku czynników kluczowych, do których
zaliczy mona:

x inicjatyw wdroenia programów jakoci (prawie zawsze pochodzi ona od najwyszego

kierownictwa);

x umiejtnoci podtrzymywania zaangaowania (co przekada si na rygorystyczne prze-

strzeganie norm w zakresie informowania pracowników o osiganych wynikach);

x warunki, jakie stwarza si przeoonym rednich szczebli zarzdzania w zakresie samo-

dzielnego wdraania programów doskonalenia jakoci.

Praktycy zgadzaj si z kilkoma ogólnymi tezami:

1. Osoby penice funkcje kierownicze (niekoniecznie przywódcy) musz stosowa zasady

zarzdzania przez cele (np. Dale, 1999). Taka konieczno wynika z tego, e zasady
zarzdzania s wykorzystywane nie tylko w systemach zarzdzania jakoci, ale
nawet w takich narzdziach, jak np. Quality Function Deployment.

2. Naley jednoznacznie okreli obowizki kierownictwa w zakresie zarzdzania ja-

koci (mona w tym celu posuy si pkt 5. normy EN ISO 9001:2008, norm PN-ISO
10014:2008, wykorzysta kryteria EFQM oraz zasady opracowane przez prekursorów
TQM — w tabeli 2.1 zamieszczono przykady).

Kup książkę

Poleć książkę

Zasady zarzdzania jakoci w wietle aktualnej wiedzy

51

Tabela 2.1. Wybrane zadania dla kierownictwa

Kryterium
przywództwo —
EFQM; wybrany
przykad dotyczcy
przewodzenia
zgodnego z wizj

Kryteria zgodne
z ISO 9001:2008

Kryteria zgodne
z ISO 10014

Zadania przywódców
zgodne z ideami
prekursorów jakoci
(wybrane przykady)

Podzia celów ogólnych
(np. zapisanych
w polityce jakoci) na cele
szczegóowe dla kadych
funkcji i szczebli
Komunikacja zaoe
strategicznych
(z uwzgldnieniem zmian
w strategii oraz stopnia
realizacji celów jakoci)
Umiejtno zachowania
równowagi pomidzy
potrzebami
poszczególnych
interesariuszy
Podejmowanie decyzji
opartych na faktach
(np.: danych z analizy
procesów, wynikach
pomiarów procesów,
wynikach z badania
satysfakcji)
Umiejtnoci
elastycznego
postpowania
(w tym umiejtnoci
dokonywania rewizji
przyjtych celów
i zaoe strategicznych)
Wykorzystywanie
empowermentu
Zachowania etyczne
uwzgldniajce
spoeczn
odpowiedzialno
biznesu
Dbao o reputacj
organizacji
Wspieranie nowych
idei, pomysów
(ich weryfikacja,
przegld i ewentualna
modyfikacja)

Podzia celów dla
odpowiednich szczebli
i funkcji
Zapewnienie zasobów
Dokonywanie
przegldów zarzdzania
Pomiar i analiza
wskaników dla
procesów
Szkolenie pracowników
Okrelanie kompetencji
Okrelanie
odpowiedzialnoci
i uprawnie
Budowanie wiadomoci
jakoci

Stosowanie planów,
programów i strategii
(zorientowanych na
zaplanowane korzyci
finansowe, potrzeby
dostawców,
pracowników
i spoeczestwa)
Ustalanie celów
dla zespoów
pracowniczych
lub indywidualnych
pracowników
Ksztatowanie
rodowiska
sprzyjajcego
zaangaowaniu
pracowników
i osiganiu celów
Zachcanie
do wykorzystywania
informacji zwrotnych
Promowanie i wspieranie
grup roboczych
Ustalanie jednoci celu
i kierunku dziaania
Ustalanie wspólnych
wartoci (etyczne
wzory postpowania)
Budowa zaufania,
wykazywanie
zaangaowania
i eliminacja strachu
Inspirowanie
i motywowanie

Eliminowanie barier
organizacyjnych
Unikanie sloganów
i rankingów
pracowniczych
Szkolenie pracowników
Celowe doskonalenie
systemu zarzdzania
jakoci
Usuwanie strachu
Zastpowanie kontroli
systemem zapewniania
jakoci opartym na
metodach statystycznych
Ksztatowanie potrzeb
i moliwoci
doskonalenia jakoci
Informowanie
pracowników
o wszelkich sukcesach
Ustanowienie celów
doskonalenia
Ksztatowanie systemu
prewencji
Wdroenie zespoów
ds. doskonalenia jakoci
Zdefiniowanie
odpowiedzialnoci
za jako

ródo: opracowanie wasne na podstawie: Fundamental… (2010: 4),

normy EN ISO 9001:2008 oraz normy PN-ISO 100014:2008

Kup książkę

Poleć książkę

52

Wspóczesne systemy zarzdzania. Jako, bezpieczestwo, ryzyko

3. Zmiany podejmowane przez najwysze kierownictwo nie mog by rewolucyjne, lecz

ewolucyjne (charakter tych zmian odrónia TQM od reengineeringu — który w zaoeniu
jest radykalny i fundamentalny). Ewolucyjny charakter zmian jest konieczny po to, aby
nie niszczy przywództwa ju istniejcego. Jeeli kierownicy rednich szczebli zarz-
dzania czuj zagroenie dla wasnych pozycji, to zwykle sabotuj TQM.

4. Przywódcy, doskonalc jako, musz wykorzystywa wszystkie zasady zarzdzania

jakoci (podejcie procesowe, systemowe, angaowanie ludzi, podejmowanie decyzji
na podstawie faktów itp.).

5. Podstawy zasady „przywództwo” s zawarte w teoriach prekursorów TQM. Przywódcy

powinni: eliminowa bariery organizacyjne, unika sloganów

3

, szkoli pracowników,

pracowa nad udoskonaleniem systemu zarzdzania jakoci, usuwa strach, zastpowa
kontrol systemem zapewniania jakoci opartym na metodach statystycznych (Deming),
ksztatowa potrzeby i moliwoci doskonalenia jakoci, informowa pracowników
o wszelkich sukcesach, ustanowi cele doskonalenia (Juran), ksztatowa system pre-
wencji, wdraa zespoy ds. doskonalenia jakoci, definiowa odpowiedzialno za ja-
ko (Crosby).

ZASADA 3.: ZAANGAOWANIE PRACOWNIKÓW

Zgodnie z norm EN ISO 9000:2005: „Ludzie na wszystkich szczeblach s istot organizacji i ich
cakowite zaangaowanie pozwala na wykorzystanie ich zdolnoci dla dobra organizacji”
(EN ISO 9000:2005, pkt 0.2, s. 7).

Tak sformuowana definicja moe budzi kilka wtpliwoci:

1. Okrelenie „na wszystkich szczeblach” oznacza raczej, e chodzi o pracowników wyko-

nujcych róne zadania (np. bdcych wacicielami procesów, penicych funkcje kierow-
nicze), a niekoniecznie o tzw. szczeble w hierarchicznych strukturach organizacyjnych.

2. Okrelenie „cakowite zaangaowanie” jest bliskie filozofii kaizen.

Kaizen to japoski termin stosowany w celu okrelenia dziaa zwizanych z doskonale-
niem biecych procesów. Okrelenie to powstao przez poczenie dwóch japoskich
sów: kai, które oznacza zmiany, oraz zen tumaczonego jako „dobry” lub „dla poprawy”.

Kaizen to filozofia postpowania

4

znajdujca zastosowanie we wszystkich dziedzinach

ycia (Kaizen…, 2007).

3

Typowymi sloganami s: „Klient naszym królem”, „Chcemy by najlepsi”.

4

Kaizen uznaje si, podobnie jak TQM, za rodzaj filozofii zarzdzania.

Kup książkę

Poleć książkę

Zasady zarzdzania jakoci w wietle aktualnej wiedzy

53

Cakowite zaangaowanie nie oznacza w tym przypadku lepego podporzdkowania czy

przedkadania ycia osobistego nad cele caej organizacji. Okrelenie to odnosi si raczej do
stopniowych, ale cigych zmian i procesów zwizanych z doskonaleniem jakoci.

3. Jeeli zaangaowanie ma pozwala „na wykorzystanie ich zdolnoci dla dobra orga-

nizacji” (EN ISO 9000:2005, pkt 0.2), to musi by zaangaowaniem ukierunkowanym.
Oznacza to, e podejmowane wysiki naley zintegrowa i zorientowa na osignicie
wspólnie zaplanowanych celów.

Dotychczasowe badania

Z dotychczasowych bada wynika, e:

x w praktyce podstaw podejmowanego wysiku jest zrozumienie celów i istoty TQM

(Dale, 1999);

x brak zaangaowania jest przyczyn upadku programów doskonalenia jakoci (Soltani,

Lai, Gharneh, 2005);

x w procesie utrzymywania programów jakociowych liczy si gównie zaangaowanie

przeoonych rednich szczebli zarzdzania (Welikala, Sohal, 2008);

x konieczna jest odpowiednia praktyka zarzdzania ludmi, warunkujca wysoki po-

ziom zaangaowania (Bou, Beltrán, 2005);

x zaangaowaniu nie sprzyjaj czste zmiany dokonywane w skadzie osobowym (Soltani,

2005);

x zaangaowanie w zarzdzaniu jakoci wymaga: szkolenia pracowników (Jun, Cai, Shin,

2006), jakociowej komunikacji, wsparcia udzielanego przez przeoonych, delegowania
uprawnie i wadzy, wsparcia zawodowego oraz wynagradzania podejmowanego wysiku
(Mills, 2009);

x zaangaowanie jest zalene od wielu innych wartoci organizacyjnych, np. od sprawie-

dliwoci (Sharma, Borna, Stearns, 2009) oraz od zaufania (Tan, Lim, 2009);

x zaangaowaniu sprzyja moe praca grupowa, realizacja zasady „orientacja na klienta”

oraz poprawna komunikacja (Ooi, Arumugam, Safa, Bakar, 2007);

x wpyw na zaangaowanie pracowników wywiera wiele czynników niezwizanych

bezporednio z zarzdzaniem jakoci, takich jak: etyka zawodowa (w jakim stopniu
pracownicy przejawiaj zachowania etyczne), postrzegalne delegowanie wadzy (czy
delegowanie wadzy jest tylko zabiegiem formalnym), normy istniejce w organizacji
(w jakim stopniu sprzyjaj one zaangaowaniu), postrzegalny poziom ryzyka (Tang,
Chen, Wu, 2010).

Kup książkę

Poleć książkę