Proces stawania się

szefem

LI NDA A. HI LL

NAWET DLA NAJZDOLNIEJSZYCH OSÓB proces stawania

się liderem jest ciężką, choć satysfakcjonującą podróżą, ciągłym

uczeniem się i sam orozwojem . Pierwszy sprawdzian na tej

drodze ma fundamentalne znaczenie — to stawanie się szefem

po raz pierwszy. Często przeoczamy ten moment, a szkoda, bo

próby związane z tym rytuałem przejścia m ają poważne kon­

sekwencje zarówno dla danej osoby, jak i dla całej organizacji.

Autorka przez kilkanaście lat przyglądała się pracownikom

— szczególnie „gwiazdom" osiągającym wysokie wyniki —

którzy dokonywali poważnej zmiany w swojej karierze, prze­

chodząc do zarządzania. Podczas gdy firmy stają się bardziej

oszczędne i dynamiczne, nowi menedżerowie opisują swoje

doświadczenia związane z obejmowaniem kierowniczych sta­

nowisk jako coraz trudniejsze. Często jednak nie musiałyby

one być aż tak ciężkie, gdyby nie błędne pojmowanie swojej

roli przez menedżerów. Ci, którzy potrafią przyznać, że mylili się

w swoich założeniach, mają większe szanse na sukces.

8

H ill

N a przykład świeżo upieczeni m enedżerow ie często

zakładają, że kierownicze stanowisko zapewni im odpo­

wiednią władzę i swobodę, aby mogli przeprowadzić najlepsze,

ich zdaniem, działania. Okazuje się jednak, że są uwikłani w sieć

relacji z podwładnymi, szefami, kolegami na równorzędnych

stanowiskach i innymi osobami, z których wszystkie stawiają

im twarde i często sprzeczne ze sobą żądania. „Właściwie nie

kontrolujesz niczego" — mówi jed en z nowych menedżerów.

Błędem jest także zakładanie, że nowi m enedżerow ie

odpowiadają jedynie za zapewnienie płynnego i bezproble­

m owego przebiegu wszystkich operacji. Muszą sobie jednak

uświadomić, że są odpowiedzialni za rekomendowanie i ini­

cjowanie zmian — czasami wychodzących poza zakres ich

kompetencji — które podniosą wydajność prowadzonych

przez nich zespołów.

Wielu nowych menedżerów niechętnie zwraca się o pomoc

do swoich szefów. Jednak kiedy już się na to zdecydują (często

z powodu widma nadciągającego kryzysu), z ulgą stwierdzają,

że przełożeni traktują ich pytania i potknięcia z większą tole­

rancją, niż się spodziewali.

N

a W ET d l a n a j z d o l n i e j s z y c h o s ó b

proces stawania się lide­

rem jest ciężką, choć satysfakcjonującą podróżą, ciągłym uczeniem
się i samorozwojem. Pierwszy sprawdzian na tej drodze ma funda­

mentalne znaczenie — to stawanie się szefem po raz pierwszy.

Często przeoczamy ten moment, a szkoda, bo próby związane z tym

rytuałem przejścia mają poważne konsekwencje zarówno dla danej
osoby, jak i dla całej organizacji.

Kadrę zarządzającą nieodwołalnie kształtują jej pierwsze

stanowiska kierownicze. Po kilkudziesięciu latach ludzie ci wspo­
minają te pierwsze miesiące jako transformujące doświadczenia,

Proces stawania się szefem

9

które uformowały ich filozofię i styl przywództwa w sposób na tyle
trwały, że może on towarzyszyć im i krępować ruchy przez całą
karierę zawodową. Organizacje ponoszą znaczne koszty finansowe
i kadrowe, kiedy osoba, którą awansowano ze względu na jej świet­
ne wyniki indywidualne i kwalifikacje, nie poradzi sobie z dosto­
sowaniem się do obowiązków związanych z zarządzaniem.

W tych porażkach nie ma nic dziwnego, jeśli weźmiemy pod

uwagę trudności przy obejmowaniu nowego stanowiska. Wystarczy

zapytać któregokolwiek z początkujących menedżerów o pierwsze
dni szefowania czy choćby poprosić przedstawiciela wyższej kadiy

kierowniczej o przypomnienie sobie swoich odczuć związanych

z rolą świeżo upieczonego menedżera. Jeśli odpowiedzą szczerze,

będzie to opowieść o dezorientacji i, w niektóiych przypadkach,

przytłaczającym zagubieniu. W nowej roli nie czuli się bynajmniej

tak, jak sobie wyobrażali. Wydawało im się, że jedna osoba nie jest
w stanie podołać temu ogromowi obowiązków. I bez względu na

zakres stanowiska nie wyglądało na to, że ma ono cokolwiek

wspólnego z przywództwem.

Pewien nowy menedżer oddziału firmy maklerskiej opisuje to

następująco: „Wiesz, jak ciężko jest być szefem, kiedy nie ma się nad
niczym kontroli? Aż trudno to wyrazić słowami. To takie uczucie,

jak to, czego doświadczasz, kiedy rodzi ci się dziecko. W dniu

X minus 1 jeszcze nie masz dziecka. W dniu X nagle jesteś matką
albo ojcem i masz wiedzieć wszystko o zajmowaniu się dziećmi”.

Znając znaczenie i trudność tego pierwszego sprawdzianu

przywództwa, wydaje się dziwne, że tak niewiele uwagi poświęcono

doświadczeniom nowych menedżerów i stojącym przed nimi wy­
zwaniom. Półki uginają się od książek opisujących skutecznych,
odnoszących sukcesy liderów. Bardzo niewiele jest jednak pozycji,

które skupiałyby się na wyzwaniach związanych z uczeniem się,

jak być przywódcą, skierowanych zwłaszcza do menedżerów obej­

mujących takie stanowisko po raz pierwszy.

io

H ill

Przez około 15 ostatnich lat przyglądałam się pracownikom,

którzy dokonują zasadniczej zmiany w swoim życiu zawodowym,
przechodząc na stanowiska kierownicze. Skoncentrowałam się
szczególnie na firmowych, „gwiazdach”, pracownikach osiągających
wysokie wyniki, awansowanych na menedżerów. Początkowo
stawiałam sobie za cel założenie forum, na którym nowi menedże­
rowie mogliby własnymi słowami opowiedzieć o tym, na czym
polega uczenie się zarządzania. Śledziłam przebieg pierwszego roku
pracy 19 świeżo awansowanych menedżerów, starając się uzyskać

wgląd w ich subiektywne doświadczenia. Co było dla nich najtrud­

niejsze? Czego musieli się nauczyć? W jaki sposób się tego nauczyli?
Z jakich środków korzystali, aby łatwiej odnaleźć się na nowym
stanowisku i poradzić sobie z nowymi zadaniami?

Po tych początkowych badaniach, które opisałam w pierwszym

wydaniu książki Becoming a Manager z 1992 roku, dalej zajmo­
wałam się tematem indywidualnej transformacji, która zachodzi,
kiedy ktoś zostaje szefem. Opracowałam studia przypadków do­
tyczące nowych menedżerów pełniących różne funkcje w rozma­
itych branżach, a także przygotowałam i prowadziłam programy
z zakresu przywództwa dla nowych menedżerów w firmach i orga­
nizacjach non profit. W czasach, gdy firmy stają się bardziej oszczęd­
ne i dynamiczne — gdy różne działy współpracują ze sobą, aby
zaoferować zintegrowane produkty i usługi, a firmy zawierają
różne sojusze strategiczne z dostawcami, klientami i konkurencją
— świeżo upieczeni menedżerowie opisują swoje pierwsze doświad­

czenia jako coraz trudniejsze.

Podkreślmy tu, że te zmagania nowych menedżerów stanowią

regułę, nie wyjątek. Nie chodzi tu o niezaradnych menedżerów dzia­
łających w dysfunkcjonalnych organizacjach. To zwykli ludzie stający
przed normalnymi problemami z przystosowaniem. Przeważającej

większości z nich udaje się przetrwać okres przejścia do nowej roli
i nauczyć się w niej funkcjonować. Wyobraźmy sobie jednak, ó ile byli­
by efektywniejsi, gdyby ten przejściowy okres był mniej traumatyczny.

Proces stawania się szefem

11

Aby ułatwić nowym menedżerom zdanie tego pierwszego testu

przywództwa, musimy im pomóc w zrozumieniu zasadniczego
charakteru ich roli — tego, co to naprawdę znaczy być szefem.
Większość postrzega siebie jako menedżerów i liderów, stosuje
retorykę przywództwa i na pewno odczuwa jego ciężar. Ale nie
rozumie go.

Dlaczego tak trudno
nauczyć się zarządzać?

Jednym z pierwszych odkryć nowych menedżerów jest to, że ich
rola, z definicji będąca zadaniem ambitnym, okazuje się jeszcze

bardziej wymagająca, niż się spodziewali. Ze zdumieniem prze­

konują się, że umiejętności i metody działania, potrzebne do osią­
gnięcia sukcesu przez pracownika wnoszącego swój wkład indy­
widualny i przez menedżera, zasadniczo się różnią — i że istnieje

luka pomiędzy ich obecnymi umiejętnościami a wymaganiami

ich nowej funkcji.

Na ich poprzednich stanowiskach sukces zależał głównie od ich

własnych poczynań oraz wiedzy fachowej. Natomiast jako mene­

dżerowie są odpowiedzialni za opracowanie i realizację planu dzia­

łań dla całego zespołu, a dotychczasowa kariera pracownika sku­

pionego na indywidualnych wynikach nie przygotowała ich do tego.

Weźmy przypadek Michaela Jonesa, o którym wspomniałam

wcześniej, nowego menedżera oddziału firmy maklerskiej. (Per­

sonalia osób występujących w tym artykule zostały zmienione).
Michael był maklerem od 13 lat, osiągał znakomite wyniki, byl

jednym z najdynamiczniejszych i najbardziej kreatywnych spe­

cjalistów w swoim regionie. W jego firmie na nowych menedżerów
awansowano zazwyczaj pracowników na podstawie indywidualnych
osiągnięć i kompetencji, nikt nie czuł się więc zaskoczony, kiedy
dyrektor regionalny zaproponował Michaelowi rozważenie kariery

12

Hill

w kadrze zarządzającej. Michael byl przekonany, że wie, czego
trzeba, by być efektywnym menedżerem. Przy licznych okazjach
wspominał wręcz, że gdyby to on tu rządził, to potrafiłby poprawić

sytuację i warunki pracy w oddziale. Jednak w ciągu pierwszego

miesiąca na nowym stanowisku przeżywał momenty ostrej paniki;
wprowadzenie jego pomysłów w życie okazało się trudniejsze, niż
sobie wyobrażał. Uświadomił sobie, że został rzucony na głęboką
wodę i że nie ma powrotu.

Reakcja Michaela, chociaż jego samego zaskoczyła, nie jest

niczym niezwykłym. Przywództwa uczymy się poprzez działanie.
Nie da się nauczyć go w szkole. To sztuka, którą można opanować
głównie poprzez doświadczenia w trakcie pracy — zwłaszcza do­
świadczenia negatywne, kiedy nowy menedżer, wychodząc poza
swoje bieżące umiejętności, działa metodą prób i błędów. Więk­
szość awansowanych pracowników, którzy samodzielnie osiągali
doskonale wyniki, nie popełniła w swojej dotychczasowej karierze

wielu błędów, więc jest to dla nich czymś nowym. Ponadto niewielu

menedżerów zdaje sobie sprawę w tych stresujących momentach,

kiedy robią coś nie tak, że właśnie się uczą. Proces uczenia się za­

chodzi stopniowo.

W miarę jak ten proces powoli postępuje — kiedy początkujący

menedżer pozbywa się mentalności i nawyków, które służyły mu
na pełnym sukcesów wcześniejszym etapie kariery — powstaje nowa
tożsamość zawodowa menedżera. Przyswaja on sobie nowy sposób
myślenia, a także odkrywa nowe sposoby mierzenia sukcesu
i czerpania satysfakcji z pracy. Jak można się spodziewać, taka
psychologiczna adaptacja jest wyczerpująca. Jak zauważył jeden
z nowych menedżerów: „Nie wiedziałem, że awans może być tak

bolesny”.

Bolesny — i stresujący. Nowi menedżerowie nieuchronnie stają

przed dwoma pytaniami: „Czy zarządzanie mi się spodoba?”

oraz „Czy będę w tym dobry?”. Oczywiście nie ma tu gotowych

Proces stawania się szefem

13

odpowiedzi; przychodzą one dopiero wraz z doświadczeniem.
Tym dwóm pytaniom często towarzyszy kolejne, jeszcze bardziej
niepokojące: „Kim się staję?”.

Błędne założenia nowego menedżera

Stawanie się szefem jest trudne, ale nie chciałabym przedstawiać

tego procesu w przesadnie ciemnych barwach. Z moich badań
wynika, że odnalezienie się na kierowniczym stanowisku niepo­
trzebnie utrudniają błędne założenia nowych menedżerów doty­

czące ich nowej roli. W ich koncepcjach na temat tego, co to zna­
czy być menedżerem, tkwi nieco prawdy. Jednak ponieważ są to
idee uproszczone i niekompletne, na ich podstawie rodzą się nie­

realne oczekiwania, które potem menedżerowie starają się pogo­

dzić z rzeczywistością. Uświadomienie sobie poniższych mylnych

wyobrażeń — a niektóre z nich urastają prawie do rangi mitu,

sądząc po ich niemal powszechnej akceptacji — daje nowym

menedżerom znacznie większe szanse na sukces. (Porównanie

błędnych założeń z rzeczywistością przedstawia ramka „Przyczyny

niepowodzeń nowych menedżerów”).

M en edżerow ie m ają zn aczącą w ład zę. Proszeni o opisanie

swojej roli, menedżerowie zazwyczaj koncentrują się na wiążą­
cych się z funkcją szefa prawach i przywilejach. Zakładają, że ta

pozycja zapewni im większą władzę, a wraz z nią zyskają więcej

swobody i autonomii, by robić to, co ich zdaniem jest dla organi­

zacji najlepsze. Nie będą już, jak ujął to jeden z badanych, „obciążeni
wygórowanymi żądaniami innych”.

Żywiących takie przekonanie menedżerów czeka przykre zde­

rzenie z rzeczywistością. Uczestnicy mojego badania zamiast zyski­

wać władzę, czują się zamknięci w sieci powiązań i współzależno­

ści. Zamiast odczuwać swobodę, czują się ograniczeni, zwłaszcza

14

H ill

jeśli byli przyzwyczajeni do względnej niezależności, jaką cieszyli

się jako firmowi „gwiazdorzy”. Tkwią w sieci relacji — nie tylko
z podwładnymi, ale także z szefami, współpracownikami na rów­
norzędnych stanowiskach i innymi osobami w firmie i poza nią.

Przyczyny niepowodzeń nowych menedżerów

Początkujący menedżerowie często nie radzą sobie w nowej roli, przynajm­

niej na wstępie, ponieważ podchodzą do niej poprzez pryzmat błędnych

założeń łub mitów na temat tego, co to znaczy być szefem. Ponieważ mity

te są niekompłetnymi uproszczeniami, poleganie na nich prowadzi nowych

menedżerów do zaniedbywania kluczowych obowiązków przywódczych.

Definiująca cecha

nowej roli

Ź ró dło siły

Pożądany efekt

Cele kierownicze

Główne wyzwanie

M it

W ładza

„T eraz b ędę m ieć sw obodę, b y

zrealizow ać sw oje p o m ysły”.

W ładza formalna

„W re sz c ie b ę d ę n a szc zy c ie

d ra b in y ”.

Kontrola

„P o d w ła d n i m u szą b y ć m i p o ­

słu szn i”.

Zarządzanie indywidualne

„M oja rola p oleg a n a zbudow a­

niu relacji z p oszczególnym i

p od w ładn ym i” .

1

Utrzymywanie sprawnego

działania jednostki

„M oim zadan iem je s t zapew ­

n ienie bezp roblem ow ego p rze­

b iegu op eracji”.

Rzeczywistość

Współzależność

„To, że ktoś, kto pracuje dla mnie,

m oże d oprow adzić d o m ojego

zwolnienia, uczy pokory”.

„Wszystko inne”

„Ludzie byli nieufni i trzeba było

zapracow ać n a ich uznanie”.

Zaangażowanie

„Posłuszeństw o nie rów na się

zaangażow aniu”.

Kierowanie zespołem

„M uszę stw orzyć kulturę orga­

n iz a c y jn ą , k tó ra p o zw o li z e ­

sp o ło w i n a p ełn ą realizację jeg o

poten cjału ”.

Dokonywanie zmian, które

podniosą wydajność zespołu

„O dpow iadam za inicjow anie

zm ian m ających n a celu p o d ­

niesienie w ydajności zespołu”.

Proces stawania się szefem

' 15

Wszyscy oni stawiają im nieustępliwe, często sprzeczne ze sobą
żądania. W efekcie codziennością w pracy menedżera jest presja,
zabieganie i fragmentaryczność.

„Faktem jest, że tak naprawdę niczego się nie kontroluje — mówi

jeden z nowych menedżerów. — Czuję, że kontroluję sytuację tylko

wtedy, kiedy zamykam się w gabinecie, a wówczas mam z kolei
poczucie, że nie wykonuję swoich obowiązków, do których należy

bycie z ludźmi”. Inny zauważa: „To, że ktoś, kto dla mnie pracuje,

może doprowadzić do mojego zwolnienia, uczy pokory”.

Nowemu menedżerowi najbardziej mogą uprzykrzyć życie osoby

niepodlegające jego formalnemu zwierzchnictwu, na przykład
zewnętrzni dostawcy albo menedżerowie w innym oddziale. Sally

McDonald, wschodząca gwiazda w pewnej firmie chemicznej, objęła

stanowisko kierownicze w dziale rozwoju produktu, mając duże
nadzieje, doskonale referencje jako pracownica osiągająca
świetne wyniki indywidualne oraz szacunek dla kultury organi­
zacyjnej firmy, a nawet, jak sądziła, pewną mądrość wyniesioną
z kursu dla liderów. Po trzech tygodniach doszła do ponurej kon­
statacji: „Zostając menedżerem, nie stajesz się szefem. Stajesz się
zakładnikiem. W tej firmie jest wielu terrorystów, którzy próbują
mnie porwać”.

Dopóki nowi menedżerowie nie odrzucą mitu władzy i nie za­

akceptują realiów polegających na negocjowaniu w sieci współ­
zależności, nie będą w stanie zapewnić skutecznego przywództwa.

Jak już wspomniano, wykracza to poza kierowanie zespołem
bezpośrednich podwładnych i wymaga także zarządzania kontek­

stem, w którym działa zespół. Jeśli menedżerowie nie rozpoznają

i nie zbudują efektywnych relacji z kluczowymi osobami, od których

zależy ich zespól, zabraknie mu środków niezbędnych do realizacji

swoich zadań.

Nawet jeśli nowi menedżerowie doceniają znaczenie tych relacji,

często lekceważą je lub zaniedbują, aby skoncentrować się na za­
daniu w większym stopniu wymagającym, jak się im wydaje, ich

i6

H ill

natychmiastowej uwagi, czyli kierowaniu swoimi bezpośrednimi

podwładnymi. Kiedy wreszcie zaakceptują rolę konstruktora sieci
kontaktów, często czują się przytłoczeni związanymi z nią wyma­
ganiami. Poza tym negocjowanie z tymi innymi stronami ze sto­
sunkowo słabej pozycji — bo taki los często jest udziałem nowych
menedżerów na dole hierarchii — staje się męczące.

Jednak korzyści z zarządzania tymi współzależnościami są

ogromne. Zajmująca się rozwojem działalności w dużym amery­

kańskim koncernie medialnym Winona Finch opracowała biznes-
plan dotyczący wprowadzenia na rynek latynoamerykańskiej

edycji czasopisma dla nastolatków wydawanego przez jej firmę

w Stanach Zjednoczonych. Kiedy projekt został wstępnie zaak­

ceptowany, Finch poprosiła, by to jej przyznano zarządzanie nim.
Przed nią i jej zespołem piętrzyły się przeszkody. Międzynarodowe

projekty nie cieszyły się przychylnością „góiy”, a przed ostatecznym
uzyskaniem funduszy Finch musiała zapewnić sobie umowy
z dystrybutorami regionalnymi reprezentującymi 20% rynku laty­
noamerykańskiego — co nie było łatwym zadaniem w przypadku
niesprawdzonego pisma konkurującego o miejsce na ciasnych
półkach w kioskach. Aby kontrolować koszty, musiała polegać na

pracownikach działu sprzedaży hiszpańskojęzycznego wydania
sztandarowego magazynu dla kobiet publikowanego przez firmę,
przyzwyczajonych do sprzedawania zupełnie innego rodzaju
produktu.

Dwa lata wcześniej Winona pełniła tymczasowo obowiązki

menedżera, więc mimo gąszczu trudnych spraw, przez jaki musiała

się przedzierać przy realizacji nowego projektu, wiedziała, jak
duże znaczenie ma poświęcenie czasu i uwagi zarządzaniu rela­
cjami ze swoimi przełożonymi i współpracownikami. Co dwa ty­
godnie zbierała pisma wykonawcze od szefów jej działu i przeka­
zywała je menedżerom w centrali. Aby poprawić komunikację
z kadrą magazynu kobiecego, zainicjowała regularne latynoame­

Proces stawania się szefem.

17

rykańskie spotkania zarządu, podczas których kadra kierownicza
najwyższego szczebla ze światowych wydań pism, zarówno dla na­
stolatków, jak i dla kobiet, mogła.omawiać strategię regionalną.

Mimo wcześniejszego doświadczenia odczuwała stres typowy

dla nowego menedżera: „To tak, jakby zdawać egzaminy 365 dni

w roku” — twierdzi. Nowe wydanie magazynu weszło jednak na

iynek w terminie i radziło sobie lepiej, niż przewidywały prognozy

wbiznesplanie.

A utorytet płynie z sam ej p ozycji m en edżera. Żeby nie było

nieporozumień: mimo ograniczających ich współzależności nowi

menedżerowie dysponują pewną władzą. Problem w tym, że więk­
szość z nich żywi błędne przekonanie, iż ich autorytet opiera się na

władzy formalnej wynikającej z ich obecnej wysokiej — w każdym

razie relatywnie — pozycji w służbowej hierarchii. Wychodząc
z tego założenia, wielu menedżerów przyjmuje aktywne, auto­

kratyczne podejście, nie dlatego, że tak się palą do egzekwowania

swojej nowej władzy nad ludźmi, ale dlatego, że wierzą, iż to naj­

skuteczniejszy sposób uzyskania rezultatów.

Nowi menedżerowie szybko się jednak przekonują, że kiedy

każe się coś zrobić bezpośrednim podwładnym, ci niekoniecznie
wykonają polecenie. A im zdolniejszy pracownik, tym mniej chętnie
będzie po prostu wykonywać rozkazy. (Niektórzy ze świeżo upie­

czonych menedżerów, naciskani, przyznają, że sami także nie zaw­
sze słuchali swoich szefów).

Po kilku bolesnych doświadczeniach nowi menedżerowie uświa­

damiają sobie z niepokojem, że źródłem ich siły jest, jak to ujął jeden
z nich, „wszystko inne” poza formalną władzą. To znaczy, że mene­
dżer zyskuje autorytet dopiero wtedy, gdy zdobędzie wiarygodność

w oczach podwładnych, kolegów na równorzędnych stanowiskach

oraz przełożonych. „Po trzech miesiącach zdałem sobie sprawę, że na

wielu z moich pracowników nie mam żadnego wpływu — wspomi­
na jeden z badanych menedżerów. — Jakbym mówił do siebie”.

Wielu początkujących menedżerów zaskakuje to, jak trudno

zdobyć szacunek i zaufanie innych. Są zdumieni i wręcz urażeni,
że ich wiedza fachowa i osiągnięcia nie mówią same za siebie.
Z moich badań wynika, że często także nie wiedzą, jakie cechy
składają się na wiarygodność.

Muszą zademonstrować swój charakter — zamiar prowadzenia

właściwych działań. Ma to szczególne znaczenie dla podwładnych,
którzy mają w zwyczaju analizowanie każdego zdania i gestu nowe­

go szefa, doszukując się w nich oznak jego motywów. Bycie pod­
dawanym takim drobiazgowym obserwacjom może deprymować.
„Wiedziałem, że jestem w porządku, i w pewien sposób oczeki­

wałem, że ludzie mnie od razu zaakceptują — wyjawia jeden

z badanych menedżerów. — Ale pracownicy byli nieufni i trzeba

było naprawdę zapracować na ich uznanie”.

Menedżerowie muszą zademonstrować swoje kompetencje —

pokazać, że wiedzą, jak przeprowadzić właściwe działania. To może

nastręczyć problemów, bo nowi meńedżerowie początkowo czują

potrzebę udowodnienia swojej wiedzy i umiejętności technicznych,
które stanowiły podstawę ich sukcesu w pracy indywidualnej.

Chociaż dowody kompetencji technicznych odgrywają ważną rolę

w zdobyciu szacunku podwładnych, to jednak w ostatecznym
rozrachunku nie tego rodzaju kompetencji oczekują oni w pierw­
szym rzędzie.

Kiedy Peter Isenberg objął kierownictwo w dziale transakcji pa­

pierami wartościowymi w globalnym banku inwestycyjnym, zaczął

nadzorować zespół doświadczonych dealerów. Aby zdobyć wia­

rygodność, przyjął aktywny styl zarządzania — osobiście uczest­
niczył w ich działaniach, radził, żeby zamykali określone pozycje

albo wypróbowali nowe strategie transakcyjne. Pracownicy sta­

wiali opór i domagali się uzasadnienia każdego polecenia. Zapa­

nowała przykra atmosfera. Na komentarze nowego szefa dealerzy
odpowiadali lakonicznie i z rozdrażnieniem. Pewnego dnia Isenberg,

Proces stawania się szefem

19

który zdawał sobie sprawę ze swojej znikomej wiedzy o rynkach
zagranicznych, zadał jednemu z wysokich rangą pracowników
proste pytanie dotyczące wyceny. Dealer na kilka minut oderwał
się od swoich zajęć, aby wyjaśnić tę kwestię, i zaproponował, że
może ją dokładniej omówić pod koniec dnia pracy. „Kiedy prze­
stałem cały czas mówić i zacząłem słuchać, zrozumiałem, że mogę
się wiele nauczyć od pracowników działu, a oni coraz rzadziej

kwestionowali moje polecenia” — opowiada Isenberg.

Usilne pragnienie popisania się kompetencjami technicznymi

podważyło jego wiarygodność w roli menedżera i lidera. Ingero­

wanie w działania pracowników i próby rozwiązywania ich pro­
blemów wzbudziły w nich wątpliwości co do jego kompetencji
kierowniczych. W oczach podwładnych stawał się „mikromene-

dżerem” starającym się decydować o najdrobniejszych sprawach,
z obsesją na punkcie kontrolowania innych, niezasługującym
na ich szacunek.

Nowi menedżerowie muszą także zademonstrować swoją silę

wpływów — zdolność do przeprowadzenia i realizacji właściwych
działań. „Nie ma nic gorszego, niż pracować dla bezsilnego szefa”
— mówi bezpośredni podwładny jednego z badanych przeze mnie

początkujących menedżerów. Zdobycie i utrzymanie wpływów
w organizacji jest szczególnie trudnym zadaniem, gdyż, jak już
wspomniałam, menedżerowie to „drobni szefowie” w firmie.

„Czułem, że złapałem Pana Boga za nogi, kiedy się dowiedziałem,

że wreszcie dostanę awans — opowiada jeden z nowych menedżerów.
— Myślałem, że znajdę się na szczycie drabiny, na którą tyle lat się
wspinałem. Ale potem nagle poczułem, że znowu jestem na samym
dole; tylko że tym razem nie wiadomo nawet, jakie są szczeble
i dokąd właściwie prowadzą”.

Ponownie widzimy tu, jak początkujący menedżer wpada

w pułapkę w postaci zbytniego polegania na swojej władzy formalnej

jako źródle wpływu. Zamiast tego powinien budować swoje wpływy

20

Hill

poprzez tworzenie sieci silnych, wzajemnie powiązanych, opartych
na wiarygodności i zaufaniu relacji w swoim zespole i całej orga­

nizacji — kawałek po kawałku.

M en ed żero w ie m u szą k o n tro lo w ać sw o ich b ezp o śred ­
n ich pod w ładn ych. Większość nowych menedżerów, częściowo
z powodu poczucia niepewności w nieznanej roli, pragnie, by
podwładni im się podporządkowali. Boją się, że jeśli nie wyegze­
kwują tego na samym początku, pracownicy wejdą im na głowę.
Często w celu zdobycia tej kontroli polegają w zbyt dużym stop­
niu na swojej władzy formalnej — a skuteczność tej metody jest,

jak się już przekonaliśmy, co najmniej dyskusyjna.

Jednak nawet jeśli są w stanie uzyskać pewien stopień kontroli,

czy to poprzez władzę formalną, czy autorytet zdobyty z czasem,
osiągają fałszywe zwycięstwo. Posłuszeństwo nie równa się zaan­

gażowaniu. Jeśli pracownikom brak będzie zaangażowania, nie
będą podejmować inicjatywy. A jeśli podwładni nie wykazują ini­
cjatywy, menedżer nie może dokonywać efektywnego podziału
zadań. Bezpośredni podwładni nie będą podejmować skalkulo­

wanego ryzyka prowadzącego do ciągłych zmian i rozwoju, czego
wymaga dzisiejsze niespokojne środowisko biznesowe.

Winona Finch, która kierowała wprowadzeniem na rynek

w Ameryce Łacińskiej magazynu dla nastolatków, wiedziała, że stoi
przed wyzwaniem wymagającym pełnego poparcia zę strony jej
zespołu. Właściwie przyznano jej to zadanie częściowo ze względu
na właściwy jej styl działania — jej przełożeni mieli nadzieję, że
zrekompensuje to jej brak doświadczenia na rynku latynoamery­
kańskim i w zakresie odpowiedzialności za wynik finansowy.
Była nie tylko znana ze swojej przenikliwości myślenia, ale także
z ciepłego, pełnego sympatii stosunku do innych. Podczas trwa­
nia projektu z powodzeniem wykorzystała te naturalne zdolności

w rozwijaniu swojej filozofii i stylu przywództwa.

Proces stawania się szefem

21

Aby uzyskać od zespołu żądane efekty, zamiast polegać na

władzy formalnej, wywierała na niego wpływ, tworząc kulturę

dialogu. W rezultacie powstała forma organizacji, w której pra­
cownicy czuli inspirację, zaangażowanie i odpowiedzialność za
realizację wizji firmy. „Winona była sympatyczna i wyrozumiała
— mówi jeden z jej podwładnych. — Ale potrafiła drążyć jakąś

kwestię kolejnymi pytaniami, aby dojść do sedna sprawy. Ktoś coś

jej mówił, ona to powtarzała i w ten sposób wszyscy mieli stu­

procentową jasność co do poruszanych kwestii. Kiedy już otrzy­
mała informację i wiedziała, co dana osoba robi, trzeba było być

w tym konsekwentnym. Potrafiła powiedzieć: »Była mowa o X.

Dlaczego robisz Y? Jestem zdezorientowana<<”. Była wymagająca,
ale nie żądała, by pracownicy tańczyli, jak im zagra. Jej podwładni
z zaangażowaniem realizowali cele zespołu, bo otrzymywali od
niej inspirację, a nie rozkazy.

Im bardziej menedżerowie są gotowi do takiego dzielenia się

swoją władzą z podwładnymi, tym.większy mają zwykle na nich

wpływ. Kiedy kierują zespołem w sposób umożliwiający pracow­

nikom podejmowanie inicjatywy, budują swoją wiarygodność.

M en ed żero w ie m u szą k o n ce n tro w a ć się n a tw o rz e n iu

dobrych relacji indyw idualnych. Zarządzanie współzależno-
ściami i sprawowanie władzy nieformalnej, płynącej z osobistej

wiarygodności, wymaga od nowych menedżerów zbudowania relacji

zaufania, wpływów i wzajemnych oczekiwań z wieloma różnymi
osobami. Często udaje się to osiągnąć poprzez stworzenie owocnych
relacji personalnych. Jednak nowy menedżer musi przede wszystkim
znaleźć sposób na opanowanie i spożytkowanie energii zespołu.
Samo koncentrowanie się na indywidualnych relacjach z poszczegól­
nymi członkami może osłabić ten proces.

W pierwszym roku pracy wielu początkujących menedżerów

nie dostrzega swoich obowiązków w zakresie budowania zespołu,
nie mówiąc już o wywiązywaniu się z nich. Uważają, że ich rola

22

Hill

W zarządzaniu ludźmi polega na budowaniu jak najefektywniejszych

relacji z każdym podwładnym z osobna, myląc zarządzanie zespo­

łem z kierowaniem poszczególnymi jego członkami.

Skupiają się przede wszystkim na wynikach indywidualnych

i nie zwracają większej uwagi na wydajność i kulturę organizacyjną

zespołu. Bardzo rzadko polegają na forach grupowych podczas

identyfikowania i rozwiązywania problemów. Niektórzy zbyt wiele
czasu poświęcają wąskiej grupie zaufanych pracowników, często
tych, którzy okazują im największe poparcie. Nowi menedżerowie
zwykle rozpatrują kwestie problematyczne, nawet te z konsekwen­
cjami dla całego zespołu, w interakcjach z pojedynczymi osobami.

W efekcie podejmują decyzje oparte na niepotrzebnie ograniczo­
nych informacjach.

W pierwszym tygodniu pracy Rogera Collinsa na stanowisku

menedżera ds. sprzedaży w pewnej teksaskiej firmie z branży
oprogramowania komputerowego jeden z podwładnych zwrócił
się do niego z prośbą o przyznanie mu miejsca parkingowego,

które właśnie się zwolniło. Handlowiec ten pracował w firmie od
pięciu lat, więc Collins, chcąc dobrze zacząć relację z takim wete­

ranem, odparł: „Jasne, czemu nie?”. Godzinę później do gabinetu
Collinsa wparował inny handlowiec, generujący duże zyski dla

firmy, i zaczął grozić odejściem. Okazało się, że zacienione miejsce
parkingowe stanowiło obiekt pożądania z powodów pragmatycznych
i symbolicznych, zaś Collins lekką ręką oddał je osobie powszechnie
uważanej za niekompetentną. Dla firmowego gwiazdora decyzja
menedżera była nie do pomyślenia.

Collins rozwiązał w końcu ten, jego zdaniem, trywialny problem

— stwierdził: „Nie takimi sprawami mam się martwić” — ale zaczął
rozumieć, że każda decyzja dotycząca jednego pracownika wpływa
na cały zespół, Wcześniej wychodził z założenia, że jeśli będzie

mógł zbudować dobrą relację z każdą odpowiadającą przed nim
osobą, cały zespół będzie funkcjonował bez zarzutu. Teraz prze­
konał się, że nadzorowanie każdego z pracowników to nie to samo,

Proces stawania się szefem

23

co kierowanie zespołem. W moich badaniach ciągle słyszę od
nowych menedżerów o sytuacjach, kiedy to zrobili wyjątek dla

jednego podwładnego — zazwyczaj w celu nawiązania z nim

pozytywnej relacji — ale w końcu żałowali tego kroku ze względu
na jego nieprzewidziane negatywne konsekwencje. Szczególnie
trudno może być to pojąć rzutkim osobom, które potrafiły dużo
osiągnąć samodzielnie.

Kiedy nowi menedżerowie skupiają się wyłącznie na relacjach

indywidualnych, zaniedbują fundamentalny aspekt efektywnego
przywództwa: wykorzystanie zbiorowej energii grupy do podnie­
sienia indywidualnych wyników i zaangażowania. Poprzez kształ­
towanie kultury organizacyjnej zespołu — jego norm i wartości

— lider może rozbudzić zdolności jego poszczególnych członków.

M en edżerow ie m u szą zap ew n ić sp ra w n y p rze b ie g o p e­
racji. Jak w wielu mitach związanych z rolą menedżera, w tym
także tkwi trochę prawdy, jest on jednak mylący, gdyż mówi tylko
0 części problemu. Dopilnowanie, by wszystkie operacje przebie­
gały bezproblemowo, to niezwykle trudne zadanie, wymagające
od menedżera rozgrywania wielu piłek jednocześnie przez cały czas.

W istocie utrzymywanie status quo może pochłonąć cały czas

1 energię początkującego menedżera.

Jednak nowi menedżerowie muszą sobie także zdawać sprawę

z tego, że są odpowiedzialni za rekomendowanie i inicjowanie
zmian, które podniosą wydajność ich zespołu. Często — co więk­
szości początkujących menedżerów wydaje się zaskakujące —
oznacza to kwestionowanie procesów lub struktur organizacyj­
nych znajdujących się ponad i poza obszarem ich władzy formal­
nej. Dopiero kiedy zrozumieją ten aspekt swojej pracy, zaczną
naprawdę wywiązywać się z obowiązków przywódcy. (Patrz ramka
„I jeszcze jedno — stwórz warunki dla swojego sukcesu” na końcu
artykułu).

24

Hill

W istocie większość nowych menedżerów postrzega siebie jako

punkty docelowe zmian organizacyjnych, bo wraz ze swoimi ze­

społami wdrażają zmiany zlecone z góry. Nie widzą siebie w roli
sprawców zmian. Hierarchiczny sposób myślenia i fiksacja na

punkcie autorytetu władzy płynącej z samego bycia szefem spra­
wiają, że stosują zbyt wąską definicję swoich obowiązków. W kon­
sekwencji o niepowodzenia swojego zespołu często obwiniają
wadliwe systemy oraz bezpośrednio za nie odpowiedzialnych
zwierzchników i czekają, aż inni rozwiążą problemy.

Jest to jednak zasadniczy brak zrozumienia dla roli menedże­

rów w organizacji. Aby umożliwić swojemu zespołowi osiągnięcie
sukcesu, muszą oni proponować zmiany, zarówno pozostające

w zakresie ich obowiązków, jak i wychodzące poza niego. Muszą

pracować nad zmianą kontekstu, w jakim działają ich zespoły, nie

zwracaj ąc uwagi na swój brak władzy formalnej.

Takie szersze spojrzenie przynosi korzyści zarówno firmie, jak

i nowemu menedżerowi. Organizacje cały czas potrzebują nowej
energii, muszą się stale przekształcać. Mogą sprostać tym wyzwa­
niom tylko wtedy, gdy mają kadry skutecznych liderów zdolnych
zarówno do zarządzania zawiłościami status quo, jak i do inicjo­

wania zmian.

Nowi menedżerowie nie są sami

Przechodząc przez trudny i zniechęcający proces stawania się szefem,
nowi menedżerowie mogą zdobyć ogromną przewagę, jeśli nauczą
się rozpoznawać te wskazane powyżej błędne założenia. Jednak

ze względu na złożony charakter swoich nowych obowiązków nie

unikną błędów przy dopasowywaniu kolejnych kawałków do mene­

dżerskiej układanki.— a popełnianie błędów, chociaż bardzo ważne

Proces stawania się szefem

25

w procesie uczenia się, nie należy do przyjemności. Przekształcanie
ich tożsamości zawodowej będzie dla nich bolesne. Starając się
nauczyć nowej roli, często będą mieć poczucie osamotnienia.

Niestety, z moich badań można wnioskować, że niewielu począt- .

kujących menedżerów prosi o pomoc. Częściowo wynika to z jeszcze

jednego błędnego założenia — szef ma mieć gotową odpowiedź

na wszystko, więc jeśli nowy menedżer szuka pomocy, musi to
niechybnie oznaczać, że jego awans był pomyłką. Doświadczeni
menedżerowie wiedzą oczywiście, że nikt nie zna wszystkich
odpowiedzi. Mądrość przychodzi z czasem i doświadczeniem.

A jak pokazują niezliczone badania, nauka w trakcie wykonywania

obowiązków przychodzi łatwiej, jeśli można korzystać ze wsparcia
oraz pomocy kolegów i przełożonych.

Początkujący menedżerowie nie zwracają się do innych o pomoc

także dlatego, że dostrzegają niebezpieczeństwa (czasem bardziej
wyimaginowane niż realne) wchodzenia w takie relacje. Kiedy ktoś
opowiada o swoich obawach, błędach i niedociągnięciach kolegom
ze swojej części firmy, istnieje ryzyko, że wykorzystają oni te
informacje przeciwko niemu. To samo dotyczy dzielenia się swoimi
problemami z przełożonym. Konflikt między rolą oceniającego
i uczącego się to dylemat stary jak świat. Nowi menedżerowie muszą

więc szukać wsparcia w twórczy sposób. Mogą na przykład zwrócić

się do kolegów pełniących inne funkcje, z innego regionu bądź

w ogóle zinnej organizacji. Problem z szefami trudno dobrze roz­
wiązać, ale,można go złagodzić. A z lekcji tej mogą skorzystać nie
tylko początkujący menedżerowie, ale także doświadczeni szefowie.

Nowy menedżer unika zwracania się o radę do swojego bez­

pośredniego przełożonego, bo widzi w nim raczej zagrożenie dla
swojego rozwoju, a nie sprzymierzeńca. Ponieważ boi się kary za

błędy i niepowodzenia, opiera się przed szukaniem pomocy, która

mogłaby takim błędom zapobiec, nawet jeśli jej rozpaczliwie po­
trzebuje. Jeden z początkujących menedżerów tak to opisuje:

26

Hill

„Z jednej strony wiem, że powinienem częściej zwracać się

do mojego szefa, bo po to on jest. Ma doświadczenie, a ja zapewne

jestem mu winien to, żeby mówić mu, co się dzieje. Pewnie miałby
jakieś dobre rady. Ale dzielenie się z nim problemami nie jest

bezpieczne. Szef to wielka niewiadoma. Jeśli będziesz zadawać za

dużo pytań, może stracić do ciebie zaufanie i pomyśleć, że nie
radzisz sobie najlepiej. Może zobaczyć, że kontrola trochę wymy­

ka ci się z rąk, a wtedy naprawdę będziesz mieć ciężko. Bo zaraz

zrobi »nalot«, zacznie zadawać mnóstwo pytań na temat tego,
co robisz, i zanim się obejrzysz, już zacznie we wszystko ingerować.

To bardzo niezręczna sytuacja. Szef to ostatnia osoba, do której
zwróciłbym się o pomoc”.

Takie obawy często bywają uzasadnione. Wielu początkujących

menedżerów żałowało prób nawiązania mentorskiej relacji ze swoim
szefem. „Nie ośmielam się nawet zadać pytania, które można by

było wziąć za naiwne albo głupie — mówi jeden z nich. — Kiedyś
go o coś zapytałem, a jego reakcja była taka, że poczułem się jak
przedszkolak. Jakby powiedział: »To była najgłupsza rzecz, jaką
słyszałem. O co ci, na Boga, chodziło?«”.

W ten sposób zaprzepaszczona zostaje okazja dla nowego

menedżera, jego szefa i całej firmy. Przełożony początkującego

menedżera traci szansę na wpłynięcie na jego wstępne koncepcje
i błędne założenia dotyczące nowego stanowiska i sposobów po­
dejścia do niego. A nowy menedżer traci szansę na skorzystanie
z aktywów organizacyjnych — od zasobów finansowych po informa­

cje o priorytetach kadry zarządzającej wyższego szczebla — które

przełożony mógłby mu zapewnić.

Kiedy nowy menedżer może stworzyć dobrą relację ze swoim

szefem, wiele się może zmienić na lepsze — chociaż niekoniecznie
tak, jakby menedżer tego oczekiwał. Z moich badań wynika, że mniej
więcej połowa nowych menedżerów zwraca się w końcu o pomoc
do swojego szefa, często z powodu widma nadciągającego kryzysu.
Wielu z ulgą się przekonuje, że przełożony traktuje ich pytania

Proces stawania się szefem

27

z, większą wyrozumiałością, niż się spodziewali. „Rozumiał, że

jeszcze się uczę, i wychodził ze skóry, żeby okazać mi wszelką

pomoc” — wspomina jeden z badanych.

Czasami najlepsi mentorzy mogą wydawać się z pozoru mało

pomocni. Jedna z badanych menedżerek wspomina, jak uczyła

się od swojej bezpośredniej przełożonej: „Jest wymagająca, ale
cieszy się opinią szefowej, która pomaga pracownikom w rozwoju,
a nie rzuca ich psom na pożarcie. Ale po pierwszych 60 dniach wcale
nie byłam tego taka pewna. Wszystko było strasznie trudne, a ja
czułam frustrację, ale ona nie zaoferowała mi pomocy. Doprowa­
dzało mnie to do szału. Na moje pytanie odpowiadała pytaniem.

Nie dostawałam żadnych odpowiedzi. Aż w końcu zrozumiałam,

o co jej chodzi. Musiałam przychodzić do niej z jakimiś pomysłami
dotyczącymi tego, jak poradzić sobie z daną sytuacją, a wtedy ona

je ze mną omawiała. Poświęcała mi mnóstwo czasu”.

„ Jej doświadczenie wyraźnie pokazuje, dlaczego szefowie po­

czątkujących menedżerów powinni zrozumieć — albo po prostu

sobie przypomnieć — jak trudne jest objęcie kierowniczego sta­
nowiska po raz pierwszy. Pomaganie nowemu menedżerowi

w odniesieniu sukcesu przyniesie korzyści nie tylko jemu. Jego po­
wodzenie ma także ogromne znaczenie dla sukcesu całej organizacji.

I jeszcze jedno

— stwórz warunki dla swojego sukcesu

NOW I MENEDŻEROW IE CZĘSTO ODKRYWAJĄ, ponie­

wczasie, że oczekuje się od nich czegoś więcej niż tylko za­

pewnienia sprawnego funkcjonowania ich zespołu w tej chwili

Muszą także proponować i inicjować zmiany, dzięki którym

kierowane przez nich grupy pracowników b ę d ą mogły być

jeszcze lepsze w przyszłości.

28

Hill

Nowy menedżer ds. marketingu w firmie telekomunikacyj­

nej, nazwijmy go John Delhorne, odkrył, że jeg o poprzednik

nie dokonał inwestycji o kluczowym znaczeniu. John próbował

więc przy licznych okazjach przekonać swojego bezpośredniego

przełożonego do zwiększenia budżetu marketingu. Przedstawił

także propozycję zakupu now ego systemu informacyjnego,

który umożliwiłby jego zespołowi optymalizację inicjatyw marke­

tingowych. Kiedy nie udało mu się przekonać szefa, by przyznał

mu więcej pieniędzy, przycichł i skupił się na zmianach wewnątrz

zespołu, aby podnieść je g o wydajność tak, jak było to moż­

liwe w danych okolicznościach. W ydawało się to rozsądnym

krokiem, zwłaszcza że relacja Delhorne'a z szefem, który co­

raz dłużej nie odpisywał na jego e-maile, stawała się napięta.

Kiedy nie zrealizowano określonych celów, dyrektor g e ­

neralny bezceremonialnie zwolnił Delhorne'a za, jak mu oznaj­

miono, brak aktywnej postawy. Delhorne zebrał od dyrektora

generalnego cięgi za to, że „siedział z założonymi rękami i nie

poprosił go o pom oc" w staraniach o fundusze potrzebne

do osiągnięcia sukcesu na ważnym nowym rynku. Dotknięty

i zszokowany Delhorne uważał, że spotkała go ze strony dy­

rektora rażąca niesprawiedliwość. Odparł, że to nie jego wina,'

iż firmowe procedury planowania strategicznego i budżetowania

są wadliwe. O dpow iedź dyrektora: Delhorne miał obowiązek

stworzyć warunki dla swojego sukcesu.

ARTYKUŁ PO RAZ PIERWSZY UKAZAŁ SIĘ W NUMERZE ZE STYCZNIA 2007 ROKU.

PRZEDRUK R0701D; HBR ONPOINT 1723