Psychologiczne aspekty władzy i przywództwa

dr A. Stru y ska-Kujałowicz

Wykład 4

Władza a przetwarzanie informacji

Osoby zajmuj ce nadrz dne pozycje s wyczulone na te cechy innych, które s dla nich

u yteczne (postrzegaj innych przez pryzmat swoich celów i d e )

Osoby podporz dkowane postrzegaj siebie jako „narz dzie” do realizacji cudzych celów

(Keltner i in., 2003)

Osoby dysponuj ce władz w mniejszym stopniu zwracaj uwag na innych i maj wi ksz

skłonno do stereotypizacji i seksizmu (Fiske, 1993)

Sprawuj cy władz oceniaj cudze postawy, zainteresowania, oczekiwania mniej adekwatnie

Ludzie obdarzeni władz w mniejszym stopniu potrafi przyj perspektyw innych: wczu si

w ich sytuacj , punkt widzenia i uczucia

Nie tylko słabiej rozpoznaj emocje odczuwane przez innych na podstawie wyrazu ich twarzy,

ale tak e zdaj si nie przyjmowa do wiadomo ci, e inni ludzie mog nie posiada tych samych

informacji, do których dost p maj oni sami.

Szef bez empatii

Uczestnicy – poproszeni o przypomnienie sobie i opisanie sytuacji, w której mieli władz vs. w

której kto miał władz nad nimi – byli proszeni o narysowanie na swoim własnym czole litery E

– tak, aby była widoczna dla drugiego uczestnika.

„Tak szybko jak potrafisz, namaluj du e E na swoim czole. Nie bój si mazak nie jest toksyczny i

zma e si zanim st d dzisiaj wyjdziesz.”

Osoby pozbawione władzy rysowały E z poziomymi kreskami skierowanymi w praw stron .

Obdarzeni za władz – nie zastanawiaj c si najwyra niej, jak to b dzie wygl dało dla innych

– rysowali E zwrócone do siebie, z kreskami poziomymi skierowanymi w lewo.

Władza stereotypów

Osoby ze szczytu hierarchii s tak e mniej zainteresowane indywidualnymi informacjami

o poszczególnych osobach – w przeciwie stwie do osób bez władzy.

Podwładni, którym zale y na trafnym przewidywaniu zachowania, preferencji i decyzji swoich

szefów, interesuj si wszelkimi informacjami na ich temat.

Zwierzchnicy natomiast – bardziej niezale ni od swoich podwładnych i mniej nimi

zainteresowani – cz ciej opieraj si w ich ocenie na informacjach zwi zanych

z przynale no ci podwładnych do ró nych kategorii, takich jak grupa etniczna, płe czy zawód.

W konsekwencji padaj ofiar my lenia stereotypowego. Dzieje si tak prawdopodobnie

dlatego, e szefowie zazwyczaj zaj ci s sprawami organizacji, za któr s odpowiedzialni, a nie

sprawami personalnymi.

Stereotypowo traktuj c swych podwładnych, powoduj jednak, e ich zachowanie staje si

zgodne ze stereotypem na zasadzie mechanizmu samospełniaj cego si proroctwa.

Model PAC (Power-as-Control) Susan Fiske (1993)

władza wi e si ze sprawowaniem kontroli nad innymi

osoby sprawuj ce kontrol d

do utrzymania swojej nadrz dnej pozycji, co prowadzi do

stereotypizacji osób zajmuj cych pozycje podporz dkowane z uwagi na:

- brak motywacji

- obci enie poznawcze

- potrzeba dominacji

Sprawuj cy władz s skłonni do posługiwania si stereotypami w os dzaniu osób

znajduj cych si ni ej w hierarchii, poniewa nie musz , nie mog lub nie chc szczegółowo si

nimi interesowa

stereotypowy obraz jednostek b d cych ni ej w hierarchii pozwala osobom sprawuj cym

kontrol uzasadni i usprawiedliwi istniej ce relacje władzy - stereotypizacja jest procesem

podtrzymuj cym władz

ignorowanie informacji sprzecznych ze stereotypem przy kształtowaniu s dów o innych

(stereotyping by default) i poszukiwanie informacji zgodnych z dokonan kategoryzacj i

potwierdzaj cych stereotyp (stereotyping by design)

Władza a wymiar behawioralny - system d enia

sprawuj cy władzy silniej d

do realizacji osobistych celów, nawet z pogwałceniem

obowi zuj cych norm społecznych

bad. 775 pracowników, w którym respondenci trzy razy cz ciej wskazywali na niekulturalne

zachowania osób b d cych wy ej w hierarchii ni osób znajduj cych si na równorz dnym lub

ni szym stanowisku (Pearson, Porath, 1999)

niewła ciwe zachowania przy stole (Ward, Keltner, 1998)

działania agresywne (Keltner, Capps, Kring, Young, Heerey, 2001)

w zwi zkach partnerskich strona mniej zaanga owana w relacj (czyli o silniejszej pozycji) ma

wi ksz skłonno do zn cania si nad drug osob (Howard, Blumstein, Schwartz, 1986)

zmniejszanie dystansu przestrzennego wobec innych (Major, Heslin, 1992),

wkraczanie w ich sfer osobist (por. Hall, 2003),

inicjowanie kontaktu fizycznego, a tak e przejawianie zachowa nacechowanych seksualnie,

np. Monicagate

priming z u yciem poj zwi zanych z władz zwi ksza umysłow dost pno poj

zwi zanych z seksem u m czyzn o skłonno ciach do agresji i przemocy seksualnej (Bargh,

Raymond, Pryor i Strack, 1995)

sprawuj cy władz uczestnicy badania, zarówno m czy ni jak i kobiety, przejawiali wi cej

niezahamowanych zachowa – prowokuj co patrz c na partnera, który im podlegał, nachylaj c

si ku niemu i dotykaj c go (Gonzaga i Keltner, 2001)

silna potrzeba władzy (TAT) u m czyzn koreluje pozytywnie z rozhamowanymi

zachowaniami jak, hazard, nadmierne picie, rozwi zło seksualna (Winter, 1988)

Władza a naruszanie norm

osoby u władzy cz ciej ni pozostali nie podporz dkowuj si zasadom moralnym i zachowuj

si niezgodnie z panuj cymi regułami

łamanie norm mo e mie niekiedy na celu działanie prospołeczne

Czynniki moderuj ce efekty władzy

sytuacja naruszenia stabilno ci istniej cej hierarchii władzy (zagro enie, niepewno )

publiczny charakter działania – identyfikowalno

zwłaszcza, gdy osoby b d ce ni ej w hierarchii maj mo liwo oceniania czy os dzania osób z

wy szych szczebli (Fiske, 1993)

ró nice kulturowe (Hofstede, 2000) i indywidualne (Bugental, Lewis, 1999; Chen i in., 2001)

Model Utrzymywania Samooceny (MUS) (The Self-Evaluation Maintenance – SEM model),

(Tesser, A., 1988)

Autowaloryzacja - „d enie do obrony, podtrzymania lub nasilenia dobrego mniemania

o sobie” (Wojciszke, 2002, s. 139)

Mechanizmy podbudowywania samooceny: korzystne porównania społeczne, pławienie si

w wietle czyjej chwały, redukcja dysonansu poznawczego, autoafirmacja, zaprzeczanie,

faworyzacja własnej grupy, deprecjacja innych, stereotypizacja, projekcja, racjonalizacja,

samoutrudnianie i inne -

„self-zoo”

MUS zakłada równowa no poszczególnych mechanizmów autowaloryzacji, o czym wiadczy

ich wzajemna zast powywalno :

obni enie samooceny na mocy jednego mechanizmu wzmaga tendencj do jej podbudowywania

na mocy innego mechanizmu, np. zagro enie samooceny poprzez dysonans poznawczy mo e by

redukowane poprzez korzystne porównania społeczne, a u wiadomienie sobie własnej hipokryzji

nasila działania charytatywne.

podwy szenie samooceny na mocy jednego mechanizmu redukuje skłonno do anga owania

si w inne mechanizmy podnoszenia samooceny, np. akt autoafirmacji obni a skłonno do

podysonansowej zmiany postaw czy uniewa nienie pora ki obni a nadmiern pewno własnej

wiedzy.

Oznacza to, e ludzie nie maksymalizuj poczucia własnej warto ci, gdy wystarcza im

podtrzymywanie samooceny na wystarczaj cym poziomie –

homeostatyczna regulacja

samooceny.

„Motyw autowaloryzacji jest wi c podobny do gaszenia pragnienia - skoro ju ugasili my je

herbat , to przynajmniej przez jaki czas nie musimy pi ani herbaty, ani adnego innego

napoju.” (Wojciszke, 2002, s. 162).

Zaburzenia homeostatycznej regulacji samooceny pod wpływem władzy

Zanik zast powalno ci ró nych mechanizmów autowaloryzacji - dowarto ciowanie si w jeden

sposób wcale nie hamuje skłonno ci do autowaloryzacji na inne sposoby. Osoby zachowuj si

jakby nie sposób było zaspokoi ich poczucia własnej warto ci. Cechuje to wielu ludzi u władzy

Samoocena osób zajmuj cych nadrz dne pozycje w hierarchii

Im wy sze stanowisko zajmował lider w organizacji, tym wy szy był „wska nik zad cia” -

liczba wła ciwo ci, kompetencji, pod wzgl dem których badany oceniał samego siebie lepiej ni

oceniali go pozostali; ró nica mi dzy samoocen mened era a opiniami otoczenia na jego temat

jest tym wi ksza im wy sze stanowisko zajmuje dana osoba (Harter, 1999, za: Goleman,

Boyatzis, McKee, 2002)

Zaburzenie homeostatycznej regulacji samooceny

Ci gły „drena ” poczucia własnej warto ci w sytuacji sprawowania władzy:

liczne sytuacje trudne,

konieczno ci głego udowadniania, e si na władz zasługuje,

konieczno obrony swojej pozycji,

stanie si obiektem przyci gaj cym uwag - prowadzi do autokoncentracji, a w konsekwencji

uwypukla rozbie no ci mi dzy rzeczywistym a po danym wizerunkiem własnej osoby.

Niewła ciwe ustawienie subiektywnie wystarczaj cego poziomu samooceny:

poziom stale si podwy szaj cy – wskutek adaptacji do przejawów podziwu i uznania ze strony

otoczenia,

poziom ustalony nierealistycznie wysoko.

D enie do posiadania władzy

Adler (1933/1986) - d enie do mocy, zniesienie poczucia ni szo ci

McAdams (1985) - dwa główne motywy: intymno ci (potrzeba blisko ci i wzajemnego

wsparcia) i władzy, przejawiaj cy si w d eniu do zdobycia presti u, wysokiej pozycji

społecznej oraz mo liwo ci wpływania na innych

Klasyfikacja motywacji menad erów (McClelland, 1987)

Motywacja władzy - d enie do sprawowania kontroli nad otoczeniem, wpływania na ludzi, do

powi kszania własnego presti u

Motywacja afiliacyjna - d enie do utrzymania bliskich i ciepłych relacji z innymi lud mi

Motywacja osi gni - doskonalenie własnych działa , d enie do perfekcji i do osi gania

postawionych celów

Klasyfikacja motywacji władzy menad erów (McClelland, 1973)

Egoistyczna (indywidualna, spersonalizowana) - wykorzystywanie innych dla własnych celów

Prospołeczna - władza uspołeczniona zorientowana na kontrolowanie grupowej kooperacji, aby

ułatwi grupie osi ganie warto ciowych dla niej celów

Efektywni menad erowie (McClelland, 1987)

najbardziej efektywni menad erowie - wysoka motywacja władzy (prospołecznej),

rednia motywacja osi gni

i rednia motywacja afiliacyjna

Profil menad era a jego skuteczno (McCIelland, Burnham, 1976)

Najmniej skuteczni w tworzeniu odpowiedniego klimatu do pracy okazali si mened erowie z

zbyt siln potrzeb przynale no ci. Ich podwładni odczuwali niewielk odpowiedzialno za

wykonywane zadania, nie mieli jasno ci co do obowi zuj cych procedur i nie czuli si cz ci

zgranego zespołu.

Profil dobrego mened era: potrzeba władzy silniejsza ni potrzeba przynale no ci w poł czeniu z

wysok samokontrol .

Funkcje kierownicze

Planowanie – ustalanie celów i działa niezb dnych do ich osi gni cia

Organizowanie – doprowadzanie do współpracy, rozdział pracy i uprawnie poszczególnym

członkom organizacji, tak aby mo na było zrealizowa cele

Przewodzenie – kierowanie działaniami pracowników prowadz cymi do osi gni cia celu

Kontrolowanie – sprawdzanie, na ile rzeczywiste działania s zgodne z planowanymi i czy

przybli aj do zało onego celu

Istota pracy kierowniczej (Henry Mintzberg, 1973)

Pełnienie ról:

Interpersonalnych

- reprezentant - przywódca symboliczny

- lider

- ł cznik

Informacyjnych

- obserwator

- kolporter informacji

- rzecznik

Decyzyjnych

- przedsi biorca

- człowiek rozwi zuj cy problemy

- dystrybutor zasobów

- negocjator

Umiej tno ci potrzebne do skutecznego działania na ró nych szczeblach kierownictwa

(Henry Fayol)

Henry Fayol wyró nił trzy podstawowe rodzaje umiej tno ci: techniczne, społeczne i koncepcyjne.

Ka demu kierownikowi potrzebne s wszystkie trzy ich rodzaje, ale:

•

Umiej tno ci techniczne s najwa niejsze na ni szych szczeblach zarz dzania.

•

Umiej tno ci społeczne, chocia wa ne na ka dym szczeblu, maj podstawowe znaczenie

dla kierowników redniego szczebla; zdolno wykorzystania przez nich technicznych

umiej tno ci podwładnych jest wa niejsza ni ich własna sprawno techniczna.

•

Znaczenie umiej tno ci koncepcyjnych ro nie w miar zajmowania coraz wy szego szczebla

zarz dzania. Na wy szych szczeblach hierarchii organizacyjnej wa ne jest rozumienie

pełnego zakresu wzajemnych stosunków mi dzyludzkich oraz celów organizacji i mened er

musi dostrzega całokształt zagadnie .

Pi podstaw ( ródeł) władzy (French i Raven, 1959)

przymus - władza oparta na karze (coercive power)

nagradzanie (reward power)

prawomocno (legitimate power)

fachowo (expert power)

władza odniesienia, oparta na identyfikacji (referent power)

Władza oparta na przymusie

“kijek”, kara - zdolno do wywoływania niepo danych przez podwładnych stanów lub

pozbawiania ich stanów po danych np. udzielenia nagany, wyznaczenia kary finansowej,

przesuni cia na inne stanowisko, odebrania stopnia słu bowego, zwolnienia dyscyplinarnego

Kiedy mój przeło ony zechce, to mo e:

...przydziela mi gorsze prace,

...obrzydzi mi tu ycie,

...utrudni mi prac

Zalety tej podstawy władzy:

łatwo stosowania

podnosi poczucie warto ci przeło onego

nie wymaga od przeło onego kompetencji ani fachowych, ani społecznych

Wady tej podstawy władzy:

nieprzyjemna dla podwładnych, obni a poczucie kontroli i warto ci

obni a satysfakcj pracownika i identyfikacj z firm

podwładni uciekaj , je eli tylko mog

wymaga stałego nadzoru nad podwładnymi, a nadzór

- nie zawsze jest mo liwy w kompletnej postaci

- jest kosztowny

- powoduje konflikty

- przeciwdziała wykształceniu wewn trznych mechanizmów kontroli

Władza oparta na nagrodach

“marchewka” zdolno do wywoływania po danych przez drug osob stanów lub wyzwolenia

jej od stanów niepo danych;

np. podwy ki, premie, awanse, pochwały, ciekawe zadania w pracy.

Im wi ksza jest liczba nagród kontrolowanych przez mened era i im wi ksze jest ich znaczenie

dla podwładnych, tym wi ksza jest władza nagradzania, jak dysponuje ten mened er.

Kiedy mój przeło ony zechce, to mo e:

...podnie moj pensj

...wpłyn na to, czy dostan podwy k

...decydowa o ró nych dodatkach do mojej pensji

...wpłyn na mój awans w pracy

Zalety tej podstawy władzy:

jest przyjemna dla obu stron (pozytywne relacje)

podnosi poczucie warto ci podwładnego i produktywno

Wady tej podstawy władzy:

wymaga du ych zasobów i jest kosztowna

Władza prawomocna (formalna)

Władza ta opiera si na legalno ci wpływu – obowi zuj cym, w obr bie formalnej

struktury organizacyjnej, prawie kierownika do wydawania polece i egzekwowania ich

wykonania

Istnieje wtedy, gdy podwładny uznaje, e ten, kto ni dysponuje, ma prawo do

wywierania na niego wpływu,

zdolno do wywoływania u podwładnego poczucia obligacji i odpowiedzialno ci, opiera

si na normach wyznawanych przez podwładnego

Kiedy mój przeło ony zechce, to mo e:

...skutecznie odwoła si do mojego poczucia obowi zku

...skłoni mnie do uznania, e powinienem wykona okre lone zadania

Zalety tej podstawy władzy:

małe koszty z punktu widzenia przeło onego

przeło ony nie musi mie racji, musi mie tylko prawo do wywierania wpływu (np. dzieci

maj słucha rodziców, bo ci s rodzicami)

nie wymaga stałego nadzoru

Wady tej podstawy władzy:

wymaga podwładnych wyznaj cych normy

podwładni musz tu by do jednomy lni

jest ograniczona tylko do pewnych dziedzin funkcjonowania podwładnego (np. tylko w

pracy)

Władza oparta na fachowo ci

zdolno do wpływania na innych dzi ki ich przekonaniu, e jednostka wpływaj ca jest

ekspertem, wie lepiej, posiada wiedz i umiej tno ci im niedost pne

Kiedy mój przeło ony zechce, to mo e:

...udzieli mi przydatnej rady w sprawach zawodowych

...podzieli si ze mn sw fachow wiedz lub do wiadczeniem

Zalety tej podstawy władzy:

nie wymaga stałego nadzoru

podwładni maj szans rozwoju własnej wiedzy i umiej tno ci przy przeło onym-

ekspercie

Wady tej podstawy władzy:

wymaga kompetencji przeło onego

wymaga podwładnych uznaj cych te kompetencje

rodzi dystans mi dzy przeło onym i podwładnymi

wymaga po wi cania podwładnym du ej ilo ci czasu

jest ograniczona tylko do pewnych dziedzin funkcjonowania podwładnego (np. tylko w

pracy)

Władza odniesienia (oparta na identyfikacji)

Wynika st d, e ten, kto si jej poddaje, pragnie uto samia si z tym, kto j sprawuje lub

go na ladowa . Ten typ władzy opiera si na podziwie i lojalno ci podwładnych wobec

przeło onego, z którym zwolennicy identyfikuj si .

Wpływ oparty na lojalno ci podwładnych wzrasta, je eli kierownik uwa nie układa swoje

stosunki z podwładnymi, wykazuje zainteresowanie ich potrzebami i uczuciami,

sprawiedliwie ich traktuje oraz broni ich interesów, kiedy s one zagro one.

Wpływ ten maleje za wówczas, gdy kierownik okazuje wrogo , brak zaufania,

odrzucenie i oboj tno wobec podwładnych, gdy nie broni ich interesów lub robi to

nieumiej tnie.

Zalety tej podstawy władzy:

małe koszty z punktu widzenia przeło onego

nie wymaga stałego nadzoru i prowadzi do internalizacji norm

zbli a do siebie przeło onego i podwładnego, przyjemna dla obu stron, wyzwala

pozytywne relacje

Wady tej podstawy władzy:

wymaga charyzmy – podwładni musz podziwia i szanowa przeło onego

Władza oparta na informacji (informative power), (Raven, 1965)

6-ta podstawa władzy dodana przez Ravena w 1965 roku

oparta na mo liwo ci dysponowania informacjami – tworzenia, dostarczania jej lub ukrywania

Im wi cej masz informacji, tym wi cej masz władzy, a im wi ksza Twoja władza, tym wi cej

informacji zyskujesz.

I kolejne filary władzy...

Kontakty interpersonalne (pozycja w systemie komunikowania - centralno , rola ł cznika),

Atrakcyjno interpersonalna

Bycie niezast pionym

Pieni dze

Wyró niaj ca działalno i widoczno

Skuteczno

Mentorzy