1

MINISTERSTWO GOSPODARKI I PRACY

DEPARTAMENT RYNKU PRACY

PORADNICTWO ZAWODOWE

NA ODLEGŁOŚĆ

ROZWÓJ METODOLOGII PORADNICTWA/KATALOG METOD

PORADNICTWA ZAWODOWEGO NA ODLEGŁOŚĆ

Z PODRĘCZNIKIEM SZKOLENIOWYM

I KONCEPCJĄ SZKOLENIA

Warszawa, 2004 r.

2

Ministerstwo Gospodarki i Pracy
Departament Rynku Pracy
ul. Tamka 1, 00-349 Warszawa

Poradnictwo zawodowe na odległość
Rozwój metodologii poradnictwa/Katalog metod poradnictwa zawodowego na odległość
z podręcznikiem szkoleniowym i koncepcją szkolenia

Tytuł oryginału:
„Distance Counselling – Development of a counselling methodology/a catalogue of methods
for vocational distance counselling including a training manual and a training concept”

Tłumaczenie z języka angielskiego:
Grażyna Budziszewska

Opracowanie wersji polskiej:
Paulina Bogdańska

© Copyright by Ministerstwo Gospodarki i Pracy, Warszawa 2004

ISBN 83-86539-59-3

Wydawca:
Ministerstwo Gospodarki i Pracy
Departament Rynku Pracy
ul. Tamka 1, 00-349 Warszawa

Publikacja wydawana jest przy wsparciu Wspólnot Europejskich.

Treść publikacji nie ma na celu wyrażenia stanowiska Komisji Europejskiej lub Krajowej Agencji
Programu i instytucje te nie ponoszą jakiejkolwiek odpowiedzialności za jej treść.

Łamanie i druk: ZWP MGiP. Zam. 1491/04

3

PROGRAM LEONARDO DA VINCI

Projekt pilotażowy „Poradnictwo na odległość”

(Distance Counselling)

Podręcznik szkoleniowy

część I

4

5

Spis treści

1. Wprowadzenie

...........................................................................................................

9

2. Koncepcja

szkolenia

..................................................................................................

21

2.1. Poradnictwo na odległość jako forma poradnictwa zawodowego ...............

33

2.1.1. Kontekst poradnictwa zawodowego na odległość .............................

33

2.1.2. Specyfika poradnictwa zawodowego przez telefon ...........................

45

2.1.3. Minimalne wymagania techniczne ......................................................

63

2.1.4. Zarządzanie informacją i marketing w poradnictwie na odległość

69

6

7

Wprowadzenie

8

9

prof. Joachim-Bernd Ertelt

Kierownik naukowy projektu
„Poradnictwo na odległość”

Wilfried Muswieck

Kierownik projektu
„Poradnictwo na odległość”

1.

Wprowadzenie

Witaj, czy wciąż tam jeszcze jesteś?

To jest historia samotnego mężczyzny.
Pewnej nocy zadzwonił do telefonu zaufania –
nie interesowało go już życie, czuł się pusty.
Głos kobiety okazał się jednak kojący.

Pytała go o różne rzeczy, a on zaczął opowiadać.
Myślał sobie:
wreszcie jest ktoś, kto chce słuchać –
Czy wciąż tam jeszcze jesteś?
Tak, a ty, wciąż tam jesteś?

Za każdym razem odpowiadała mu niskim głosem
i powoli ten głos zaczął go fascynować.
To był ratunek, jeżeli ratunek w ogóle był możliwy.
Zakochał się w głosie z telefonu.

Kupił dla niej kwiaty, a nawet napisał wiersz.
Musiał zobaczyć twarz tej kobiety, jednak ludzie mu powiedzieli:
„Przykro nam ale tej kobiety niestety nie można pocałować,
tą kobietą jest nasz komputer...”

Czy to jest naszą nową rzeczywistością?
Czy sprawy zaszły już tak daleko?

Nie, jeszcze nie! W przeciwnym wypadku trzynastu partnerów projektu z ośmiu krajów nie
spotkałoby się aby doskonalić metodologię poradnictwa zawodowego na odległość.

Głos człowieka ma olbrzymią moc i dlatego ważne jest nie tylko to, co mówisz, ważne
jest również to, jak mówisz i to czy potrafisz poradzić sobie z rozmową telefoniczną
z klientem/komunikacją na odległość/poradnictwem zawodowym w taki sposób aby klient
dowiedział się tego czego chce i aby pozostało po tobie dobre wrażenie.

10

W projekcie pilotażowym „Poradnictwo na odległość” Programu Leonardo da Vinci uczestni-
czyli następujący partnerzy:

Federalna Agencja Pracy Niemiec

Wilfried Muswieck
prof. Joachim-Bernd Ertelt
Karen Schober-Brinkmann

Narodowe Centrum Zasobów Poradnictwa

Eva Baloch-Kaloianov

Zawodowego (NCZPZ), Austria

Eduard Staudecker
dr Gabriele Schmid

BIFO, Dornbirn, Austria

dr Klaus Mathis
Claudia Hammerer

NCZPZ, Czechy

Veronika Fantova

Ministerstwo Pracy i Spraw Socjalnych, Czechy

Ludmilla Markova
Sylva Stepitova
Eva Juzvakova
Gabriela Jurackova

Login, Niemcy

Thoralf Marks

Berufsberatungsstelle, Lichtenstein

dr Karl Jehle

Urząd pracy w Csongradzie, Węgry

Eva Mezo
Maria Kukla
Beata Olah

Uniwersytet w Szeged, Węgry

dr András Zakár

Ministerstwo Gospodarki i Pracy, Polska

Paulina Bogdańska
Grażyna Morys-Gieorgica
Anna Woynarowska

Instytut Nauk Edukacyjnych, Rumunia

Mihai Jigau
Mihaela Chiru
Speranta Cirlea

NCZPZ, Słowacja

Anna Bucic

Krajowy Urząd Pracy, Słowacja

dr Stefan Grajcar
dr Drahomira Vanousova

Centrum Poradnictwa Psychologicznego, Słowacja

dr Ivan Valkovic
dr Jolana Kusa
dr Zuzana Mardiakova

11

Projekt wspierany był przez prace badawcze wykonywane w ramach studium podyplomowe-
go dla psychologów-doradców kariery na Uniwersytecie w Zurychu (NABB), prowadzonego
przez p. Charlotte Metzler-Burren. Opracowany przez nią referat pomógł w wyselekcjonowa-
niu podejścia teoretycznego do wyboru zawodu i poradnictwa zawodowego w zakresie
kariery. Autorzy podręcznika są bardzo wdzięczni za jej zaangażowanie i wsparcie.

Słowaccy partnerzy wnieśli swój wkład w szkolenie doradców zawodowych organizując kurs
„Poradnictwo na odległość”, który prowadziła dr Katharina Trlicová z Bratysławy. Kurs ten
połączył podstawowe aspekty metodologiczne z szerokim zastosowaniem w pracy praktycz-
nej, co czyni go doskonałym narzędziem.

Perspektywa wielu lat dobrej współpracy z Narodowym Centrum Zasobów Poradnictwa
Zawodowego w Bolonii (ASTER) zaważyła na podjęciu decyzji o jej zacieśnieniu w czasie
realizacji projektu, głównie w zakresie wykorzystywania we Włoszech podręcznika szkole-
niowego. Dzięki temu możliwe stało się szersze upowszechnianie produktu projektu.

Podstawowym celem projektu „Poradnictwo na odległość” było doskonalenie jakości porad-
nictwa zawodowego i uzupełnienie istniejących możliwości dalszego kształcenia doradców
zawodowych.

Podejście metodologiczne

Do tej pory szkolenie doradców zawodowych odwoływało się do poradnictwa twarzą-w-twarz
(face-to-face). Takie tradycyjne podejście oraz odpowiadające mu kwalifikacje, metodologia
i metody pracy stosowane przez doradców zawodowych nie spełniają rosnącego zapotrzebo-
wania na usługi w zakresie poradnictwa zawodowego na odległość.

Przeprowadzone na terenie Niemiec dwa badania dotyczące potrzeb klientów zainteresowa-
nych mobilnością edukacyjną i zawodową wykazały, że istnieje duże zapotrzebowanie na
poradnictwo zawodowe przez telefon, e-mail czy też inne formy poradnictwa na odległość.
Wyniki badań mogą mieć wpływ na stworzenie w Niemczech sieci wyspecjalizowanych
ośrodków ale mogą również znaleźć zastosowanie we wszystkich krajach uczestniczących
w projekcie, z których większość nie ma „ścisłej”, krajowej sieci centrów poradnictwa zawo-
dowego.

Ankietę poświęconą praktycznym aspektom pracy z wykorzystaniem poradnictwa zawodo-
wego na odległość wypełniło 230 doradców zawodowych z krajów partnerskich uczestniczą-
cych w projekcie. Jej wyniki dowiodły, że poradnictwo na odległość jest w znacznym stopniu
wykorzystywane zarówno w kontakcie początkowym, jak i w dalszych kontaktach z klientem.
Dla przykładu – średnia liczba sesji poradnictwa zawodowego na odległość (telefon, e-mail
lub poczta/fax) wynosi 23 sesje początkowe i 10 sesji dalszych, co przekracza tygodniową
liczbę sesji poradnictwa zawodowego twarzą-w-twarz, która wynosi 18 sesji początkowych
i 9 sesji dalszych.

Należy jednak wziąć pod uwagę intensywność sesji poradnictwa zawodowego na odległość.
Sesja poradnictwa przez telefon, które jak na razie jest najczęstszą formą poradnictwa na

12

odległość, trwa średnio 9,6 minuty (29% rozmów – do 5 minut, 47% – do 10 minut, 18% – do
15 minut i 6% – powyżej 15 minut), natomiast sesja poradnictwa twarzą-w-twarz trwa dużo
dłużej (zazwyczaj 35–60 minut).
Badania wykazują, że w ramach poradnictwa zawodowego na odległość doradcy zawodowi
muszą poruszyć szeroki zakres tematów. Choć w odniesieniu do 23% ankietowanych znaczą-
cy element usługi doradczej stanowiło zbieranie informacji o charakterze ogólnym, to jednak
udział innych obszarów obecnych w poradnictwie na odległość wskazuje, że wykorzystywana
jest tu cała gama usług poradnictwa zawodowego, takich jak:

–

konkretyzacja początkowych pomysłów (14,6%),

–

poradnictwo zawodowe połączone z pośrednictwem pracy (14,3%),

–

wzmacnianie podjętych już decyzji (13,1%),

–

„ważenie” i ocena alternatyw (12,9%),

–

pytania dotyczące innych krajów (11,7%),

–

realizacja uprzednio podjętych decyzji (10,7%).

W porównaniu z poradnictwem twarzą-w-twarz w poradnictwie zawodowym na odległość
można wyróżnić dwie główne dziedziny stawiające doradcy zawodowemu specyficzne
wymagania. Pierwsza z nich (53% udzielonych odpowiedzi) obejmuje podstawowe zagadnie-
nia dotyczące metodologii i umiejętności prowadzenia rozmowy z klientem przez tele-
fon (włączając znajomość języków obcych), druga dziedzina (44% odpowiedzi) wiąże się
z wiedzą na temat świata zawodów, możliwości edukacyjnych i rynku pracy. Pozostałe
3% stanowią inne umiejętności.
W kontekście wspomnianych powyżej specyficznych wymagań poradnictwa zawodowego na
odległość ponad połowa ankietowanych doradców zawodowych (55%) określiła siebie jako
osoby nie posiadające wystarczających kwalifikacji, a tylko 8% jako osoby posiadające
częściowe kwalifikacje.
Uwagi i komentarze doradców zawodowych na temat poradnictwa zawodowego na odległość
w bardzo wyraźny sposób prezentują możliwości tej formy poradnictwa. Ich zdaniem oszczę-
dza ona czas doradcy, pozwala na szybkie rozwiązanie podstawowych problemów klienta,
rozszerza zakres poradnictwa zawodowego oraz zmniejsza obawy klienta związane z kontak-
tem ze służbami zatrudnienia. Z drugiej strony proces doradczy jest częściej przerywany
i większa jest presja czasu, również dlatego, że coraz więcej klientów ma dostęp do usług
poradnictwa. Dodatkowo, często brak jest odpowiednich warunków technicznych.

Ankietowani doradcy zawodowi pozytywnie ocenili swoje umiejętności w zakresie porad-
nictwa zawodowego, 86% badanych stwierdziło, że często potrafi usatysfakcjonować klienta,
a 5% uznało, że ich klient jest zawsze usatysfakcjonowany. Dlatego też zaskakujące jest,
że trzy czwarte ankietowanych doradców zawodowych zadeklarowało zainteresowanie
szkoleniem przygotowywanym w ramach projektu pilotażowego „Poradnictwo na odległość”
Programu Leonardo da Vinci. Z punktu widzenia doradców szkolenie powinno koncentrować
się na metodologii poradnictwa zawodowego, z uwzględnieniem umiejętności werbalnych
(prawie 60% wszystkich odpowiedzi). Następne proponowane przez doradców zagadnienia
stanowiły łącznie 38% odpowiedzi i były to w kolejności: znajomość problematyki po-
radnictwa zawodowego w wymiarze transnacjonalnym i europejskim (14,4% odpowiedzi),

13

wiedza na temat szkoleń i rynku pracy (8,1%), wiedza na temat świata zawodów (7,9%) oraz
informacje o możliwościach edukacyjnych, również w kontekście studiów na wyższych
uczelniach (7,6%). Pozostałe 2% stanowiły inne zagadnienia.

Można więc stwierdzić, że respondenci zainteresowani są szkoleniem o charakterze indywi-
dualnym, w zakresie zgodnym z oczekiwanym przez nich kierunkiem rozwoju poradnictwa
zawodowego na odległość – 90% ankietowanych spodziewa się bowiem wzrostu znaczenia
tej formy poradnictwa. Da porównania – 9% stwierdziło, że znaczenie poradnictwa na odle-
głość nie ulegnie zmianie, a 1%, że zmaleje.

Poziom umiejętności uczestnika szkolenia
z zakresu poradnictwa na odległość

Poziom umiejętności/kompetencji uczestnika szkolenia kraje partnerskie zaangażowane
w realizację projektu określiły w następujący sposób: co najmniej dwuletnie doświadczenie
zawodowe w bezpośredniej pracy z klientem i wiedza z zakresu komunikacji wykorzystywa-
na dla potrzeb poradnictwa zawodowego. Zgodnie z przyjętym założeniem szkolenie nie bę-
dzie powtarzało programu jakiegokolwiek kursu z zakresu poradnictwa zawodowego lecz
skoncentruje się na dostarczeniu dodatkowych kwalifikacji i specjalistycznej wiedzy na temat
metodologii poradnictwa zawodowego na odległość. Na zakończenie szkolenia powinien zo-
stać zdefiniowany indywidualny poziom umiejętności uczestnika, pomocne w tym przypadku
może okazać się określenie profilu kompetencji doradcy i skoncentrowane się na wybranych
obszarach działania. Jedna trzecia respondentów zainteresowana była poradnictwem zawo-
dowym dla młodych ludzi. W następnej kolejności wybierano doradztwo o charakterze edu-
kacyjnym (28,3% odpowiedzi), poradnictwo w sprawach kariery dla osób dorosłych
(20% odpowiedzi), usługi poradnictwa na wyższych uczelniach, zarządzanie zasobami ludz-
kimi i psychologię (23,7% odpowiedzi) oraz informację o działalności Sieci „Euroguidance”
(5,5% odpowiedzi).

Większość ankietowanych doradców była aktywna zawodowo w kilku wymienionych po-
wyżej dziedzinach (średnio w 2½) i stosunkowo dużo osób miało wiele lat doświadczenia
w pracy. Jednocześnie prawie jedna czwarta respondentów była zatrudniona na stanowisku
doradcy zawodowego nie dłużej niż rok. Kolejna jedna czwarta (25,1%) miała od dwóch do
pięciu lat doświadczenia zawodowego, jedna piąta doradców (21,2%) zatrudniona była od
sześciu do dziesięciu lat, a 18% doradców od jedenastu do dwudziestu lat. Jeden na dziesię-
ciu badanych doradców (10,8%) miał od dwudziestu jeden do trzydziestu lat praktyki za-
wodowej. Doradcy ci w zdecydowanej większości posiadali wiedzę z zakresu nauk społecz-
nych, psychologii i pedagogiki, często też przechodzili dodatkowe szkolenia dotyczące
poradnictwa zawodowego. W związku z tym wstępne wymagania dotyczące szkolenia
z zakresu poradnictwa zawodowego na odległość powinny być nieco innego rodzaju. Auto-
rzy podręcznika sugerują przejrzenie jego części teoretycznej przed przeprowadzeniem
szkolenia po to, aby możliwe stało się określenie własnego stanowiska w odniesieniu do
opisywanych tematów.

14

Podstawy teoretyczne

Po dokładnej analizie teorii dotyczących wyboru zawodu partnerzy uczestniczący w realizacji
projektu wspólnie podjęli decyzję o zastosowaniu eklektycznego podejścia behawioralnego
oraz metody informacyjno-strukturalnej (information-structure method – ISM), odwołując się
do prac J.B. Ertelt’a i Schulz’a, jako teoretycznych podstaw szkolenia z zakresu poradnictwa
zawodowego na odległość.

W odróżnieniu od innych teorii ISM nie koncentruje się na standardach racjonalnej decyzji
indywidualnej lecz próbuje „imitować” proces rozwiązywania problemów dotyczących karie-
ry w kontekście jednostkowego doświadczenia. Zgodnie z takim podejściem pomoc doradcy
rozumiana jest jako symulacja przetwarzania informacji poznawczych (cognitive-affective
information) o kliencie dla potrzeb procesu uczenia się zmierzającego do osiągnięcia uzgod-
nionego celu doradczego.

Zazwyczaj problemy związane z wyborem drogi zawodowej i podejmowane w tym zakresie
decyzje mają charakter bardzo złożony i w związku z tym można je sklasyfikować jako sytu-
acje słabo zdefiniowane. Rzadko istnieje jedno tylko słuszne rozwiązanie i jasno określony
cel lub też gwarancja skuteczności danego kierunku działania.

Takie procesy podejmowana decyzji zazwyczaj wiążą się z silnymi emocjami, tj.: presja wy-
wołana problemem, stres spowodowany otrzymaną informacją, strach przed podjęciem złej
decyzji oraz wątpliwości, czy wybrana alternatywa jest właściwa.

ISM składa się z kategorii, których celem jest służenie pomocą doradcy w ocenie, jakie
informacje potrzebne są klientowi do znalezienia rozwiązania. Może ono polegać np.: na
znajomości alternatywnych opcji, kryteriów oceny lub innych, możliwych kierunków działa-
nia (indywidualna heurystyka – individual heuristics).

ISM uwzględnia też potrzeby informacyjne, które uzależnione są od różnych faz i etapów
procesu rozwiązywania problemu. Na początku procesu decyzyjnego jednostka potrzebuje
pomocy w zdefiniowaniu problemu i odwagi do wystąpienia, na ile to możliwe, z własną
inicjatywą.

Etap tworzenia alternatyw jest głównie informowaniem o możliwych rozwiązaniach i ich
ewentualnych konsekwencjach dla osoby, która jest taką informacją zainteresowana. Chodzi
więc o jasne określenie kryteriów oceny dla różnych wariantów, z uwzględnieniem ich trwa-
łości i wykonalności. W fazie podejmowania decyzji, kiedy kierunek działań został już defi-
nitywnie określony i kiedy zdefiniowane zostały osobiste zobowiązania, klient potrzebuje
informacji na temat swojej zdolności do podejmowania decyzji oraz konfliktów w zakresie
wyborów, trwałości i konsekwencji, jakich może oczekiwać po jej podjęciu.

W fazie po podjęciu decyzji klient potrzebuje informacji o charakterze opisowym i wyjaśnia-
jącym ponieważ oczekiwane i faktyczne konsekwencje często odbiegają od siebie w mniej-
szym lub większym stopniu, dzieje się tak szczególnie w przypadku ważnych decyzji.
W takiej sytuacji doradca powinien pomóc klientowi w zlikwidowaniu dysharmonii w sferze
poznawczej (cognitive dissonance).

15

Z zamieszczonych powyżej informacji wynika, że klienci mogą zwracać się do doradców
zawodowych pracujących na odległość na wszystkich poziomach procesu podejmowania de-
cyzji. Jednocześnie dostępny dla klienta czas jest bardzo ograniczony, w szczególności
w przypadku poradnictwa zawodowego przez telefon. W związku z tym, aby służyć efektyw-
ną pomocą, doradca zawodowy musi być w stanie szybko zdefiniować braki w informacjach
potrzebnych klientowi w procesie rozwiązywania problemu. Jest to punkt wyjścia do świad-
czenia pomocy o charakterze informacyjnym, przy czym zawsze należy mieć na uwadze
ograniczenia klienta w zakresie absorpcji i przetwarzania uzyskanych informacji.

Informacje na temat zawartości
i zasad korzystania z podręcznika szkoleniowego

Na podstawie wyników ankiety, przeprowadzanej wśród doradców zawodowych z krajów
zaangażowanych w realizację projektu, zespół w którego skład weszli prof. J.B. Ertelt,
dr K. Jehle i dr A. Zakar przygotował propozycje treści szkoleniowych. Grupa 98 wybranych
doradców zawodowych z 8 państw partnerskich oceniła te tematy wypełniając latem 2002 r.
kwestionariusz ankietowy. W kwestionariuszu zawarto również prośbę o wskazówki, które
tematy należałoby włączyć do podręcznika szkoleniowego i jakie priorytety przypisać im
podczas szkolenia.
W oparciu o wyniki kwestionariusza, w czasie drugiego spotkania partnerów projektu w Obe-
rursel (9–11 września 2002 r.) ustalono jaką zawartość będą miały poszczególne moduły pod-
ręcznika. Pozwoliło to na przygotowanie ram do rozpoczęcia prac przez kraje partnerskie.

W trakcie trzeciego spotkania partnerów projektu, które odbyło się w Warszawie (6–8 lute-
go 2003 r.) uczestnicy, pracując w grupach, uzgodnili ostateczne propozycje celów szkole-
niowych, treści i metody szkoleniowe oraz czas trwania szkolenia. Wyniki wspomnianego
już badania kwestionariuszowego uzyskały podbudowę teoretyczną i zostały następnie
sformułowane jako wstępna propozycja programu dwóch pierwszych seminariów szkole-
niowych, które zaplanowano na wrzesień i październik 2003 r., w Ośrodku Szkoleniowym
Federalnego Urzędu Pracy Niemiec w Oberursel. Każdy z modułów został opracowany
w podziale na: wymagane wstępne umiejętności/kompetencje, cele szkoleniowe oraz pole-
caną literaturę szkoleniową ze wskazówkami i uwagami do pracy w trakcie zajęć gru-
powych. Poziomy umiejętności, które powinni osiągnąć uczestnicy szkolenia, zostały zdefi-
niowane zgodnie z następującymi czterema taksonomicznymi etapami: Wiedza (etap I),
Rozumienie (etap II), Transfer wiedzy (etap III) oraz Zdolność do znajdowania rozwiązań
problemów (etap IV).

Uznano, iż realizacja przyjętych celów szkoleniowych wymagała będzie uważnego dostoso-
wania programu do konkretnej sytuacji, w każdym przypadku należy bowiem brać pod uwagę
wstępny poziom umiejętności uczestników. Kolejność tematów, uszeregowanych dzięki
badaniu kwestionariuszowemu, może posłużyć jako wytyczna.

Dzięki umieszczeniu przedstawionych poniżej celów szkoleniowych na trzystopniowej skali
uzyskano średnią ocenę (liczba w nawiasie), jaka wynikała z odpowiedzi na pytania kwestio-

16

nariusza dotyczące określenia priorytetów szkoleniowych w podziale na najwyższy priorytet
(1), średni priorytet (2) i niski priorytet (3):

a) Określenie potrzeb klienta (1.22)

(prowadzenie ewidencji klientów, precyzja językowa, aktywne słuchanie i zadawanie
pytań, zaangażowanie doradcy zawodowego)

b) Proces doradczy (1.23)

(informacja zawodowa, etapy procesu doradczego, pomoc w realizacji przyjętych ustaleń,
kierowanie klienta do innych specjalistów)

c) Ustalenia w procesie doradczym (1.36)

(techniki zamykające (closing techniques): podsumowywanie wypowiedzi, określanie
priorytetów, harmonizowanie oczekiwań klienta z ustaleniami przyjętymi w procesie
doradczym, osiąganie porozumienia)

d) Podsumowanie sesji poradnictwa zawodowego (1.36)

(uzgodnienie następnych kroków i przydzielenie klientowi „pracy domowej”, weryfikacja
osiągniętych celów, stosowność metodologii, przygotowanie do etapu post-decyzyjnego)

e) Prowadzenie rozmowy przez telefon (1.43)

(samoocena doradcy zawodowego, logopedia, szkolenie głosu dla potrzeb poradnictwa
zawodowego przez telefon, krytyczna ocena swoich dyrektywnych i nie dyrektywnych
umiejętności w odniesieniu do poradnictwa zawodowego przez telefon)

f) Diagnoza/ocena (1.57)

(kryteria formalne, samoocena klienta, pewność siebie)

g) Wybrane zagadnienia (1.61)

(zagadnienia etyki w poradnictwie zawodowym przez telefon, multikulturowość,
marketing poradnictwa zawodowego przez telefon, poradnictwo zawodowe przez telefon
w porównaniu z innymi formami poradnictwa)

h) Monitoring (follow-up) i zarządzanie jakością (1.64)

(zapisywanie informacji o przebiegu rozmowy, przygotowywanie odpowiedzi na typowe
pytania, dokumentowanie rozmów zgodnie z techniką przypadków krytycznych (critical
incidents technique – CIT), metody samoceny i ocena dokonywana przez osobę trzecią
w trakcie poradnictwa zawodowego przez telefon (np.: metoda EFQM)

i)

Nawiązywanie kontaktu przez telefon (1.73)
(zagospodarowanie przestrzeni w miejscu, gdzie odbierane są telefony, zarządzanie jako-
ścią: czas oczekiwania klienta na rozpoczęcie rozmowy, ilość połączeń, przełączanie
rozmów, dostępność doradcy zawodowego, definiowanie relacji z klientem podczas
pierwszego kontaktu przez telefon)

j)

Zarządzanie informacją w poradnictwie zawodowym przez telefon (1.94)
(wykorzystywanie dostępnych zasobów i nośników informacji w poradnictwie zawodo-
wym przez telefon, doświadczenie w wykorzystywaniu mediów dla potrzeb poradnictwa
zawodowego przez telefon)

17

k) Wymagania techniczne dla poradnictwa zawodowego przez telefon (2.12)

(specjalistyczne oprogramowanie – software, wymagania w zakresie organizacji miejsca
pracy, opłaty za rozmowy telefoniczne, telekonferencje z wykorzystaniem telefonu, spe-
cjalistyczne wyposażenie techniczne dla klienta)

Studia przypadków (case studies), zebrane przez kraje partnerskie z wykorzystaniem techniki
przypadków krytycznych (critical incidents technique – CIT), również stanowiły ważny
wkład do programu szkolenia dla doradców zawodowych. W oparciu o zamieszczony
w podręczniku wzór uczestnicy szkoleń krajowych mogą dyskutować inne przypadki (cases).
Dodatkowo państwa partnerskie opracowały też przykłady „najlepszych praktyk” (best prac-
tice), które zamieszczone zostały w podręczniku.

Załączony w podręczniku program dwóch pierwszych seminariów szkoleniowych, które
odbyły się w Ośrodku Szkoleniowym Federalnego Urzędu Pracy Niemiec w Oberursel, sta-
nowi tylko propozycję. Krajowe wersje programów szkoleń powinny zostać dostosowane do
poziomu wiedzy uczestników (należy wziąć pod uwagę m.in. posiadane przez nich kompe-
tencje i umiejętności, doświadczenie zawodowe, poziom motywacji, stopień zainteresowania
problematyką oraz indywidualny styl uczenia się). Zamieszczony w podręczniku program
obejmuje 32 godziny zajęć, w układzie pięciodniowego szkolenia. Każda z jednostek szkole-
niowych zaplanowana została na 50 min. Ich numeracja odpowiada numerom rozdziałów
w podręczniku szkoleniowym.

Autorzy podręcznika kierują specjalne podziękowania do Pań: Hannelore Großmann, Petry
Winterbauer i Gabriele Wiemer za opracowanie graficzne, układ tekstu i przepisywanie oraz
do Pana Waltera Auerbacha za pomoc w

kierowaniu projektem.

18

19

Koncepcja szkolenia

20

21

2.

Koncepcja szkolenia

prof. Joachim-Bernd Ertelt

Kierownik naukowy projektu
„Poradnictwo na odległość”

Ogólne wymagania, które trzeba spełnić, aby wziąć udział w szkoleniu
z zakresu poradnictwa zawodowego na odległość:

–

Doradca zawodowy jest zmotywowany do poznawania różnych form poradnictwa

zawodowego na odległość, a w szczególności do dyskusji na temat profilu poradnictwa
zawodowego przez telefon.

–

Doradca posiada ogólne doświadczenie w zakresie poradnictwa zawodowego przez

telefon.

Ogólne cele nauki:
1. Doradca zawodowy jest świadom istnienia różnych form poradnictwa zawodowego

na odległość i ich różnych profili (Taksonomia etap II).

2. Doradca zawodowy potrafi wymienić różne obszary zastosowania poradnictwa zawodo-

wego przez telefon i stosuje je w pracy w klientem (Taksonomia etap III).

Ogólne sugestie dotyczące technik szkoleniowych:

–

wykłady,

–

dyskusja w grupie.

Przedstawione poniżej elementy koncepcji szkolenia odpowiadają numeracji poszczególnych
rozdziałów podręcznika. Materiał uzupełniający stanowią załączniki do podręcznika.

2.1.2. Specyfika poradnictwa zawodowego przez telefon

Wymagania wstępne dla uczestnika szkolenia:

–

Doradca zawodowy zna teorię komunikacji.

Cele nauki:

1. Doradca zawodowy jest przygotowany do oceny własnych umiejętności w zakresie

poradnictwa zawodowego przez telefon i do wyciągnięcia z tej oceny wniosków, dla
potrzeb pracy z klientem.

22

2. Doradca zawodowy analizuje i poprawia swoje zachowania w trakcie rozmowy przez

telefon z klientem.

3. Doradca zawodowy zna techniki stosowane w poradnictwie zawodowym przez telefon

(Taksonomia etap II).

4. Doradca zawodowy potrafi dostosować elementy przekazywanej przez siebie informacji

do różnych sytuacji poradnictwa zawodowego na odległość.

Sugestie dotyczące technik szkoleniowych:

–

ćwiczenia w parach i grupach,

–

odgrywanie ról.

2.1.3. Minimalne wymagania techniczne

Wymagania wstępne dla uczestnika szkolenia:

–

Doradca zawodowy wie, w jaki sposób funkcjonuje system telefoniczny jego instytucji

(zapowiedź rozmowy przychodzącej, oczekiwanie na połączenie, przełączanie).

Cele nauki:

1. Doradca zawodowy zna minimalne wymagania techniczne dotyczące systemu telefonicz-

nego w poradnictwie zawodowym przez telefon (Taksonomia etap I).

2. Doradca zawodowy posiada wiedzę na temat przyjmowania rozmów przychodzących

(sieć NT), automatycznego przekazywania połączeń (ACD), współpracy telefonu i kom-
putera (CTI) oraz systemów poczty elektronicznej (mailbox) (Taksonomia etap I).

3. Doradca zawodowy posiada wiedzę na temat technologii telefonicznej oraz urządzeń do

organizacji video-konferencji (Taksonomia etap I).

4. Doradca zawodowy stosuje standardy techniczne w zakresie poradnictwa zawodowego

na odległość w swojej instytucji (Taksonomia etap III).

Sugestie dotyczące technik szkoleniowych:

–

prezentacja ekspertów na temat minimalnych wymagań technicznych w zakresie porad-

nictwa zawodowego na odległość,

–

prezentacje uczestników dotyczące wyposażenia technicznego, dostępnego w ich instytu-

cjach, które może zostać wykorzystane do poradnictwa zawodowego na odległość (każda
prezentacja ok. 5 min),

–

praca w małych grupach; uczestnicy, wspólnie z ekspertami, omawiają sposoby udosko-

nalenia dostępnego wyposażenia technicznego dla potrzeb poradnictwa zawodowego na
odległość (ok. 45 min).

23

2.1.4. Zarządzanie informacją i marketing

w poradnictwie na odległość

Wymagania wstępne dla uczestnika szkolenia:

–

Doradca zawodowy posiada wiedzę na temat możliwości kształcenia i szkolenia, świata

zawodów, rynku szkoleń i rynku pracy oraz usług informacji i poradnictwa zawodowego,
na wszystkich trzech szczeblach: krajowym, międzynarodowym i europejskim.

–

Doradca zawodowy posiada doświadczenie w zakresie wykorzystywania systemów in-

formacji zawodowej i mediów w poradnictwie zawodowym, podobnie jak w zakresie za-
rządzania informacją zawodową przy użyciu mediów.

Cele nauki:
1. Doradca zawodowy potrafi określić niedostatki w posiadanych przez klienta informa-

cjach, w trakcie sesji poradnictwa zawodowego na odległość. (Taksonomia etap II).

2. Doradca zawodowy umie znaleźć odpowiednie informacje, ze szczególnym uwzględnie-

niem konkretnych sytuacji doradczych w poradnictwie zawodowym przez telefon
(Taksonomia etap III).

3. Doradca zawodowy wie, w jaki sposób zarządzać informacjami dotyczącymi konkretnej

grupy docelowej klientów (Taksonomia etap IV).

Sugestie dotyczące technik szkoleniowych:

–

studium przypadku na temat teorii informacji – analiza pytań i problemów pojawiających

się w poradnictwie zawodowym na odległość według ISM (ok. 45 min., praca w całej
grupie),

–

prezentacja informacji uznawanych za najbardziej istotne, z uwzględnieniem krajowej

specyfiki (45 min., praca w całej grupie),

–

ćwiczenia z zarządzania informacją (2 x 45 min., praca w małych grupach),

–

studium przypadku dotyczące marketingu w poradnictwie zawodowym na odległość,

z uwzględnieniem krajowej specyfiki (2 x 45 min., praca w całej grupie).

2.2.1. Nawiązywanie kontaktu

Wymagania wstępne dla uczestnika szkolenia:

–

Doradca zawodowy posiada doświadczenie w korzystaniu z systemów telefonicznych,

w tym telefonii komórkowej, zna najpopularniejsze modele telefonów komórkowych
i ich charakterystyczne cechy.

–

Doradca zawodowy ma doświadczenie w posługiwaniu się pocztą elektroniczną, korzy-

staniu z internetu i standardowego oprogramowania komputerowego.

–

Doradca zawodowy ma wiedzę na temat kompetencji wyspecjalizowanych służb porad-

nictwa i informacji zawodowej i wie do kogo należy w razie potrzeby skierować klienta.

24

–

Doradca zawodowy posiada podstawową wiedzę z zakresu komunikacji werbalnej i pa-

rawerbalnej, umie aktywnie słuchać, zna techniki zadawania pytań, jest empatyczny,
potrafi rozstrzygać konflikty i udzielać precyzyjnych informacji.

Cele nauki:

1. Doradca zawodowy wie, w jaki sposób nawiązać kontakt z klientem przez telefon

i uwzględnia w swej pracy następujące kryteria:

–

czas oczekiwania na odebranie telefonu przez doradcę,

–

liczba osób, z którymi klient musi porozmawiać, zanim trafi do doradcy,

–

dostępność doradcy, z którym klient został połączony (Taksonomia etap III).

2. Doradca zawodowy posiada umiejętności w zakresie koordynacji, wyboru i odpowied-

niego przekierowywania rozmów telefonicznych (Taksonomia etap III).

3. Doradca zawodowy potrafi nawiązać kontakt z klientem odpowiednio posługując się gło-

sem i dostosowując swój ton, płynność, prędkość i głośność mówienia do klienta (Takso-
nomia etap III).

4. Doradca zawodowy wie, w jaki sposób zachować równowagę pomiędzy monologiem

a dialogiem i wykorzystuje w tym celu komunikację parawerbalną (Taksonomia etap III).

5. Doradca zawodowy potrafi zdobyć zaufanie klienta i traktuje go w bardzo zindywiduali-

zowany sposób (Taksonomia etap III).

6. Doradca zawodowy wie o tym, że należy dać klientowi wystarczająco dużo czasu na

wyrażenie jego potrzeb i oczekiwań.

7. Doradca zawodowy potrafi uzyskać od klienta podstawowe informacje (Taksonomia

poziom II).

Sugestie dotyczące technik szkoleniowych:

–

informacja na temat instrumentów ewaluacyjnych i ich roli w nawiązywaniu kontaktu

z klientem przez telefon (45 min., praca w całej grupie),

–

ćwiczenia poświęcone nawiązywaniu kontaktu z klientem przez telefon (2 x 45 min., od-

grywanie ról w małych grupach – samoocena i informacja zwrotna od każdego uczestnika).

2.2.2. Potrzeby klienta

Wymagania wstępne dla uczestnika szkolenia:

–

Doradca zawodowy posiada wiedzę z zakresu metody informacyjno-strukturalnej (infor-

mation-structure method – ISM) i jej zastosowania w poradnictwie zawodowym,
w szczególności jeśli chodzi o kategorię analizy postępów w rozwiązywaniu problemów
klienta.

–

Doradca zawodowy jest wrażliwy na potrzeby klientów reprezentujących inne środowi-

ska społeczno-kulturowe.

25

–

Doradca zawodowy posiada doświadczenie w prowadzeniu poradnictwa indywidualnego,

ewentualnie również w kontekście międzynarodowym.

–

Doradca zawodowy dobrze zna sieci doradców zawodowych funkcjonujące na poziomie

krajowym, ewentualnie również na poziomie europejskim.

–

Doradca zawodowy ma doświadczenie w zakresie prowadzenia badań dotyczących

świata zawodów oraz rynku pracy prowadzonych na poziomie krajowym, ewentualnie
również na poziomie europejskim.

Cele nauki:
1. Doradca zawodowy zna przyczyny, które decydują o podjęciu przez klienta próby nawią-

zania kontaktu przez telefon i rozumie jego rzeczywiste, indywidualnego potrzeby
(Taksonomia etap II).

2. Doradca zawodowy potrafi zdiagnozować problemy klienta i robi to w sposób delikatny,

przyjazny i ciepły (Taksonomia etap III).

3. Doradca zawodowy wie, że istnieje więcej niż jedno możliwe rozwiązanie problemów

klienta i potrafi przekazać taką informację (Taksonomia etap III).

4. Doradca zawodowy potrafi przedstawić klientowi odpowiednie, dla jego problemu, roz-

wiązania (Taksonomia etap III–IV).

Sugestie dotyczące technik szkoleniowych:

–

wykłady i studium przypadku – cele nr 1–3 (ok. 45 min.),

–

ćwiczenia w małych grupach – cel nr 4 (ok. 45 min.).

2.2.3. Proces doradczy (umiejętności komunikacyjne)

Wymagania wstępne dla uczestnika szkolenia:

–

Doradca zawodowy zna podstawy teorii komunikacji i organizacji.

–

Doradca zawodowy posiada praktyczne doświadczenie w zakresie wykorzystywania metod

poradnictwa zawodowego oraz zastosowania w poradnictwie pojęć, takich jak: empatia,
aktywne słuchanie, autentyczność i zwięzłość.

–

Doradca zawodowy posiada wiedzę na temat świata zawodów i możliwości rozwoju

kariery zawodowej.

–

Doradca zawodowy jest przygotowany do aktywnego uczestnictwa w szkoleniu.

Cele nauki:
1. Doradca zawodowy potrafi wykorzystać posiadane przez siebie umiejętności doradcze

i z zakresu teorii komunikacji w poradnictwie zawodowym na odległość (Taksonomia
etap III).

26

2. Doradca zawodowy aktywnie słucha klienta i potwierdza interakcję.
3. Doradca zawodowy wie, w jaki sposób kierować rozmową i zna techniki przerywania.
4. Doradca zawodowy zna ograniczenia związane z rozmową przez telefon.
5. Doradca zawodowy potrafi poradzić sobie z ciszą w trakcie rozmowy przez telefon.
6. Doradca zawodowy bierze odpowiedzialność za strukturę rozmowy przez telefon

(jej czas, określenie potrzeb klienta i przedstawione wnioski).

7. Doradca zawodowy potrafi włączyć do procesu komunikacji z klientem media i zasoby

informacji dostępne w wersji elektronicznej (Taksonomia etap III).

8. Doradca zawodowy potrafi określić, jaki typ doradcy reprezentuje (w szczególności jeśli

chodzi o poradnictwo przez telefon).

Sugestie dotyczące technik szkoleniowych:

–

prezentacja wybranych aspektów komunikacji w poradnictwie na odległość (2 x 45 min.,

cała grupa, projekcja filmów),

–

szkolenie w małych grupach na temat wybranych sytuacji poradnictwa na odległość i roli

informacji zwrotnej (3 x 45 min., odgrywanie ról z wykorzystaniem telefonu i analizo-
wanie poszczególnych sytuacji),

–

dyskusja na temat przypadków krytycznych (CIT) w poradnictwie na odległość

(2 x 45 min., cała grupa).

2.2.4. Porozumienie doradcze i zakończenie rozmowy

przez telefon

Wymagania wstępne dla uczestnika szkolenia:

–

Doradca zawodowy posiada wiedzę z zakresu metod poradnictwa zawodowego oraz

struktury procesu doradczego.

–

Doradca zawodowy wie, co jest celem porozumienia doradczego i zna techniki wykorzy-

stywane do jego osiągnięcia.

–

Doradca zawodowy potrafi przygotować indywidualny plan działania służący rozwiąza-

niu problemów związanych z rozwojem kariery zawodowej klienta.

Cele nauki:
1. Doradca zawodowy zna elementy, które składają się na porozumienie doradcze (Takso-

nomia etap I).

2. Doradca zawodowy wie, jakie są ograniczenia dla jego interwencji w poradnictwie przez

telefon (czas trwania rozmowy przez telefon, metody pracy) (Taksonomia etap II).

3. Doradca zawodowy jest świadom roli, jaką odgrywa porozumienie doradcze w procesie

doradczym; potrafi określić odpowiedni moment, aby je zawrzeć i wie, w jaki sposób
przekazać tę informację klientowi (Taksonomia etap II).

27

4. Doradca zawodowy konsekwentnie realizuje przyjęte porozumienie doradcze, aż do cza-

su osiągnięcia rezultatów (Taksonomia etap III).

5. Doradca zawodowy systematycznie sprawdza, czy informacje przekazywane klientowi

w trakcie rozmowy przez telefon są przez niego dobrze rozumiane, zadaje klientowi
pytania i stosuje parafrazę (Taksonomia etap IV).

Sugestie dotyczące technik szkoleniowych:

–

analiza wybranych sytuacji poradnictwa na odległość (przykłady dobrych i złych prak-

tyk), z wykorzystaniem magnetofonu, wideo i skryptów (3 x 45 min., praca w całej
grupie).

2.3. Zarządzanie jakością

Wymagania wstępne dla uczestnika szkolenia:

–

Doradca zawodowy zna procesy zarządzania jakością w poradnictwie zawodowym

w odniesieniu do swojego miejsca pracy.

–

Doradca zawodowy posiada wiedzę na temat metod i kryteriów oceny jakości usług

poradnictwa zawodowego.

–

Doradca zawodowy jest przygotowany na kontrolę i ocenę jakości swojej praktyki do-

radczej.

–

Doradca zawodowy zna zasady etyczne dotyczące zarządzania jakością w poradnictwie

zawodowym.

Cele nauki:

1. Doradca zawodowy zna kryteria wyznaczające jakość w poradnictwie na odległość

(Taksonomia etap I).

2. Doradca zawodowy posiada wiedzę na temat metod zarządzania jakością w poradnictwie

zawodowym (Taksonomia etap II).

3. Doradca zawodowy wykorzystuje narzędzia opisane w Załączniku do rozdziału 2.3.

Podręcznika szkoleniowego (Taksonomia etap III).

4. Doradca zawodowy akceptuje proces oceny jakości usług poradnictwa zawodowego

w oparciu o zasady określone w Podręczniku szkoleniowym.

5. Doradca zawodowy ma motywację do tego, aby kontynuować świadczenie usług porad-

nictwa na odległość i ciągle doskonalić swoje umiejętności.

6. Doradca zawodowy akceptuje proces zarządzania jakością usług poradnictwa zawodo-

wego zgodny z zasadami przedstawionymi w Podręczniku szkoleniowym.

28

Sugestie dotyczące technik szkoleniowych:

–

praca własna, przygotowanie do szkolenia,

–

ocena dokonywana przez uczestników szkolenia,

–

kontrola ze strony trenera,

–

samoocena,

–

odgrywanie ról (symulacje),

–

studium przypadku (4 x 45 min.).

5.1. Aspekt multikulturowy

Wymagania wstępne dla uczestnika szkolenia:

–

Doradca zawodowy potrafi dostrzec i uwzględnić w procesie doradczym cechy kulturowe

klientów reprezentujących inne grupy etniczne.

–

Doradca zawodowy posiada wiedzę na temat innych narodowości, ich mentalności i kul-

tur, co jest szczególnie przydatne w poradnictwie zawodowym o wymiarze ponadna-
rodowym.

–

Doradca zawodowy wie, jakie są charakterystyczne cechy klientów pochodzących

z mniejszości etnicznych oraz z innych krajów europejskich, co jest szczególnie przydat-
ne w poradnictwie zawodowym o wymiarze ponadnarodowym.

Cele nauki:
1. Doradca zawodowy posiada wiedzę na temat multikulturowych aspektów poradnictwa

zawodowego (Taksonomia etap I).

2. Doradca zawodowy jest świadom multikulturowego wymiaru teorii i metod poradnictwa

zawodowego.

3. Doradca zawodowy potrafi wykorzystywać różne metody i techniki w zakresie multikultu-

rowego poradnictwa na odległość; posiada kompetencje językowe (Taksonomia etap II).

4. Doradca zawodowy wie, w jaki sposób stosować oraz oceniać teorie i metody odnoszące

się do multikulturowego poradnictwa zawodowego; ma świadomość mogących pojawić się
w trakcie procesu doradczego uprzedzeń i negatywnych nastawień (Taksonomia etap IV).

5.2. Kwestie etyczne

Wymagania wstępne dla uczestnika szkolenia:

–

Doradca zawodowy zna standardy etyczne opracowane w 1996 r. przez Międzynarodowe

Stowarzyszenie Poradnictwa Edukacyjnego i Zawodowego (International Association
for Educational and Vocational Guidance – IAEVG).

29

–

Doradca zawodowy posiada wiedzę na temat przepisów prawnych dotyczących porad-

nictwa na odległość i usług poradnictwa zawodowego przez telefon, które obowiązują
w jego kraju lub w jego instytucji.

–

Doradca zawodowy zna prawa klienta i ma świadomość konieczności zapewnienia mu

poczucia bezpieczeństwa i zagwarantowania poufności rozmowy.

–

Doradca zawodowy informuje klienta o ewentualnym nagrywaniu rozmowy przez

telefon.

–

Doradca zawodowy traktuje wszystkich klientów jednakowo, w zobiektywizowany

sposób.

–

Doradca zawodowy oferuje wsparcie klientowi w szczególnie trudnych sytuacjach ale to

klient podejmuje decyzję i ponosi odpowiedzialność za konsekwencje z niej wynikające.

Cele nauki:

1. Doradca zawodowy zna i przestrzega zasady etyki świadcząc usługi poradnictwa na od-

ległość, tj. zachowuje się w sposób profesjonalny, okazuje klientowi szacunek i zaintere-
sowanie oraz podkreśla jego wyjątkowość (Taksonomia etap III).

2. Doradca zawodowy wie, jakie prawa przysługują klientowi w poradnictwie na odległość

(Taksonomia etap II).

3. Doradca zawodowy ma świadomość własnych praw i obowiązków w poradnictwie na

odległość (Taksonomia etap II).

Sugestie dotyczące technik szkoleniowych:

Nauka powinna być oparta na aktywnym uczestnictwie i pracy w grupach, według schematu:

–

podział materiału na 7 części,

–

utworzenie 7 małych grup roboczych,

–

dyskusja na temat zagadnień etycznych (ok. 40 min.),

–

prezentacja w czasie sesji plenarnej wypracowanego kodeksu etycznego doradcy zawo-

dowego z trzech punktów widzenia:

a) racjonalnego,

b) emocjonalnego,

c) punktu widzenia doradcy zawodowego.

–

końcowa dyskusja w całej grupie, prezentacja zasad etycznych rozumianych jako prawa

klienta (ok. 20 min.).

Mannheim, 16 lipca 2003 r.

30

31

Poradnictwo na odległość jako forma

poradnictwa zawodowego

Kontekst poradnictwa zawodowego na odległość

32

33

2.1. Poradnictwo na odległość jako forma

poradnictwa zawodowego

Wilfried Muswieck

Kierownik projektu
„Poradnictwo na odległość”

2.1.1. Kontekst poradnictwa zawodowego na odległość

Aby przybliżyć specyfikę poradnictwa zawodowego na odległość poniżej zostaną krótko
scharakteryzowane inne formy poradnictwa zawodowego niż poradnictwo twarzą-w-twarz.
Potraktujmy to jako punkt wyjścia do dyskusji na temat możliwości i ograniczeń takiego
rodzaju poradnictwa zawodowego.

Poniższy tekst powstał w oparciu o analizę wybranych dokumentów roboczych oraz prezen-
towanych opinii ekspertów w tej dziedzinie. Adresy stron www mogą posłużyć jako punkty
kontaktowe na terenie Niemczech, do których można zgłosić się po dalsze informacje.

Dodatkowe możliwości poradnictwa zawodowego na odległość,
poradnictwo on-line

Poradnictwo zawodowe on-line oferuje następujące dodatkowe możliwości:

–

dostarczanie informacji,

–

przygotowanie do sesji poradnictwa zawodowego/wstępny kontakt z klientem,

–

poradnictwo właściwe,

–

dalszy kontakt z klientem po zakończeniu sesji poradnictwa zawodowego,

–

ocena /monitorowanie podejmowanych przez klienta działań,

–

udostępnianie informacji on-line adresowanych do wybranych grup klientów: szkół,

uniwersytetów, instytucji szkoleniowych oraz użytkowników indywidualnych,

–

narzędzia samooceny i testy on-line,

–

portale internetowe dla ekspertów – zapytania z wykorzystaniem e-mail’a, najczęściej

zgłaszane wątpliwości – FAQ.

Korzyści jakie niesie ze sobą poradnictwo zawodowe
z wykorzystaniem e-mail’a

Do korzyści związanych ze świadczeniem usług poradnictwa zawodowego z wykorzystaniem
poczty elektronicznej można zaliczyć: łatwość nawiązania kontaktu klient-doradca, zwięk-
szoną dostępność usług doradczych, w tym również dla osób aktywnych zawodowo i niepeł-

34

nosprawnych oraz możliwość identyfikowania, klasyfikowania i oceny istniejących usług
poradnictwa zawodowego, świadczonych on-line w sytuacji, gdy dostępne jest specjalistyczne
oprogramowanie gwarantujące ich odpowiednią jakość i standard.

Czat forum i portale internetowe dla ekspertów

Kolejną kategorią, którą należałoby wziąć pod uwagę są fora i portale dyskusyjne. Powinno
się podkreślić specyfikę tego typu wirtualnych narzędzi pracy doradcy zawodowego. Z pew-
nością jest nią bariera małej dostępności dla niektórych grup klientów. Osobom, które nie
potrafią posługiwać się komputerem grozi niebezpieczeństwo wyłączenia z tego typu form
komunikacji elektronicznej.

Często słyszy się opinie, że portale dyskusyjne to odpowiedni sposób porozumiewania się
z klientem ale tylko w odniesieniu do młodych ludzi. Być może jednak w przyszłości, dzięki
postępującej komputeryzacji, pojawiać się będą coraz to nowe grupy docelowe, które można
będzie z łatwością zachęcić do tego typu form poradnictwa zawodowego.

Warunkiem osiągnięcia sukcesu przez internetowe poradnictwo zawodowe jest zainteresowa-
nie wszystkich uczestniczących w nim stron wymianą doświadczeń. Usługodawcy i usługo-
biorcy powinni mieć zagwarantowaną możliwość wyboru operatora, również na poziomie
regionalnym. Dobrym rozwiązaniem jest też możliwość odbywania wirtualnych „spotkań”
w sieci. Klienci powinni mieć szansę włączenia się do już trwających projektów, na każdym
etapie ich realizacji.

Należy też rozwijać współpracę z przedsiębiorcami i zakładami przemysłowymi, np.: poprzez
tworzenie czat forum czy portali dyskusyjnych, na których będą mogli wypowiadać się eks-
perci oraz pracownicy i przedsiębiorcy. Trwałości tego typu informacji i ich wymianie może
dodatkowo posłużyć dokumentowanie zamieszczanych w sieci opinii.

Wskazane byłoby dokładniejsze określenie mocnych i słabych stron czat forum i interneto-
wych portali dyskusyjnych. Dotychczasowe doświadczenia pokazują, że intensywne porad-
nictwo zawodowe w takiej formie nie jest możliwe

Argumenty za i przeciw udostępnianiu bezpłatnych
linii telefonicznych (gorąca linia)

Argumentem za może być dostępność, niezależnie od regionu, co jest szczególnie ważne
w odniesieniu do obszarów o ubogiej infrastrukturze. Pewną niedogodnością są jednak ko-
nieczne do spełnienia wymagania techniczne.

Video-konferencje

Dzięki korzystaniu z video-konferencji możliwe jest poszerzenie zasięgu usług świadczonych
w ramach poradnictwa zawodowego na odległość. Pozwalają też one na bardziej efektywne

35

wykorzystywanie dostępnych zasobów ludzkich. Jest to również dogodne narzędzie do mię-
dzynarodowej współpracy w poradnictwie zawodowym.
Video-konferencja stawia przed doradcą zawodowym szereg wyzwań, możliwe są bowiem
sesje z udziałem wielu klientów jednocześnie. Pozwala ona jednak na łatwą ocenę sytuacji
doradczej i zwiększa jej przejrzystość (transparentność), szczególnie gdy porównamy video-
konferencję z innymi rodzajami poradnictwa zawodowego na odległość.
Postęp technologiczny stopniowo zapewnia coraz łatwiejszą dystrybucję elektronicznych no-
śników przekazu informacji.

Przewidywane efekty zwiększenia dostępności
poradnictwa zawodowego on-line

Zwiększenie dostępności poradnictwa zawodowego on-line może skutkować mniejszą liczbą
pytań zgłaszanych przez klientów przez telefon.
Zapotrzebowanie na poradnictwo twarzą-w-twarz może ulec obniżeniu lub wzrosnąć, z pew-
nością jednak ograniczone zostaną przeszkody w kontaktach z instytucjami świadczącymi
usługi poradnictwa zawodowego.
Należy zwrócić uwagę na możliwość wykluczenia niektórych grup klientów. Osoby nie mają-
ce dostępu do komputera czy też nie potrafiące się nim posługiwać nie będą mogły korzystać
z wirtualnych usług. Warto podkreślić, że dokumentacja dotycząca sesji poradnictwa zawo-
dowego prowadzona przez doradcę musi zostać dostosowana do nowych warunków pracy,
być „przejrzysta” (transparentna) i gwarantować realizowanie standardów jakości. Wirtualne-
go doradcę będą też czekały zmiany w zakresie rytmu pracy, jej planowania, czasu pracy oraz
oceny/ewaluacji procesu doradczego.
Współcześnie możemy obserwować coraz szybszy rozwój specjalistycznego języka wykorzy-
stywanego w wiadomościach i komunikatach wysyłanych za pomocą poczty elektronicznej.
Pojawiają się coraz to nowe skróty, znaki i ikony wyrażające zróżnicowane emocje.

Słabe punkty poradnictwa zawodowego on-line

Taki rodzaj poradnictwa zawodowego jest zdecydowanie mniej przydatny w komunikacji
doradczej jeśli pojmujemy ją w „wąskim” rozumieniu. Dodatkowo występują też pewne
ograniczenia dla ludzi upośledzonych (wzrokowo i/lub słuchowo) oraz dla komputerowych
„analfabetów” i osób mających trudności z pisaniem.
Niestety nie przeprowadzono jeszcze kompleksowych badań na temat wpływu poczty elek-
tronicznej na proces doradczy.

Korzyści jakie niesie ze sobą poradnictwo zawodowe on-line

Większa dostępność tego typu poradnictwa zawodowego sprzyja nawiązywaniu kontaktu
z klientem, trochę na zasadzie „pierwszej pomocy doradczej”. Ten pierwszy kontakt ma na

36

celu przygotowanie się do sesji poradnictwa zawodowego, określenie potrzeb klienta w za-
kresie wirtualnego poradnictwa i efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich.
Poradnictwo zawodowe on-line pozwala doradcy łatwiej klasyfikować klientów według kate-
gorii np. klient zainteresowany informacją zawodową lub klient potrzebujący wsparcia. Daje
też możliwość dalszego śledzenia rozwoju sytuacji po zakończonej sesji i wzmacnia poczucie
harmonii. Doradca jest w stanie lepiej „zarządzać” kontaktami z klientem oraz zapewnić ich
odpowiednią jakość.
Poradnictwo zawodowe on-line można też wykorzystywać jako poradnictwo o charakterze
prewencyjnym. Pozwala ono na ograniczenie kosztownego poradnictwa twarzą-w-twarz do
poziomu określonego przez potrzeby klienta. Doradca towarzyszy klientowi ale w fazie po-
dejmowania decyzji o wyborze zawodu jest on sterowany w kierunku większej inicjatywy
oraz podejmowania samodzielnych działań.
Poradnictwo zawodowe on-line jest też dodatkową usługą na dynamicznie rozwijającym się
wirtualnym rynku pracy. Zasady jej świadczenia są niezależne od miejsca, w którym aktualnie
przebywamy choć należy podkreślić, że grupa klientów to głównie tzw. europejski wymiar
transnacjonalny, gdzie do tej pory poradnictwo twarzą-w-twarz nie odgrywało znaczącej roli.

Adresy stron internetowych
Federalna Agencja Pracy

www.arbeitsagentur.de

Urząd pracy – Nagold

www.nagold.de

Urząd pracy – Münster

www.berufkom.de

Urząd pracy – Stuttgart

Czat „Mach’s Richtig”

Urząd pracy – Monachium

Czat „Abitur und was dann?”

Krajowy Urząd Pracy – Hesja

Czaty poświęcone wyższym uczelniom

Wyższa Szkoła Zawodowa – Oldenburg

Wspólny czat z urzędem pracy

Poradnictwo zawodowe on-line
jako źródło informacji na temat dostępnych subwencji

Poradnictwo zawodowe on-line oferuje informacje na temat możliwości pozyskania pomocy
pieniężnej, dostępnych subwencji i stypendiów. Możliwy jest też dostęp do danych na temat
procedur przyznawania subwencji na szczeblu transnacjonalnym. Dodatkowym, użytecznym
narzędziem jest wirtualny kalkulator przeliczający wysokość potencjalnej subwencji. Czasami
można też sprawdzić stan realizacji wypłat przyznanych subwencji.

OECD zaleciło, aby krajowe służby zatrudnienia pilnie włączyły poradnictwo zawodowe na
odległość, również w formie poradnictwa on-line, do swoich standardowych usług dorad-
czych.

Norymberga, kwiecień 2003 r.

37

Gabriela Jurackova

Ministerstwo Pracy i Spraw Socjalnych,
Czechy

Sylva Stepitova

Ministerstwo Pracy i Spraw Socjalnych,
Czechy

Poradnictwo zawodowe przez internet

Poradnictwo zawodowe przez internet jest szczególnym rodzajem poradnictwa zawodowego
(poradnictwa na odległość), wymagającym specjalnych metod pracy, podejścia do klienta
oraz specjalistycznego przeszkolenia doradców zawodowych.

Jakie są cechy charakterystyczne komunikacji elektronicznej:

–

brak komunikacji niewerbalnej, kontaktów przestrzennych (interpersonalnych), kontaktu

poprzez dotyk oraz innych form samoprezentacji, występujących przy relacjach twarzą-
w-twarz pomiędzy doradcą a klientem,

–

większe wymagania komunikacyjne, klient powinien dokładnie formułować prośby

i pytania, co da doradcy możliwości udzielenia jasnych odpowiedzi,

–

wszelkie informacje mogą być przesyłane szybciej i w sposób bardziej elastyczny,

w porównaniu z tradycyjną pocztą,

–

możliwość natychmiastowego przekazania informacji (w formie załącznika, adresu

e-mail, adresu strony internetowej, załączonej strony internetowej itp.).

W jaki sposób może być wykorzystywana
komunikacja elektroniczna:

–

zazwyczaj jako forma pierwszego kontaktu z klientem (klaryfikowanie jego potrzeb) oraz

metoda udzielania informacji, którą zainteresowany jest klient.

Jakie korzyści płyną z komunikacji elektronicznej:

a) dla klienta:

–

duża dostępność, klient może przesłać swoje zapytanie praktycznie z każdego miejsca,

–

pozwala zaoszczędzić pieniądze i czas klienta,

–

klient ma wystarczająco dużo czasu aby zastanowić się nad swoimi potrzebami i od-

powiednio sformułować prośbę lub pytanie,

38

–

klient otrzymuje informację w formie pisemnej i dzięki temu może ponownie z niej

skorzystać,

–

informacja jest bardziej jasna i przystępna ponieważ jest w formie pisemnej,

–

ewentualna częściowa anonimowość może podziałać na klienta jak zachęta.

b) dla doradcy:

–

elastyczny czas pracy, doradca nie musi natychmiast udzielić odpowiedzi na pytanie.

Ma czas na przeformułowanie i przemyślenie pytania klienta, podobnie jak na znale-
zienie odpowiednich informacji np.: w bazie danych, ma również możliwość skonsul-
towania się z innym doradcą czy sprawdzenia zebranych przez siebie danych,

–

sposób przesyłania pytań przez klientów jest dogodny, nie są one niewłaściwie inter-

pretowane,

–

możliwe jest wcześniejsze przygotowanie odpowiedzi na najbardziej typowe pytania,

–

możliwe jest połączenie takiej formy poradnictwa z innymi, wykonywanymi przez

doradcę zawodowego, zadaniami.

Rekomendacje:

–

przed udzieleniem odpowiedzi należy się upewnić czy na pewno dobrze zrozumiało się

pytanie/prośbę klienta,

–

jeśli nie da się od razu odpowiedzieć na pytanie, wskazane jest podtrzymywanie kontaktu

z klientem, można wtedy wykorzystać komunikat typu: „Otrzymaliśmy Pańskie pytanie,
jesteśmy w trakcie zbierania informacji”,

–

język, jakim posługuje się doradca powinien być dostosowany do umiejętności języko-

wych klienta, nie jest wskazane używanie słów fachowych lub obcego pochodzenia,

–

zalecane jest jasne określanie możliwości, jakie daje taki rodzaj poradnictwa zawodowe-

go (patrz rozdział: Zarządzanie informacją).

Słabe punkty:

–

kontakt doradcy z klientem ograniczony jest do formy pisemnej (brak języka ciała i innych

niewerbalnych form komunikacji),

–

w przypadku gdy doradca nie zrozumiał pytania lub prośby klienta, trudniej jest je klaryfi-

kować,

–

brak informacji zwrotnej,

–

w niektórych przypadkach komunikacja elektroniczna nie może zastąpić poradnictwa

twarzą-w-twarz, ponieważ technologia jest bezosobowa.

39

Barbara Hellinge

doradca akademicki
Wyższa Szkoła Zawodowa w Trier

Poradnictwo on-line – standardy komunikacji
– narzędzia poradnictwa zawodowego

a) Czynniki skutecznej komunikacji on-line:

–

uzgodnienie i dostosowanie tematu rozmowy do tego, o czym mówimy i o czym

chcemy mówić,

–

uzgodnienie i dopasowanie ról odgrywanych w procesie komunikacji,

–

nawiązanie „zażyłych” stosunków w relacji nadawca-odbiorca,

–

aktywne uczestnictwo w procesie komunikacji nadawcy i odbiorcy/odbiorców,

–

świadomość ograniczonych możliwości stosowania zachowań pozawerbalnych, niuan-

sów emocjonalnych oraz wzmocnienia,

–

wzmacniacie własnych odczuć, myśli i zamiarów sygnałami pozawerbalnymi po to,

aby były one dobrze rozumiane i aby mogły zostać rozszyfrowane; to samo dotyczy
czynności odwrotnej czyli kodowania i szyfrowania komunikatów od odbiorcy.

b) Umiejętności nadawcy:

–

prezentowanie poglądów, życzeń, potrzeb i odczuć w sposób jasny i w formie do

zaakceptowania przez odbiorcę,

–

formułowanie zdań w pierwszej osobie, unikanie dygresji, mówienie o tym, co dzieje

się tu i teraz, powstrzymywanie się od „płakania nad rozlanym mlekiem”,

–

odnoszenie przekazów i informacji do konkretnych sytuacji i zachowań odbiorcy.

Przykłady sformułowań użytecznych w procesie komunikacji:

–

Zauważyłem że ...

–

Żałuję, ale ... (Przykro mi, że ...)

–

Zakładam, że to znaczy, iż ...

–

Obawiam się, że ...

–

Chciałbym wiedzieć, czy ...

–

Byłbym szczęśliwy, gdybym mógł ... (Byłbym szczęśliwy, gdyby ...),

–

Zakładam, że ...

–

Chciałbym/oczekuję, że ...

–

Niech zgadnę ...

40

–

Doceniam, że ...

–

Myślę, że mógłbym Panu (Pani) ...

–

Mam nadzieję, że ...

–

Martwię się tym, że ...

c) Umiejętności odbiorcy:

–

podejmowanie prób możliwie dokładnego zrozumienia odczuć, potrzeb, życzeń i opinii

nadawcy, a następnie ich skomentowania,

–

podsumowywanie życzeń nadawcy własnymi słowami,

–

aktywne słuchanie,

–

zadawanie otwartych pytań,

–

lekkie przerysowywanie w trakcie komentowania (informacji zwrotnej),

–

stosowanie metafor i analogii.

d) Skróty i akronimy stosowane w korespondencji elektronicznej:

CU

See you (Do zobaczenia)

TIA

Thanks in advance (Dziękuję z góry)

FIB

Flugzeuge im Bauch (Burczenie w brzuchu; w dosłownym
tłumaczeniu – samoloty w brzuchu)

TD

Trau Dich (ośmiel się)

Mit freundlichen Grüßen

Mit freundlichen Grüßen (Z pozdrowieniami)

„schluck”

Betroffenheit (Zmieszanie)

„würg”

Ekel (Obrzydzenie)

„denk”

Nachdenken (Zamyślenie)

„schlotter”

Angst (Strach/bać się)

„wühl”

Suchen im Durcheinander (Szukać igły w stogu siana)

GGG

Ganz großes Grinsen (Szerokiego uśmiechu)

BBB

Bis bald Baby (Do zobaczenia, dziecinko)

GNGN

„Geht nicht” gibt’s nicht (Nie da się, nie da rady)

GN8

Gute Nacht (Dobranoc)

☺☺

Happy (Cieszę się)

Sad (Jestem smutny/martwię się)

;-)

Wink (Mrugnięcie/„puszczenie oka”)

41

:-O

Surprise (Zdziwienie)

:‘)

Cry (Płacz)

$$

Academic jobs (Akademickie stanowiska pracy)

$$$

Industrial jobs (Praca w przemyśle)

$$$$

People starting up their own company (Osoby rozpoczyna-
jące własną działalność gospodarczą)

@-,-‚-

Eine Rose für Dich (Róża dla ciebie)

FUDHUK

Fall um den Hals und knuddeln (Uściski i całusy)

GUK

Gruß und Kuss (Pozdrowienia i całuski)

HDGDL

Hab Dich ganz doll lieb (Ściskam cię)

ILD

Ich liebe Dich (Kocham cię)

LU

Liebevolle Umarmung (Serdeczne uściski)

SDEDG

Schön, dass es dich gibt (Dobrze, że jesteś)

Powyższy tekst stanowi fragment prezentacji wygłoszonej przez Panią Barbarę Hellinge na
Konferencji IAEVG w Bernie, we wrześniu 2003 r.
Wyboru dokonał Wilfried Muswieck.

42

43

Specyfika poradnictwa zawodowego przez telefon

44

45

Thoralf Marks

Login GmbH, Berlin

2.1.2. Specyfika poradnictwa zawodowego przez telefon

Wprowadzenie do problematyki komunikacji przez telefon

Z telefonu może skorzystać każdy. Podnosimy słuchawkę w sposób najzupełniej naturalny
i spontaniczny, traktując tę umiejętność, jak inne umiejętności z obszaru komunikacji. Rela-
cjonujemy fakty i przekazujemy nasze wrażenia bezpośrednio, pomimo dużej odległości.
Z doświadczeń wynika jednak, że poprzez rozmowę telefoniczną można dużo zyskać ale też
dużo stracić – niestety najczęściej nie wiemy, dlaczego tak się dzieje.
Posługiwanie się telefonem w sytuacjach zawodowych wymaga czegoś więcej niż znajomości
zasad retoryki i wrażliwości. Aby odpowiednio ocenić, a później móc doskonalić swoje
umiejętności powinniśmy znać mechanizmy i zasady, jakimi kieruje się ta szczególna forma
komunikacji. Dopiero po opanowaniu stosownych technik możemy prowadzić rozmowę
przez telefon w sposób, który pozwoli nam stawić czoło trudnym sytuacjom.
Rozmowa telefoniczna jest szczególnie intensywną formą komunikacji, ponieważ jest ograni-
czona ściśle do konfrontacji słownej. Wszystkie informacje potrzebne dla tego złożonego
procesu komunikacji muszą zostać przekazane jednym kanałem – przy wykorzystaniu proce-
sów mówienia i słuchania. Nadaje to szczególny wymiar wszystkim elementom, które poja-
wiają się w trakcie rozmowy przez telefon i wszystkim ich atrybutom.
Zanim przedstawimy teorię opisującą proces komunikowania się przez telefon, proponujemy
aby każdy zastanowił się nad możliwościami określenia własnych umiejętności w tym zakre-
sie, najlepiej poprzez samoocenę. Różnorodność zagadnień i stwierdzeń, które zostaną pod-
dane analizie daje wyobrażenie o tym, jak złożona jest komunikacja przez telefon i jakie zna-
czenie mogą w niej odgrywać indywidualne cechy jednostek.
Posługując się zamieszczoną poniżej tabelą proszę szybko udzielić odpowiedzi na wszystkie
pytania:

Proszę ocenić siebie według skali:

zawsze nigdy
5 4 3 2 1

1. Kiedy dzwoni telefon oczekuję interesującej

rozmowy.

2. Mam „pod ręką” całą dokumentację wymaganą

do prowadzenia poradnictwa zawodowego.

3. Niesympatyczny klient potrafi mnie

zdenerwować lub zirytować.

4. Dobrze potrafię posługiwać się wszystkimi

funkcjami mojego aparatu telefonicznego.

46

5. Przed podniesieniem słuchawki kończę

rozmowę z wszystkimi innymi osobami
przebywającymi w pokoju.

6. Zapamiętuję i od razu zapisuję nazwisko/imię

klienta.

7. Kiedy już wiem na czym polega problem

klienta przerywam mu, aby przyśpieszyć
proces doradczy.

8. Staram się mówić językiem zrozumiałym

dla klienta.

9. Potrafię w pozytywny sposób przekazać

złe wiadomości.

10. To ja kieruję rozmową przez telefon,

nawet jeśli mój klient jest „trudny”.

11. Zadając pytania szybko potrafię dowiedzieć

się, dlaczego klient zadzwonił.

12. W czasie rozmowy przez telefon

porozumiewam się z innymi osobami
np. za pomocą min lub gestów.

13. W czasie rozmowy przez telefon robię notatki

i uzupełniam je po jej zakończeniu.

14. Daję klientowi do zrozumienia,

że go akceptuję.

15. W czasie rozmowy przez telefon

robię jednocześnie inne rzeczy.

16. Trudno mi mówić na ten sam temat

dłużej niż 60 sekund.

17. Mówię spokojnym głosem, nawet gdy jestem

zdenerwowany(a) lub zestresowany(a).

18. Podczas rozmowy upewniam się,

czy klient nadal mnie słucha.

19. Mówię dużo więcej niż klient.

20. Okazuję klientowi zainteresowanie.

21. Zawsze oddzwaniam w ustalonym terminie.

22. W każdej sytuacji jestem w stanie wymyślić,

co należy powiedzieć.

23. Kontroluję głośność mówienia i dostosowuję ją

do konkretnej sytuacji w czasie rozmowy
telefonicznej.

24. Zarzuty i ataki klienta pod moim adresem

wywierają na mnie wpływ.

47

25. Jestem nastawiony przyjaźnie i uśmiecham się,

gdy witam klienta przez telefon.

26. Gdy tylko telefon zadzwoni

od razu podnoszę słuchawkę.

27. Mam wrażenie, że klient uważa rozmowę

ze mną za interesującą i stymulującą.

28. Używam zwrotów, takich jak:

„na nieszczęście”, „przykro mi”, „niestety”.

29. Mówię tylko o tych sprawach, które są ważne

z punktu widzenia klienta.

30. Używam własnego słownictwa oraz skrótów,

nie zwracając uwagi na to, czy klient jest
z nimi oswojony.

31. W czasie rozmowy przez telefon zawsze

powtarzam daty, liczby i inne ważne informacje.

32. W czasie rozmowy przez telefon zwracam się

do klienta po nazwisku/imieniu.

33. W czasie dłuższych monologów klienta

używam słów lub zdań wyrażających
potwierdzenie.

34. Kiedy nie mogę dobrze się skupić często

przejęzyczam się i brakuje mi
odpowiednich słów.

35. Nawet jeśli powtarzam te same informacje

po tysiąc razy, to brzmią one personalnie
i nie monotonnie.

36. Na każde pytanie próbuję odpowiedzieć

w sposób jasny i zrozumiały.

37. Staram się, aby mój głos brzmiał żywo,

dynamicznie i ciepło.

38. Potrafię spowodować, aby klient otworzył się

i zaufał mi.

39. W czasie rozmowy przez telefon częściej

używam twierdzeń i próśb niż zadaję pytania.

40. Pod koniec rozmowy dziękuję klientowi

za telefon.

41. Słuchawkę odkładam dopiero wtedy,

gdy klient już to zrobił.

A teraz proszę dodać wszystkie uzyskane punkty, poza tymi, które dotyczyły pytań o nume-
rach 3, 7, 12, 15, 19, 25, 29, 31, 35 i 41. Punkty za odpowiedzi na te pytania należy zsumo-
wać i odjąć od obliczonej wcześniej sumy całkowitej. Ostateczny wynik będzie wskaźnikiem
Państwa umiejętności w poradnictwie przez telefon.

48

Wynik

Rezultat

155 – 140 pkt. Jest Pan/Pani „urodzonym doradcą zawodowym”

i dodatkowo został/a Pan/Pani dobrze przeszkolony/a.

139 – 115 pkt. Pana/Pani umiejętności w poradnictwie przez telefon

są na wysokim poziomie. Niedociągnięcia, które ujawniła ankieta
pozwolą na wzmocnienie silnych stron.

114 – 80 pkt.

Pana/Pani umiejętności w poradnictwie przez telefon mieszczą się
w przedziale od dobrych do średnich, proszę o tym pamiętać doskonaląc je.

79 – 50 pkt.

Pana/Pani umiejętności doradcze są niewystarczające. Proszę korzystać
z każdej okazji, aby się uczyć oraz przyswajać sobie metody i techniki
z zakresu poradnictwa zawodowego.

49 – 0 pkt.

To po prostu niemożliwe. Za nisko się Pan/Pani ocenił/a.

Wybrane aspekty procesu komunikacji

Procesy komunikacyjne są procesami o dużym stopniu złożoności i mogą być traktowane
jako wielowymiarowa sieć zróżnicowanych mechanizmów. Teorie komunikacji próbują ana-
lizować, a zatem opisywać w sposób uproszczony i z określonej perspektywy, podstawowe
aspekty tych procesów.
Dzięki znajomości metodologii doradca zawodowy może lepiej zrozumieć proces komunika-
cji w wymiarze teoretycznym, co jednak nie musi oznaczać odpowiedniego wykorzystywania
posiadanych przez niego umiejętności.
Znajomość kontekstu procesu komunikacji jest niezbędna dla uzyskania właściwej perspek-
tywy i lepszej świadomości własnego zachowania. Tylko kwestionując utarte wzory możemy
rozwijać się w pożądanym kierunku i nauczyć się czegoś nowego. Rozpoznanie funkcji
poszczególnych elementów naszych przyzwyczajeń komunikacyjnych pomoże nam zmienić
je we właściwy sposób.
Zaproponowane ćwiczenie miało służyć zwiększeniu wrażliwości na własne przyzwyczajenia.
Poniżej zaprezentowane zostaną rozwiązania, które włączą te zagadnienia do szerszego kon-
tekstu. Naszym zamiarem nie jest jednak opisywanie poszczególnych modeli komunikacji.
Pragniemy pomóc w zrozumieniu zasad, które sterują procesami komunikacji po to, aby
doradca zawodowy mógł dostosować do nich posiadane przez siebie umiejętności.

„Przyjaciel czy wróg” – pierwsze wrażenie

Wszyscy pamiętamy sytuacje, kiedy spotkaliśmy kogoś po raz pierwszy. Nasze zmysły pró-
bowały zarejestrować sygnały wysyłane przez drugą osobę, aby spontanicznie i intuicyjnie
wyrobić sobie o niej zdanie. Dawniej taki sposób postępowania był sprawą życia i śmierci,
ponieważ nasi przodkowie musieli w ułamku sekundy zdecydować, czy druga osoba ma do-
bre, czy też złe intencje.
Nasze dalsze zachowanie wobec nowo poznanej osoby zazwyczaj zależy od jej wyglądu
i wykonywanych przez nią gestów. Jesteśmy skłonni przedłużać interakcję tylko wtedy, gdy

49

te dwa elementy uznamy za nieszkodliwe lub, najlepiej, gdy wydają się nam zachęcające.
W innych przypadkach stres wywołuje w nas chęć ucieczki lub ataku, co kiedyś zapewniało
homo sapiens przetrwanie.
Pomimo faktu, że społeczeństwo i kultura bardzo się zmieniły od tamtych pradawnych cza-
sów, te same mechanizmy kierują naszym postępowaniem również dzisiaj. Chęć odwrotu
została przez ludzi zinternalizowana i przerodziła się w wewnętrzną ucieczkę oraz koncen-
trowanie uwagi na ważnym źródle informacji, jakim jest język ciała. Atak wyrażany jest wer-
balnie i za pomocą gestów. Jeśli uda się nawiązać bliższy kontakt, partnerzy „dostrajają się do
siebie”. Poruszają tematy, które są im dobrze znane i mówią o tym, co dla nich przyjemne.
Stopniowo znajdują wspólny język, aby zbudować bazę do dalszej wymiany informacji. Jest
to faza „pogawędki”, typowa dla początku spotkania.
Należy pamiętać, że to właśnie pierwsze wrażenie czyli pierwsze sekundy po nawiązaniu
kontaktu decydują o kierunku, w jakim będzie przebiegać rozmowa.
Jeśli intuicja pomogła nam ukształtować negatywny wizerunek rozmówcy, zdominuje on po-
strzeganie interlokutora w dalszej części rozmowy i bardzo trudno będzie zmienić to nieko-
rzystne nastawienie.
W czasie rozmowy telefonicznej wszystkie informacje, których potrzebujemy do oceny
rozmówcy przekazywane są ustnie co oznacza, że żadne doznania wzrokowe nie mogą być
w tym przypadku brane po uwagę. Jeśli pierwsze wrażenie jest pozytywne, to wstępna faza
rozmowy jest znacznie krótsza, niż w przypadku rozmowy twarzą-w-twarz. Jeśli się to
nie uda, dużo trudniej poradzić sobie z rozdrażnieniem i nieufnością, m.in. dlatego, iż nie
możemy posłużyć się językiem ciała. Dalszy kontakt i co za tym idzie, wymiana informacji,
będzie pełen rezerwy i zachowa bardziej formalny charakter.

Akceptacja i szacunek – „nośna częstotliwość”
procesu komunikacji

Ludzie, jako istoty społeczne, zależni są od swojej pozycji w hierarchii społecznej i w rela-
cjach z innymi cały czas starają się potwierdzać i umacniać własną pozycję. Porównywanie
się z innymi pomaga w określaniu naszej wartości. To, że polegamy na ocenie innych osób
ujawnia się w sposobie, w jaki określamy własną wartość. A poczucie własnej wartości sta-
nowi o ludzkiej naturze i zachowaniu.

Właściwie wszystko, co człowiek robi jest zdeterminowane przez ciągłe zdobywanie i umac-
nianie własnej pozycji społecznej. Oznacza to, iż potwierdzanie poczucia własnej wartości
jest częścią każdego procesu komunikacji lub też, że celem każdego procesu komunikacji jest
potwierdzenie własnej wartości jego uczestników. Jeśli interakcja zostanie zakłócona,
np.: przez czyjeś poczucie bycia zranionym lub pozostawania w niepewności, to odbija się to
ze szkodą na całym procesie komunikacji. W takiej sytuacji wymiana informacji pomiędzy
partnerami będzie prawie niemożliwa. Dowodzi to, że ciągłe przekazywanie sygnałów spo-
łecznych działa niczym „nośna częstotliwość” procesu komunikacji. Informacje mogą być
przekazywane bez zakłóceń tylko wtedy, gdy poczucie własnej wartości rozmówcy zostało
potwierdzone lub przynajmniej nie jest zagrożone.

50

Aby zagwarantować procesowi komunikacji odpowiednią częstotliwość należy przede
wszystkim unikać wiadomości negatywnych oraz sygnałów, które mogą, nawet w sposób
niezamierzony, zagrozić poczuciu własnej wartości rozmówcy.
Po drugie, partner rozmowy powinien otrzymać informację w postaci „sygnału uznania”, któ-
ry utwierdzi go w poczuciu własnej wartości i potwierdzi jego osiągnięcia. W teorii komuni-
kacji takie wiadomości nazywane są „wzmocnieniami” (strokes) i są one niezbędne dla dobrej
kondycji psychicznej każdego z nas. Nawet ludzie, którzy są bardzo pewni siebie i wydaje się,
że mogą porozumiewać się w sposób rzeczowy bez wyrażonego wzajemnego uznania, pod-
świadomie zakładają, że cały czas go doświadczają.
Ważne jest więc niekwestionowanie poczucia własnej wartości partnera w trakcie rozmowy,
a najlepiej dodatkowo je jeszcze wzmocnić, przy jednoczesnej obronie i wzmacnianiu poczu-
cia własnej wartości.
Proces komunikacji może być bowiem w pełni skuteczny tylko wtedy, gdy wszyscy jego
uczestnicy utwierdzają się, w takim samym stopniu, w poczuciu swojej wartości.
Ważne jest by doradca zawodowy, postępując w ten sposób, był świadom swojego stanu emo-
cjonalnego, tj. by wiedział, jaki nastrój towarzyszy przekazywanym i odbieranym informacjom.
Doradca powinien też być w stanie wczuć się w odczucia swojego partnera, tj. dostrzegać jego
stan emocjonalny, to, co mówi oraz jak reaguje na usłyszaną wiadomość. Osoby, które analizują
swoje postępowanie przekazują informacje w sposób precyzyjny, ponieważ są świadome
własnych cech i wrażliwości; dzięki temu są też w stanie lepiej zrozumieć innych.
Z doświadczenia wiemy, że jest to trudniejsze niż sądziliśmy. Poczucie własnej wartości jest
niepowtarzalnym rezultatem osobistej historii doświadczeń życiowych i wzorców kulturo-
wych. Zawsze zależy ono od interakcji społecznej, od tego, jak inni nas oceniają i jak tę ocenę
postrzegamy. Wpływ na poczucie własnej wartości mają też reakcje partnera na stanowisko
i postawę danej jednostki, a w szczególności reakcje na sposób, w jaki sami się postrzegamy
i chcemy by inni nas postrzegali.
Oznacza to, że sygnały jakie wysyłamy mogą być rozumiane w zupełnie odmienny sposób niż
zamierzaliśmy. Adresat zinterpretuje je w swoim własnym układzie odniesienia. Dlatego też
„spotkanie z klientem w miejscu, w którym on w danej chwili jest” oznacza przede wszystkim
określenie „lokalizacji” klienta i porozumienie się z nim w jego układzie odniesienia. Pomocne
może okazać się zastosowanie prostej zasady: „Dostosuj się do osoby, a nie do wiadomości”.
Większość modeli interakcji jest przez nas stosowana podświadomie, przynajmniej dopóki nie
pojawi się ingerencja z zewnątrz. W sytuacji spotkania twarzą-w-twarz „nośna częstotliwość”
procesu komunikacji jest zwykle podtrzymywana przez język ciała. W trakcie rozmowy przez
telefon muszą go zastąpić ton głosu i werbalne środki wyrazu.

„Nadawca jest wiadomością”
– potencjalna treść wiadomości

Zakładając, że wiadomości nigdy nie są tylko przekazywaniem faktów, lecz zawierają rów-
nież inne treści, warto dokładniej przyjrzeć się charakterowi tych dodatkowych informacji.
Należy tutaj rozróżnić, czy nadawca miał na myśli to, co mówił, tzn. czy wiadomość została

51

prawidłowo przekazana, czy też odbiorca zrozumiał ją na swój własny sposób czyli dokonał
interpretacji.
Poza informacjami rzeczowymi (opartymi na faktach) wiadomość może zawierać następujące
treści o zróżnicowanym charakterze:
a) Apele – komunikaty typu „Ty”
Wiadomość jest sformułowana w określony sposób lub zawiera elementy, które czynią z niej
prośbę o działanie. Wiadomość może też być w ten sposób rozumiana przez odbiorcę.
b) Informacje własne nadawcy – komunikaty typu „Ja”
Każda, choć trochę złożona, wiadomość zawiera informacje o stanie umysłowym lub emocjo-
nalnym nadawcy, o jego motywacjach i aktualnej sytuacji. Odbiorca może też odczytać
informacje w taki właśnie sposób, opierając się na własnej opinii.
c) Stwierdzenia dotyczące interakcji
Aby zaistniał proces komunikacji musi zajść interakcja pomiędzy partnerami. Często infor-
macje, których celem miało być wskazanie na tę relację, np.: nasza ocena partnera, są ukryte
w stwierdzeniach dotyczących interakcji. Odbiorca może też czuć, że jest przede wszystkim
oceniany lub osądzany.
Aby proces komunikacji był skuteczny, tzn. aby zaowocował zadowoleniem obydwu partne-
rów i tym samym służył pomocą temu, kto prosi o radę, należy mieć świadomość znaczenia
ostatniego typu informacji. Powinniśmy wyjaśniać nieporozumienia i poskramiać irytację,
a także rozpoznawać ukryte motywy lub potrzeby. Informacja zwrotna (feedback) staje się
więc informacją kluczową, która stanowi podstawę dla rozwoju procesu komunikacji.
Należy kierować się zasadą „Komunikacja jest tym, co otrzymujemy”. Przenosząc to na
praktykę doradczą możemy powiedzieć, że „Prawdą jest to, co klient zrozumiał”. Aby prze-
kazać rozmówcy właściwe odpowiedzi, powinniśmy dowiedzieć się, jakiego typu informacje
mogą zaspokoić jego potrzeby.

„Jak wielki jesteś naprawdę?”
– zagadnienia hierarchii

Każdy proces komunikacji rozpoczynamy mając określony wizerunek własnej osoby; następ-
nie zajmujemy stanowisko wobec partnera czyli wyrabiamy sobie wyobrażenie o nim. Relacja
ta jest podstawowym elementem interakcji i decyduje o dalszym charakterze rozmowy.
W sytuacji doradczej ważną kwestią jest stwierdzenie, w jaki sposób klient nas ocenia. Jeśli
przypisze on doradcy zawodowemu i reprezentowanej przez niego instytucji władzę związaną
z wiedzą i kompetencjami, to może przywiązywać zbyt dużą wagę do każdej informacji
i każdego akcentu rozmowy. Niemożność posłużenia się językiem ciała w poradnictwie przez
telefon powoduje, że znacznie trudniej jest dostrzec to zjawisko i zapobiec mu.
Jeśli natomiast doradca zawodowy popełni błąd i używać będzie zawodowego żargonu,
np.: skrótów, to może wywołać u rozmówcy niepewność i naruszyć jego poczucie własnej
wartości. Klient może odebrać to jako ignorancję, przestać zadawać pytania lub w ogóle
zrezygnować z rozmowy. Każda taka sytuacja oznacza zagrożenie dla procesu komunikacji.

52

Tylko rozmówca, który ma dobrze ugruntowane poczucie własnej wartości będzie pytał
o znaczenie nieznanych mu terminów.

„Dobre samopoczucie”
– emocje zawsze nam towarzyszą

Nie zawsze jesteśmy świadomi tego, że nie potrafimy przyjmować lub rozumieć informacji
bez odczuwania emocji z nimi związanych.
Emocje to system biologiczny, który ostrzega nas o potencjalnym niebezpieczeństwie i dlate-
go stale „prześwietlają” one wszystkie nasze spostrzeżenia. Absorpcja informacji zawsze
wiąże się z emocjami i nastrojem oraz sytuacją, w której je otrzymaliśmy.
Jeśli informacji towarzyszy pozytywne otoczenie, to przypisuje się jej większe znaczenie
i jest ona łatwiej i pełniej zapamiętywana. Nieprzyjemne wspomnienia i wszystkie informacje
z nimi związane są szybko zapominane lub spychane do podświadomości.
W sytuacji rozmowy telefonicznej, wrażenia, które są generowane głównie przez rozmówców,
mogą być wyczuwane tylko słuchem. Wartość, jaką przypiszemy danej informacji w dużym
stopniu zależeć będzie od nastroju partnera, który zostanie odzwierciedlony w tonie głosu.
Profesjonalne posługiwanie się telefonem oznacza uświadamianie sobie własnych emocji,
które zależą od bardzo wielu czynników, tj.: samopoczucie, obciążenie pracą lub czynniki
środowiskowe. Prawie zawsze emocje te można „wyczuć” przez telefon, przynajmniej intu-
icyjnie, i mogą one, w znacznym stopniu, wpływać na przebieg rozmowy. Dla przykładu –
ciepły, stanowczy i żywy głos odbierany jest jako bardzo atrakcyjny i pociągający.
Nasz umysł rejestruje nie tylko informacje rzeczowe ale też informacje zwrotne (feedback)
oraz emocje spowodowane daną sytuacją i bezpośrednio z nią związane. Mogą to być wraże-
nia wzrokowe czy węchowe albo związki czy porównania, dzięki którym informacje rzeczo-
we stają się zrozumiałe. Jeśli kanał wzrokowy jest niedostępny i nie ma możliwości odbioru
tą drogą informacji zwrotnych, tym ważniejsze staje się prezentowanie wyrażanych przez nas
w trakcie rozmowy przez telefon treści i streszczanie faktów w sposób jasny i zrozumiały,
często je powtarzając. Należy wykorzystywać przykłady i porównania, które łatwo zapamię-
tać. Budując w ten sposób dodatkowy, równoległy kanał przepływu informacji tworzymy
otwartą i przyjazną atmosferę, dzięki której informacja zostanie łatwiej i w sposób bardziej
pełny przyswojona.
To, jak dobrze możemy zapamiętywać i przywoływać informacje zależy od rodzaju i charak-
teru towarzyszących im wiadomości. Najlepiej przyswajamy wyobrażenia i łatwo zrozumiałe
przykłady „z życia wzięte”, przekazywane za pomocą języka mówionego.

„Pozostanie ostatnie wrażenie”
– rola zakończenia rozmowy

Prawdą jest, że pierwsze wrażenie, z pierwszych kilku sekund rozmowy, określa dalszy prze-
bieg interakcji ale należy też pamiętać, iż zakończenie rozmowy kreuje ostatnie i trwałe
wyobrażenie, decydując tym samym o szansach na sukces procesu komunikacji.

53

W ostatniej fazie rozmowy podsumowujemy jej przedmiot. W celu zapobieżenia nieporozu-
mieniom potwierdzamy uzgodnienia i omawiamy perspektywy. Można również wykorzystać
pogawędkę dla wzajemnego upewnienia się, że wszyscy dobrze sobie życzą.

Jeśli w ostatniej fazie rozmowy wydarzy się coś złego, wszystko, co działo się wcześniej mo-
że zostać zaprzepaszczone, szczególnie gdy rozmówca utraci poczucie bycia akceptowanym
i rozumianym. W sytuacji niemożności posłużenia się językiem ciała szczególnego znaczenia
nabiera wyczucie sytuacji i prawdą jest, iż „Każda rozmowa telefoniczna jest tak dobra, jak
wrażenie, jakie po niej pozostaje”.

Ważne jest aby to klient zdecydował o tym, kiedy należy skończyć rozmowę. Doradca zawo-
dowy powinien jedynie proponować jej zakończenie. Czas trwania końcowej fazy rozmowy
należy dostosować do jej typu i przebiegu. Istotne jest również aby doradca nie odkładał słu-
chawki zanim nie zrobi tego klient.

Doradca powinien unikać wszelkich zachowań mogących świadczyć o tym, że rozmowa jest
lub była dla niego nieprzyjemna, takich jak np.: naleganie na jej zakończenie. Zachowania
takie powodują, że klient zaczyna czuć się niepewnie i pozostawiają bardzo negatywne wra-
żenie. Właściwe zakończenie rozmowy może sprawić, że na trwałe pozostanie ona w pamięci
klienta jako ważne wydarzenie, bez względu na przydatność przekazanych przez doradcę
informacji.

Potencjalne korzyści wynikające
z posługiwania się w czasie rozmowy telefonem

Poza minusami, spowodowanymi niemożnością posłużenia się językiem ciała, o czym wspo-
minano już wcześniej, rozmowa telefoniczna może też mieć zalety, a nawet pewne przewagi
nad kontaktem twarzą-w-twarz.

Potrzeba celowego stosowania gestów i określonego sposobu zachowania jest tutaj zdecydo-
wanie mniejsza i żadne wrażenia wzrokowe, które mogą okazać się mylące i odwracać uwa-
gę, nie zakłócą naszego postrzegania. Z tego powodu rozmowa telefoniczna jest zazwyczaj
znacznie krótsza niż kontakt bezpośredni.

Jednak nawet w stosunkowo krótkim czasie rozmowy przez telefon odpowiednio wykorzy-
stane środki lingwistyczne mogą wykreować pewien poziom interakcji społecznej, wolny
od ingerencji z zewnątrz, który pozwoli osiągnąć odpowiedni stopień zaangażowania i zbli-
żenia, niezbędny w danej sytuacji. Gdy uda się stworzyć atmosferę wzajemnego zaufania,
łatwo jest wymieniać myśli, które są traktowane z atencją możliwą tylko w rozmowie tele-
fonicznej.

Dodatkowym walorem rozmowy przez telefon jest możliwość wymiany informacji bez ogra-
niczeń, mimo dzielącej rozmówców przestrzeni, i bez podejmowania formalnych zobowiązań.
Fizyczne oddalenie rozmówców jest korzystne dla klienta, ponieważ może on przezwyciężyć
strach przed nawiązywaniem kontaktów i po raz pierwszy przeżyć sytuację związaną z zasię-
ganiem porady.

54

„Widzieć rozmówcę przez telefon”
– charakter rozmowy telefonicznej

Pozawerbalne elementy rozmowy, tj.: wyraz twarzy, gesty, postawa ciała lub kontakt
wzrokowy są zazwyczaj uważane za najważniejsze składniki procesu komunikacji. Są one
potrzebne aby wzmocnić wzajemne porozumienie, zademonstrować partnerowi zaintereso-
wanie i gotowość do poświęcenia uwagi. W rozmowie przez telefon funkcję tę, określoną
jako „nośna częstotliwość”, spełniać muszą elementy werbalne. Rodzi to zapotrzebowanie na
szczególny język i środki wyrazu. Dlatego tak ważne staje się modulowanie głosu w trakcie
rozmowy i podejmowanie prób, aby nasz sposób mówienia wydawał się „żywy”. Istotne jest
też okazywanie klientowi sympatii i ekspresja.

Sygnały języka ciała potwierdzające poświęcanie uwagi lub sympatię, takie jak np.: kiwanie
głową, uśmiechanie się i kontakt wzrokowy, w rozmowie przez telefon muszą zostać zastą-
pione przez „manifestowanie uważnego słuchania”. Staje się to możliwe dzięki tzw. wyrazom
uwagi (words of attention), tj.: „rozumiem”, dzięki okazywaniu zainteresowania przy pomocy
dźwięków wyrażających potwierdzenie, tj.: „uhum” czy „mmh”, czy też poprzez powtarzanie
tego, co powiedział rozmówca z własnym komentarzem.

Musimy przekonać naszego partnera, że okazywane mu w czasie rozmowy przez telefon
zainteresowanie jest szczere. Można to osiągnąć np.: poprzez zwracanie się do rozmówcy po
nazwisku/imieniu.

W sytuacji spotkania twarzą-w-twarz stały kontakt wzrokowy oznacza uwagę okazywaną
wyłącznie partnerowi. W rozmowie telefonicznej ten sam skutek można osiągnąć bardzo in-
tensywnie się koncentrując. Jeśli klient ma do czynienia z rozkojarzonym lub nieuważnym
rozmówcą, poczuje się dotknięty i będzie reagował agresją w trakcie rozmowy.

W czasie rozmowy przez telefon dużo łatwiej nam będzie przekonać klienta o tym, że
poświęcamy mu uwagę, jeśli zastosujemy parafrazę. Przekazywanie informacji zwrotnej
utwierdzi klienta w przekonaniu, że został prawidłowo zrozumiany. Zadawanie pytań w celu
potwierdzenia tego, co klient powiedział, pomoże nam uniknąć problemów i nieporozumień
w czasie rozmowy.

Jeśli jednak przyjacielska pogawędka przerodzi się w sytuację konfliktową, znacznie łatwiej
jest rozładować napięcie rozmawiając przez telefon, niż w kontakcie bezpośrednim. Oddale-
nie przestrzenne i wizualne pomaga bowiem w szybkim przezwyciężeniu irytacji.

Fizyczne aspekty ekspresji językowej

Należy pamiętać o tym, że w bezpośrednim kontakcie twarzą-w-twarz informacje przekazy-
wane za pośrednictwem języka ciała mogą służyć kwalifikowaniu wiadomości werbalnych.

„Ciało nigdy nie kłamie!” – jest to jedna z podstawowych prawd w teorii komunikacji, która
dowodzi, że jesteśmy w stanie intuicyjnie rozpoznać wszelką niezgodność pomiędzy przeka-
zem słownym a rzeczywistymi emocjami, które mu towarzyszą. Dlatego też w trakcie
rozmowy telefonicznej, nie mając wsparcia w postaci wrażeń wzrokowych, ludzie stają się

55

bardziej podejrzliwi. Oznacza to, że będziemy wiarygodni tylko wtedy, gdy przekaz słowny,
nasz głos i jego ton będą brzmiały zgodnie. O autentyzmie wrażenia, jakie stworzymy zade-
cyduje tak naprawdę nasze nastawienie do procesu komunikacji.

Ekspresja językowa zależy od przyjętej przez nas w czasie rozmowy przez telefon pozycji
ciała. Dużo się mówi o potrzebie uśmiechania się przez telefon co dowodzi, że nastawienie,
pozycja ciała oraz ekspresja językowa stanowią całość. Język staje się żywy, gdy rozmówca
porusza się w czasie rozmowy telefonicznej, używa gestów i zmienia wyraz twarzy.

Rytm rozmowy

Czas trwania rozmowy przez telefon zależy od rodzaju informacji, jakich poszukuje klient.
Na konkretne i proste pytania można zwykle odpowiedzieć w bardzo krótkim czasie. Jednak
jeśli klient oczekuje, że doradca zawodowy pomoże mu przeanalizować różne opcje i możli-
wości, to dłuższa rozmowa może pomóc w zbudowaniu wzajemnego zaufania i przekonania
o wysokich kompetencjach doradcy.

W każdym przypadku rytm rozmowy telefonicznej rządzi się szczególnymi regułami:

–

Rozmowa powinna mieć w większym stopniu charakter dialogu, niż w sytuacji spotkania

twarzą-w-twarz. Przyswojenie sobie informacji przekazywanych wyłącznie kanałem aku-
stycznym wymaga dużej koncentracji, dlatego też jedna osoba nie powinna mówić bez
przerwy dłużej niż 50–60 sekund.

–

Aby dostroić się do drugiej osoby w czasie rozmowy, trzeba zadbać o to, aby prędkość

mówienia i siła głosu były dostosowane do prędkości mówienia i siły głosu klienta, jed-
nak bez naśladowania go.

–

Nawet jeżeli doradca zawodowy mówi dialektem jego język powinien być zrozumiały.

Wszystko co powie, musi brzmieć zrozumiale dla klienta, dlatego też doradca nie powi-
nien używać zwrotów żargonowych, terminów technicznych czy skrótów.

–

Przebieg interakcji uzależniony jest od języka i dźwięków. Krótkie przerwy, zaburzające

rytm wypowiedzi, służą podkreśleniu danego stwierdzenia. Długie przerwy zaburzają
„nośną częstotliwość” i klient zaczyna wątpić w naszą koncentrację lub też zastanawia
się, czy połączenie nie zostało przerwane. Tak więc, jeśli robimy przerwę, aby coś prze-
myśleć, należy o tym powiedzieć klientowi.

Kilka podstawowych zasad podtrzymywania rozmowy

1. W czasie rozmowy przez telefon doradca zawodowy powinien mieć zawsze pozytywne

nastawienie. Jeśli promieniuje optymizmem, łatwo przeniesie to na klienta. Nie należy
oczywiście ignorować obaw, wątpliwości czy irytacji klienta ale podejść do tych uczuć
z perspektywy i odpowiednio na nie zareagować.

2. Należy mówić w sposób spokojny i starać się, by nasz głos brzmiał przyjaźnie.

Rozmowę najlepiej rozpocząć od tematów ogólnych i potem przejść do potencjalnie

56

„kontrowersyjnych” kwestii. Trzeba nabyć umiejętność pozwalającą na wyrażanie ne-
gatywnych treści w sposób pozytywny, albo przynajmniej neutralny. Na zakończenie
rozmowy doradca zawodowy powinien podziękować swojemu rozmówcy i przekazać
informacje na temat „pracy domowej” ale tylko w formie prośby – stworzy to atmosferę
otwartości i akceptacji.

3. Doradca zawodowy powinien być świadom tego, że każdy klient jest indywidualnością

i traktować go z szacunkiem. Nie należy przez cały czas rozmowy zwracać się do klienta
po nazwisku/imieniu. Forma ta powinna być wzbogacona o dodanie jakiejś uwagi osobi-
stej; szczególnie w fazie końcowej rozmowy pozwali to na okazanie klientowi zaintere-
sowania.

4. Aby demonstrować poświęcanie klientowi uwagi i stworzyć wrażenie akceptacji doradca

zawodowy powinien wykorzystywać formy aktywnego słuchania. Mogą to być dźwięki
o charakterze potwierdzającym, parafrazowanie lub inne techniki informacji zwrotnej.
Przeświadczenie, że jest się dokładnie rozumianym stworzy poczucie akceptacji i pomoże
uniknąć nieporozumień na linii doradca-klient.

5. Doradca zawodowy powinien używać komunikatów typu „Ja”, aby wyrazić swoje opinie

na temat omawianych spraw. Stworzy to wrażenie bliskości i pokaże klientowi, że dorad-
ca go szanuje i że jest otwarty.

6. Doradca zawodowy powinien w czasie rozmowy przez telefon zastanawiać się nad

emocjami klienta. Wszystkie wyrażane emocje są sygnałami wymagającymi odpowiedzi.
W ten sposób można podnieść poziom zadowolenia i optymizmu u klienta i wyelimino-
wać przyczyny ewentualnych konfliktów. Klient podirytowany, który czuje się źle rozu-
miany, będzie wtedy bardziej skłonny do przedyskutowania problemu.

„Kto pyta nie błądzi” – metoda Sokratesa

W sytuacji rozmowy z klientem, w szczególności przez telefon, istnieje ryzyko, że doradca
zawodowy nabędzie przeświadczenia, iż rozumie potrzeby klienta, bez konieczności prosze-
nia go o potwierdzenie tego założenia. W rezultacie doradca będzie przekazywał klientowi
mnóstwo informacji, które w danym momencie mogą okazać się zupełnie niepotrzebne. Aby
służyć odpowiednimi danymi w odpowiedni sposób, doradca musi mieć precyzyjną wiedzę na
temat przyczyn telefonu i okoliczności, w jakich klient zadzwonił.

Jedynym sposobem na uzyskanie tej wiedzy jest zadawanie pytań klientowi. Zadawane przez
doradcę zawodowego pytania pomagają w motywowaniu i aktywizowaniu niepewnych,
wahających się lub mało konkretnych klientów. Chętniej opowiedzą oni o sobie i wzrośnie
w nich zaufanie do procesu doradczego.

W sytuacjach trudnych zadawanie pytań jest dobrą metodą prowadzenia rozmowy. Zręczne
pytania pomogą „przeprowadzić” klienta przez różne tematy, bez sprawiania wrażenia, że jest
on do czegoś zmuszany lub że coś mu się każe zrobić. Klient chętnie będzie towarzyszył do-
radcy, gdyż założy, że jest traktowany poważnie i że dzięki swoim odpowiedziom aktywnie
przyczyni się do postępów w procesie doradczym.

57

Grecki filozof Sokrates znany był ze swojej metody uświadamiania ludziom ich własnych
spostrzeżeń poprzez rozmowę z nimi. Zadając pytania prowadził osoby, które przychodziły
do niego z pytaniami i wątpliwościami, do samodzielnego znalezienia właściwych odpowie-
dzi i rozwiązań.
Prawdą jest, że wiedza, którą sami zdobywamy jest najwyższej jakości, ponieważ cechuje
ją autentyczność i tym samym wywiera najbardziej intensywny i trwały wpływ. Spostrzeżenia
i rozwiązania, do których doszliśmy dzięki pytaniom naprowadzającym, wzmacniają w nas
umiejętności w zakresie podejmowania właściwych decyzji i realizowania działań.

Techniki zadawania pytań

Wyróżniamy różne rodzaje pytań i sposoby ich zadawania. Poniżej chcielibyśmy przedstawić
kilka podstawowych technik, sklasyfikowanych według kryterium intencji pytania:
1. Pytania taktyczne (tactical questions) – mają na celu uzyskanie określonego typu

odpowiedzi. Mogą wpływać na charakter rozmowy poprzez definiowanie sytuacji przy
pomocy wcześniej określonych, możliwych odpowiedzi. Dzięki pytaniom taktycznym
doradca zawodowy jest w stanie bezpiecznie poprowadzić rozmowę przez telefon.

2. Pytania strategiczne (strategic questions) – mają na celu ukierunkowanie przebiegu

rozmowy. Dotyczą omawianych tematów i modelują rozmowę tak, aby doradca mógł
osiągnąć pożądany cel.

Przyczyny taktyczne mogą decydować o zadawaniu następujących typów pytań:

–

pytania zamknięte (closed questions) – są formułowane w taki sposób, że możliwa jest

tylko odpowiedź „tak” lub „nie”. Pozwalają kontrolować przebieg rozmowy. Odpowiedzi
na nie można przewidzieć, co daje szansę na „opanowanie” osób gadatliwych, a z kolei
klientów, których cechuje brak pewności siebie można w ten sposób nakłonić do tego, by
przyjęli na siebie pewne zobowiązania.

–

pytania typu „tak” (yes-questions) – są odmianą pytań zamkniętych. Osoba pytana może

na nie odpowiedzieć tylko „tak”. Jeśli odpowiedzi zbiegają się z jej własnymi poglądami,
czuje się utwierdzona w swoim przekonaniu i doradca może kontynuować rozmowę.

–

pytania otwarte (open questions) – pozwalają klientowi sformułować własną odpowiedź.

Dzięki nim można rozwinąć przedmiot rozmowy, a niepewni czy nieśmiali klienci mogą
zostać zachęceni do działania.

–

pytania alternatywne (alternative questions) – ograniczają odpowiedź do dwóch możli-

wości, co zobowiązuje klienta do zajęcia stanowiska. Pytania te mogą mieć charakter
pytań naprowadzających.

–

pytania naprowadzające (leading questions) – zadawane są z zamiarem wywarcia wpływu na

czyjeś opinie. W czasie rozmowy mogą być stosowane przez doradcę w celu świadomego
sprowokowania klienta to tego, aby zmienił lub potwierdził swój stosunek do czegoś.

–

pytania weryfikujące (verification questions) – pozwalają sprawdzić, czy dobrze zrozu-

mieliśmy to, co klient powiedział. Można w ten sposób podsumować pewną część roz-
mowy i rozpocząć następny temat.

58

W celach strategicznych można zadawać następujące rodzaje pytań:

–

pytania o dane (questions for information) – pomagają określić aktualny stan rzeczy (fakty,

informacje itp.) czyli to, co jest niezbędne do prowadzenia rozmowy. Odpowiedzi na nie są
zazwyczaj krótkie i proste.

–

pytania dotyczące kontekstu (background questions) – ich tematem są poglądy, nastawie-

nie lub szczególne aspekty sytuacji klienta. Mają charakter osobisty i można je zadawać
tylko po stworzeniu trwałych podstaw relacji opartej na wzajemnym zaufaniu.

–

pytania animujące (animating questions) – pytania te powinny zachęcać klienta do zaanga-

żowania się w rozmowę na dany temat i prowokować osoby nieśmiałe do wypowiedzi.

–

pytania progresywne (progress questions) – pomagają podsumować aktualny etap rozmo-

wy z klientem, aby doradca mógł przejść do nowego tematu.

–

pytania o cel (questions about the aim) – służą do wizualizacji i opisania pożądanego lub

oczekiwanego wyniku. Mają na celu określenie przyszłych działań, a ich charakter jest
motywujący, ponieważ na zasadzie hipotetycznej przewidują potrzeby klienta. Pomagają
też zweryfikować kierunek i charakter rozmowy.

Informacja zwrotna

W czasie rozmowy przez telefon doradca zawodowy powinien przekazywać klientowi infor-
mację zwrotną na temat jego stwierdzeń, sytuacji czy stanu emocjonalnego. Taka informacja
zwrotna uświadamia klientowi, że jest traktowany poważnie i został wysłuchany, a następnie
konfrontuje go ze skutkami jego wypowiedzi, np.: informując czy jego życzenie zostało pra-
widłowo zrozumiane.
Skonfrontowanie klienta z jego własnymi stwierdzeniami, przeprowadzone w interesujący
sposób, może wykreować nowe spostrzeżenia i spowodować przełom w samowiedzy klienta.
Doradca zawodowy powinien jednak pamiętać o tym, aby nie kwestionować w sposób zbyt
oczywisty wyobrażenia klienta o sobie i nie dokonywać żadnych negatywnych ocen.
Dla doradcy zawodowego informacja zwrotna jest również bardzo cenna. Pozwala na zwery-
fikowanie własnych wniosków dotyczących pytań, życzeń czy nastawienia klienta, po to, by
upewnić się w tym zakresie przed następną częścią rozmowy. Dlatego też informacja zwrotna
należy do zestawu podstawowych narzędzi pracy doradcy. Powinno się jednak wykorzysty-
wać ją tylko wtedy, gdy jest to konieczne, a nie jako generalną zasadę. W czasie krótkiej, jed-
noznacznej wymiany zdań informacja zwrotna może mieć charakter destrukcyjny.
Poza przedstawionymi technikami zadawania pytań i refleksją nad emocjami, informacja
zwrotna jest też dostarczana poprzez parafrazowanie. Stwierdzenia klienta są powtarzane wła-
snymi słowami przez doradcę tak, jak zostały zrozumiane, w celu otrzymania potwierdzenia
treści wiadomości.
Pewną odmianą informacji zwrotnej jest zasada proaktywnego słuchania (proactive listening).
Oznacza ona wyciąganie wniosków i przewidywanie argumentów, jakimi może posłużyć się
klient oraz wartościowanie sądów lub życzeń klienta. Jeśli doradca dokona tego bez podejrze-
nia o protekcjonalne traktowanie klienta, poczuje się on zaakceptowany i utwierdzi się
w swoich opiniach.

59

Metoda „tak-ale” (yes-but)

Metodę tę można stosować wtedy, gdy stwierdzenia klienta, jego nastawienie lub dostarczone
przez niego informacje nie mogą zostać zaakceptowane bez konieczności dokonania korekty.
Prosta negacja czy sprzeciw ze strony doradcy sprowokowałyby agresję, gdyż poglądy klienta
zazwyczaj oparte są na jego własnym doświadczeniu.
Doradca zawodowy powinien więc najpierw okazać szacunek, tj. akceptację dla innego
punktu widzenia (tak ...), a następnie dodać swoją opinię, tj. uzupełnić punkt widzenia klienta
o własne zdanie (ale ... lub oraz …). Postępowanie takie chroni integralność klienta i pozwala
mu spojrzeć na własne poglądy z nowej perspektywy.

Podsumowanie

Doradca zawodowy powinien zawsze starać się zdobywać nowe informacje na temat umie-
jętności komunikacyjnych i prowadzenia rozmowy przez telefon, podobnie jak nigdy nie
przestawać doskonalić swoich umiejętności komunikacyjnych.

Bez względu na sytuację, zawsze należy koncentrować się na kliencie, z którym mamy do
czynienia, dostrajać się do niego, porozumiewać się z nim w sposób żywy i spontaniczny,
traktując teorię jako bazę i jako sieć bezpieczeństwa.

Berlin, 2003 r.

60

61

Minimalne wymagania techniczne

62

63

Roland Hüttner

Login GmbH, Berlin

2.1.3. Minimalne wymagania techniczne

Dostępność

Pozytywne wrażenie, jakiego nabywa grupa docelowa o oferowanych jej usługach w dużym
stopniu zależy od dostępności tych usług. Przed zaplanowaniem szczegółów technicznych
i liczby personelu, należy zastanowić się, w jaki sposób chcemy świadczyć poradnictwo na
odległość, tzn. ile telefonów powinno zostać odebranych przez doradców i w jakim czasie,
aby możliwa była szybka i sprawna obsługa klientów.
Podstawowymi parametrami dostępności w poradnictwie zawodowym na odległość są:

–

liczba doradców zawodowych prowadzących poradnictwo przez telefon,

–

liczba przeprowadzanych przez doradców rozmów z klientami,

–

średni czas trwania rozmowy przez telefon,

–

średni czas potrzebny na zebranie informacji, których oczekuje klient,

–

poziom usług, który satysfakcjonuje klienta.

Według danych Federalnej Agencji Pracy z Niemiec (Bundesagentur für Arbeit) doradcy
niemieccy świadcząc usługę poradnictwa przez telefon za obowiązującą przyjmują zasadę
poziomu usług 80/20, co oznacza, iż na 80% pytań zadawanych przez telefon odpowiada się
w ciągu 20 sekund. Odbywa się to zgodnie z regułami funkcjonowania pierwszego i drugie-
go „poziomu wsparcia” doradców zatrudnionych w danej instytucji. Wszystkie telefony od
klientów są najpierw kierowane do tzw. jednostki centralnej („pierwszy poziom wsparcia”),
gdzie doradcy zawodowi posiadają ogólną wiedzę z zakresu poradnictwa zawodowego.
Klienci uzyskują od nich odpowiedzi na większość pytań. Osoby, którym nie udzielono
odpowiedzi są przełączane do „drugiego poziomu wsparcia”. Są to doradcy zawodowi
posiadający specjalistyczną wiedzę, którzy mogą skoncentrować się na szczególnie skom-
plikowanych zagadnieniach. W tym czasie doradcy z „pierwszego poziomu” odbierają
kolejne telefony.
Czasami ma miejsce sytuacja, kiedy dzwoni tak dużo telefonów, że przekracza to możliwości
personelu. Klient słyszy wtedy w słuchawce sygnał „zajęty”. Jest jednak kilka możliwości
technicznych, które pozwolą nam poradzić sobie z taką sytuacją. Jednym z takich sposobów
może być odtwarzanie w czasie oczekiwania na rozmowę wiadomości informującej, że
chwilowo wszyscy doradcy są zajęci, jednak w krótkim czasie oddzwonią. Nagranie takie nie
może jednak trwać zbyt długo, ponieważ klient może się zniecierpliwić i nie będzie zadowo-
lony z usługi. Innym rozwiązaniem są automatyczne sekretarki udzielające odpowiedzi (ans-
wering machines) lub systemy głosowych maili (voice mail systems), dzięki którym klient
może zostawić wiadomość, podając nazwisko, adres, numer telefonu i pytanie.

64

Zagadnienia technologiczne
– telefoniczny system PBX

Każda instytucja świadcząca usługi poradnictwa zawodowego przez telefon powinna mieć
dobrej klasy centralę telefoniczną, podłączoną do sieci miejskiej – PBX. Jej parametry mogą
być zróżnicowane ale, jeśli to możliwe, powinna to być centrala cyfrowa ISDN. Ten typ jest
w stanie obsłużyć wszystkie ważne, podstawowe funkcje, tj.: przełączanie rozmów, rozmowa
oczekująca, konferencja przez telefon, wyświetlanie numeru telefonu oraz skrzynka głosowa.

Parametry zaprezentowane powyżej nie są konieczne, jednak w dużym stopniu usprawnią one
pracę doradców zawodowych.

System ACD – automatyczna dystrybucja rozmów telefonicznych
(Automatic Call Distribution System)

Centrala telefoniczna powinna posiadać system ACD, który pozwala równo rozdzielać roz-
mowy pomiędzy doradców. Wiele systemów PBX ma możliwość podłączenia ACD. Zaletą
ACD jest m.in. to, że pozwala na przekierowanie rozmowy do wcześniej określonych grup
tematycznych. Kryteria przydzielania do grup może ustalić sam użytkownik. Funkcję tę moż-
na jednak zastosować dopiero wtedy, gdy został już zainstalowany serwer ACD, który komu-
nikuje się z PBX za pomocą specjalnego oprogramowania.

CTI – komputerowa integracja telefonów
(Computer Telephony Integration)

CTI pozwala włączyć PBX do istniejącej już sieci komputerowej. W ten sposób można efek-
tywnie „zarządzać” przychodzącymi i wychodzącymi rozmowami telefonicznymi. Inną zaletą
CTI jest to, że klienci są identyfikowani poprzez numery telefoniczne (ISDN) i istotne dla
rozmowy informacje mogą być dostępne jeszcze przed podniesieniem przed doradcę słu-
chawki. Dzięki CTI możliwe jest też opracowanie listy klientów dla potrzeb automatycznego
oddzwaniania.

Profesjonalne zestawy słuchawkowe (headsets)

Profesjonalne zestawy słuchawkowe stopniowo stają się niezbędnym wyposażeniem doradcy
zawodowego prowadzącego poradnictwo na odległość. Dzięki używaniu zestawów doradcy
mają wolne ręce i mogą, rozmawiając przez telefon, jednocześnie pisać lub obsługiwać urzą-
dzenia biurowe. Zestawy pozwalają też na uniknięcie złej pozycji ciała.

Profesjonalne zestawy słuchawkowe pasują do wszystkich typowych centrali telefonicznych.
Ze względów higienicznych każdy doradca powinien mieć swój własny zestaw słuchawkowy.

65

Oprogramowanie

Stosując przedstawione powyżej rozwiązania techniczne dostawca zawodowy powinien od-
powiednio dostosować system operacyjny, z którego korzysta i posługiwać się specjalnym
oprogramowaniem. Z przyczyn ergonomicznych ważne jest, aby sprzęt komputerowy, na któ-
rym pracuje doradca zapewniał mu efektywne wykonywanie zadań poradnictwa przez telefon.
Niektóre firmy oferują specjalistyczne systemy komunikacyjne, które można podłączyć do
działającej już centrali.

Zaprojektowanie wystroju miejsca pracy

Na terenie Niemiec określaniem standardów, jakie należy spełnić przy aranżowaniu miejsc
pracy, a w szczególności miejsc pracy doradców zawodowych świadczących poradnictwo na
odległość oraz minimalnych wymagań w tym zakresie, zajmują się towarzystwa ubezpiecze-
niowe. ubezpieczające pracodawców z tytułu odpowiedzialności cywilnej.

Omawianie wszystkich obowiązujących w Niemczech standardów nie wydaje się wskazane,
przedstawionych zostanie tylko kilka podstawowych informacji na temat tego, jak wygląda
niemieckie call-center.

Dane zostały zaczerpnięte z wytycznych SP 2. 1 (BGI 773), opracowanych przez towarzystwa
ubezpieczeniowe zajmujące się ubezpieczaniem pracodawców z tytułu odpowiedzialności
cywilnej w zawodach administracyjnych. Na życzenie można otrzymać oryginalny, niemiecki
tekst regulacji.

Przestrzeń w miejscu pracy

Wytyczne określają przestrzeń, która powinna zostać zarezerwowana na meble i korzystanie
z nich, powierzchnię dla użytkownika, która zapewni mu możliwość poruszania się i przyj-
mowania różnych pozycji ciała oraz miejsce o charakterze kanału komunikacyjnego czyli
przejście.
Indywidualne miejsce pracy (biurko) powinno mieć minimalną powierzchnię 1,28 m

2

. Dodat-

kowo należy uwzględnić przestrzeń, jaką zajmuje krzesło o odpowiednim, ergonomicznym
kształcie. Regulacje krajowe dotyczące tych zagadnień mogą oczywiście różnić się pomiędzy
sobą.

Ważny elementem jest też zapewnienie odpowiedniej wentylacji. Na każdego pracownika
powinno przypadać minimum 12 m

3

objętości powietrza.

Oświetlenie

Jakość oświetlenia w znaczący sposób wpływa na nasz wzrok i ogólne samopoczucie. To, jak
szybko i z jaką dokładnością rozpoznajemy detale zależy od dobrego oświetlenia.

66

Oświetlenie w miejscu pracy powinno mieć jasność przynajmniej 500 luxów. W przypadku,
gdy pokój jest większy niż 400 m

2

, jasność oświetlenia powinna wynosić co najmniej

750 luxów. Należy unikać bezpośredniego padania światła na biurko i inne miejsca pracy.

Temperatura

Zalecana temperatura w miejscu pracy powinna wynosić 21–22°C, a wilgotność względna
około 50%.

Hałas

Doradcy zawodowi prowadzący poradnictwo przez telefon muszą pracować w dużym skupie-
niu, co oznacza, że ochrona przed hałasem nabiera szczególnie istotnego znaczenia. Już na
etapie planowania wystroju miejsca pracy należy zwrócić uwagę na możliwości ograniczania
hałasu.
Można to osiągnąć dzięki prostym rozwiązaniom, np.: wstawiając dźwiękoszczelne ściany
pomiędzy stanowiskami pracy. Zgodnie z niemieckimi przepisami hałas w miejscu pracy nie
powinien przekraczać 55 dB.

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Możliwe jest podanie tylko kilku ogólnych informacji, gdyż liczba rozmów telefonicznych
będzie inna dla każdej instytucji.

Z pewnością jednak już na etapie planowania świadczenia usługi poradnictwa na odległość
trzeba zastanowić się, w jaki sposób można zaradzić zmiennej częstotliwości telefonów.
Aby to przewidzieć, warto zgromadzić następujące dane:

–

godziny, kiedy jest najwięcej telefonów od klientów,

–

średni czas trwania rozmowy przez telefon,

–

średni czas potrzebny na zebranie informacji, których oczekuje klient.

Informacje te są bardzo ważne dla właściwego zarządzania zasobami ludzkimi, gdyż dzięki
nim możemy określić poziom potencjalnego obciążenia pracą każdego z doradców.

Berlin, 2003 r.

67

Zarządzanie informacją i marketing

w poradnictwie na odległość

68

69

prof. Joachim-Bernd Ertelt

Kierownik naukowy projektu
„Poradnictwo na odległość”

2.1.4. Zarządzanie informacją i marketing

w poradnictwie na odległość

Na czym polega zarządzanie informacją
w poradnictwie zawodowym?

Pojęcie „zarządzania” jest w tym kontekście rozumiane jako profesjonalne postępowanie
z informacjami adresowanymi do różnych grup celowych w poradnictwie zawodowym oraz
jako umiejętność pracy w sieci doradców zawodowych i przyczynianie się do dalszego jej
rozwoju. W odniesieniu do poradnictwa przez telefon właściwe zarządzanie informacją ozna-
cza szybki i łatwy dostęp do źródeł informacji dotyczących danego zagadnienia.

Aspekty metodyczne zarządzania informacją obejmują zdefiniowanie i przeanalizowanie
zapotrzebowania na informacje różnych grup celowych, ocenę skuteczności usługi, jaką jest
udzielanie informacji, dostosowanie sposobu przekazywania informacji do typu klienta,
tworzenie i aktualizowanie zasobów informacyjnych, koordynowanie procesów wymiany
informacji i komunikowania się na poziomie instytucji oraz uwzględnianie psychicznych
i społecznych uwarunkowań w indywidualnym przetwarzaniu informacji.

Przeprowadzone badania porównawcze wskazują, że doradcy zawodowi poświęcają na zarzą-
dzanie informacją jedynie 20–30% swojego czasu pracy (Ertelt J.B., 2000).

Proces zarządzania informacją obejmuje:

–

gromadzenie, selekcjonowanie, opracowywanie pod kątem potrzeb klienta oraz upo-

wszechnianie informacji zawodowej,

–

systematyczne monitorowanie zmian na rynku informacji i pozyskiwanie nowych źródeł

informacji dla potrzeb poradnictwa zawodowego,

–

ocenianie źródeł informacji zawodowej pod kątem ich przydatności i adekwatności dla

potrzeb określonych grup klientów,

–

samodzielne uczestnictwo lub współdziałanie w tworzeniu i rozbudowie wspomaganych

komputerowo, bądź bazujących na łączach internetowych systemów informacji zawodowej
dla potrzeb poradnictwa zawodowego,

–

dokonywanie analiz mocnych i słabych stron różnorodnych mediów i systemów informa-

cyjnych,

–

prowadzenie marketingu poradnictwa zawodowego,

–

przestrzeganie zasad etyki w poradnictwie zawodowym, zwłaszcza w odniesieniu do sys-

temów informacji zawodowej wspieranych komputerowo i bazujących na łączach interne-
towych.

70

Wymagania w zakresie efektywnego i skutecznego zarządzania
informacją w poradnictwie zawodowym

Cechą charakterystyczną nowoczesnych, post-industrialnych społeczeństw jest systematyczne
poszerzanie się dostępnych zasobów informacji. Oferta informacyjna rozwija się o wiele
szybciej niż popyt na informacje, co oznacza, że wszyscy czujemy się coraz bardziej przytło-
czeni nadmiarem danych i liczb.

Najpoważniejsze utrudnienie dla procesu zarządzania informacją stanowi więc nie kreowanie
coraz to nowych mediów i tworzenie kolejnych systemów informacyjnych, lecz „ożywienie”
zapotrzebowania na informacje. Wiemy bowiem o tym, że po osiągnięciu określonego pułapu
czujemy, iż otrzymaliśmy nadmiar informacji i w rezultacie spada jakość podejmowanych
przez nas decyzji, i to zarówno w wymiarze ogólnospołecznym, jak i indywidualnym.

Subiektywne przeświadczenie o „byciu przeładowanym informacjami”, nazywane stresem
informacyjnym (information stress), może prowadzić do następujących reakcji:

1. Information Chunks – ma miejsce wtedy, gdy osoba określa pewne grupy informacji za

pomocą zbiorczych definicji i koduje je na nowo, np.: za pomocą nazw marek, cen czy
ocen zawartych w raportach.

2. Omission – oznacza koncentrowanie się na określonych informacjach, przy niedostrzega-

niu pozostałych, co powoduje, że przyswajanie informacji jest wycinkowe.

3. Queuing – oznacza, że odbiorca szereguje informacje w swojej pamięci krótkotrwałej

w pewnej kolejności, aby później poświęcić im więcej czasu i określić, co jest na tyle
ważne, że powinno zostać na trwale zapamiętane.

4. Escaping – jeśli przekroczy się pewien pułap przeciążenia informacjami istnieje niebez-

pieczeństwo, że całkowicie zostanie przerwane przyswajanie oraz przetwarzanie infor-
macji i odbiorca „wyłączy się”.

5. Filtering – przesyłane informacje odbierane są przez „okulary” subiektywnych kryteriów.

6. Abstracting – pojawia się w sytuacji, gdy jednostka dostrzega w informacji wyłącznie

główne wątki i treści, a nie zauważa szczegółów.

7. Habitualization – oznacza, że działania podejmowane przez jednostkę w trudnej sytuacji

wykonywane są według rutynowych reguł, a informacje dotyczące danej sprawy są po-
strzegane jako mniej istotny element. Jako humorystyczny przykład można podać tzw.
niemieckie zasady administracyjne: „zawsze się to tak robiło”, „tego nigdy nie robili-
śmy”, „tak, to każdy by chciał”, itp.

Przeładowanie informacjami, na które narażeni są obywatele nowożytnych społeczeństw ma
wpływ na strukturę zachowań komunikacyjnych i musi zostać uwzględnione w procesie za-
rządzania informacją zawodową wykorzystywaną w poradnictwie na odległość.
Informacja zawodowa powinna być prezentowana klientowi w atrakcyjny sposób. Efektowna
i estetyczna forma, w jakiej informacja jest udostępniana wzbudza zainteresowanie i odpo-
wiada potrzebom rynku, na którym jest silna konkurencja. Nieprzywiązywanie należytej wagi
do sposobu prezentowania informacji zawodowej powoduje zmniejszone zainteresowanie

71

klientów, a co za tym idzie pobieżne i wyrywkowe przyswajanie wiedzy. Część klientów
może nawet całkowicie stracić zainteresowanie tym, co doradca zawodowy ma im do zaofe-
rowania.
W czasie rozmowy z klientem przez telefon doradca zawodowy nie może skorzystać z dobro-
dziejstw kontaktu wzrokowego, co stawia przed nim określone wymagania. Należy jeszcze
uważniej niż w sytuacji rozmowy twarzą-w-twarz wsłuchiwać się w to, co mówi klient. Do-
radca powinien zwracać szczególną uwagę na informacje dotyczące nabytej przez klienta
wiedzy i doświadczenia, jego zdolności poznawcze, preferowany styl uczenia się, poziom
zaangażowania, a przede wszystkim etap, na którym znajduje się w procesie podejmowania
decyzji.

Aby możliwe było efektywne i skuteczne zarządzanie informacją w poradnictwie na odle-
głość doradca powinien nabyć umiejętność znajdowania „złotego środka” pomiędzy ogólną
ofertą informacyjną, a zapotrzebowaniem klienta na informacje dla niego użyteczne. Wymaga
to od doradcy kompetencji, które pozwolą mu w sposób profesjonalny określić indywidualne
potrzeby klienta, a następnie znaleźć potrzebne mu informacje.

Doradca zawodowy ma dziś do dyspozycji różnorodne media i systemy informacyjne, zarów-
no o charakterze krajowym, jak i międzynarodowym, które mogą okazać się przydatne w po-
radnictwie na odległość. Nie jest jednak łatwo zapanować nad takim natłokiem informacji
i umieć je porządkować.

Współcześnie jesteśmy świadkami dynamicznego rozwoju informacji zawodowej wspomaga-
nej komputerowo i bazującej na łączach internetowych. Systemy te można podzielić na nastę-
pujące kategorie:

–

bazy danych o systemach edukacyjnych oraz możliwościach kształcenia i szkolenia,

zawierające opisy zawodów,

–

matching-system czyli dopasowywanie indywidualnych cech jednostki, tj.: zainteresowa-

nia czy zdolności do określonych profili zawodowych,

–

pomoc i wsparcie w podejmowaniu indywidualnych decyzji zawodowych,

–

programy służące nabyciu przez użytkownika umiejętności sprzyjających znalezieniu

zatrudnienia,

–

programy, które pomagają przygotować dokumenty wymagane przy podjęciu pracy,

–

narzędzia do samooceny zawierające zestaw pytań mających na celu określenie zaintere-

sowań i preferencji zawodowych,

–

testy psychometryczne do określania umiejętności, uzdolnień, zainteresowań i cech

osobowości.

Bardziej szczegółowe informacje na temat analizy i oceny wspomaganych komputerowo
metod podejmowania decyzji zawodowych znaleźć można w pracach H. Holling (2000).

W poradnictwie na odległość coraz większego znaczenia nabierają też doświadczenia wyni-
kające z pracy w sieciach działających na terenie krajów Unii Europejskiej, tj.: Sieć Eurogu-
idance oraz EURES.

72

Odwołując się do badań P.S. Sampsona dotyczących informacji zawodowej dostępnej w in-
ternecie możemy wyróżnić dwie kategorie stron internetowych – zintegrowane i niezależne
(Sampson P.S., 1999).
Zintegrowane strony Web (integrated websites) traktowane są jako podstawowe źródło in-
formacji w poradnictwie na odległość i znaleźć można na nich dane dotyczące instytucji, np.:
strona www publicznych niemieckich służb zatrudnienia (www.arbeitsagentur.de), na której
znajduje się link do bazy danych KURS, czatu „Mach's richtig” oraz inne, użyteczne z punktu
widzenia poradnictwa zawodowego linki. Odwiedzanie takich stron jest z reguły bezpłatne,
także w przypadku, gdy posiadają zewnętrzne linki.
Pod pojęciem niezależnych stron Web (independent websites) należy rozumieć ofertę infor-
macyjną dotyczącą świadczenia usług pośrednictwa pracy i poradnictwa zawodowego przez
instytucje nie będące częścią służb zatrudnienia.
Przykładami takich ofert mogą być:

–

programy służące samoocenie,

–

giełdy pracy,

–

informacja o zawodach,

–

giełdy talentów organizowane w zakładach pracy,

–

informacje o kierunkach studiów,

–

oferty instytucji edukacyjnych,

–

pomoc w podjęciu decyzji o wyborze zawodu lub jego zmianie,

–

oferty pracy z opisem przedsiębiorstwa,

–

projekt „Fit for Europe”.

Zgodnie z modelowym rozumieniem zarządzania informacją w poradnictwie zawodowym
doradca powinien przyjąć założenie, że użytkownik potrafi określić swoje potrzeby i samo-
dzielnie ocenić, które z informacji dostępnych w internecie, zarówno na stronach zintegrowa-
nych, jak i niezależnych są dla niego przydatne, a które nie.
Dzięki takim, zorientowanym na potrzeby, systemom informacyjnym klient ma możliwość:

–

precyzyjnego zdiagnozowania swoich potrzeb,

–

wyboru takich źródeł informacji, które doprowadzą go do określonych danych,

–

otrzymania informacji, w jaki sposób źródła te wykorzystać w celu zaspokojenia wła-

snych potrzeb,

–

rozpoznania, kiedy potrzebna mu jest bezpośrednia pomoc doradcy,

–

korzystania z linków, które pomogą mu w podjęciu decyzji.

Wymienione powyżej aspekty wskazują na zadania, na których powinien w przyszłości skon-
centrować się prawidłowy proces zarządzania informacją w poradnictwie zawodowym.
Do zadań tych należy zaliczyć:

–

wspieranie klienta w diagnozowaniu jego problemu i określaniu wynikającego z tego za-

potrzebowania na informacje i usługi poradnictwa zawodowego,

73

–

określanie, za pomocą jakich źródeł informacji zapotrzebowanie to może zostać najlepiej

zaspokojone,

–

sprawdzanie, czy wskazane źródła informacji są adekwatne do potrzeb klienta i czy

będzie on w stanie przyswoić i przetworzyć uzyskane dane,

–

przekazywanie informacji klientowi, rozumiane jako łączenie poradnictwa indywidual-

nego z korzystaniem z mediów.

Podsumowując można powiedzieć, że zarządzanie informacją w poradnictwie zawodowym
może być efektywne tylko wtedy, gdy doradca uwzględnia w procesie doradczym możliwość
podejmowaniu decyzji i samodzielnego rozwiązywaniu problemów przez klienta.

Rola procesów informacyjnych w rozwiązywaniu problemów

Proces podejmowania decyzji i rozwiązywania problemu klienta można podzielić na trzy
fazy: pre-decyzyjną (pre-decision phase), decyzyjną (decision phase) i post-decyzyjną
(post-decision phase). Każda z nich charakteryzuje się określonymi zachowaniami informa-
cyjnymi. W każdym przypadku w różny sposób oddziałują na siebie dwa rodzaje informacji:
wiedza rzeczowa (factual knowledge), która zawiera dane na temat alternatyw, ich potencjału
w zakresie osiągnięcia satysfakcji/zadowolenia, a także dróg i możliwości ich wdrożenia oraz
wiedza o wartościach (value knowledge), która zawiera dane o kryteriach, jakie zoperacjona-
lizowały się w procesie samopercepcja-kontra postrzeganie środowiska społeczno-zawo-
dowego oraz informację o możliwościach rozwiązania problemu. Jednostka wie, jakie typy
informacji, wiedza rzeczowa czy o wartościach, są z jej perspektywy silnie powiązane i które
powinny zostać ze sobą w określony sposób połączone.

Fragmenty informacji, które jednostka uważa za rozwiązanie problemu nazywane są „prze-
słankami podejmowania decyzji” (decision making premises).

Wyróżniamy trzy rodzaje przesłanek: rzeczowe, wartości i preskryptywne. Przesłanki rze-
czowe (factual premises) bazują głównie na informacji zawodowej i subiektywnej ocenie
możliwości wdrożenia alternatyw. Przesłanki wartości (value premises) opierają się na zainte-
resowaniach, motywacji, samoocenie własnych umiejętności oraz wpływie znaczą-
cych/ważnych osób. Do przesłanek preskryptywnych (prescriptive premises) należą ważne
z subiektywnego punktu widzenia metody rozwiązywania problemu (Mitchell L.K., Krum-
boltz J.D., 1996), tj.:

–

dostrzeżenie znaczenia podjęcia decyzji,

–

realistyczne określenie potrzebnych do jej podjęcia kroków,

–

dokładne przeanalizowanie wcześniejszych doświadczeń z podobnych sytuacji,

–

zebranie informacji o alternatywach działania,

–

przeanalizowanie możliwości podjęcia działań,

–

ocena/ważenie alternatyw i odrzucenie tych, które uważane są za nieatrakcyjne (Metzler-

Burren Ch., 2001).

74

Rola procesów wywierających wpływ na podejmowanie decyzji zawodowej była obszernie
opisywana już wiele lat temu, i to zarówno z perspektywy kognitywnej, jak i empirycznej.
Dzięki temu możliwe stało się opracowanie przez J.B. Ertelta i W.E. Schulza metody infor-
macyjno-strukturalnej (information-structure method – ISM) (1997).

Proces podejmowania decyzji zawodowej został w bardzo podobny sposób scharakteryzowa-
ny w pracy G.W. Peterson’a i in. (1996) pt.: „Kognitywne podejście do procesu przetwarzania
informacji” (Cognitive Information Processing Approach – CIP” (zob. też Sampson P.S.,
1999 i Holling H., 2000).
Poniższy wykres ilustruje połączenie metody informacyjno-strukturalnej – ISM i kognityw-
nego podejścia do procesu przetwarzania informacji – CIP.

Rysunek 1. Poziomy informacji zaangażowanej w proces podejmowania decyzji zawodowej

wiedza

służąca monitorowaniu
i kontrolowaniu procesu
rozwiązywania problemu

wiedza i umiejętności wymagane dla

podjęcia decyzji i rozwiązania problemu

Wiedza o sobie:

Doświadczenie zawodowe:

wartości, zainteresowania,

uprawnienia, tytuły zawodowe,

umiejętności, preferencje, wpływ

dochody, możliwości zatrudnienia

rodziny

wiedza o wartościach

(przesłanki wartości)

wiedza rzeczowa

(przesłanki rzeczowe)

P.S. Sampson (1999) opisuje umiejętności podejmowania decyzji jako sekwencję pięciu
działań o formie kręgu (zob. Ertelt J.B, 1992):

1. Komunikacja – uświadomienie sobie, że problem istnieje i dostrzeżenie potrzeby podję-

cia decyzji.

2. Analiza – analizowanie przyczyn problemu i ocena własnej osobowości (obrazu siebie)

oraz możliwych alternatyw służących rozwiązania problemu.

3. Synteza – analizowanie potencjalnych skutków podjęcia działań i ograniczenie listy

alternatyw do kilku realistycznych opcji (krystalizowanie alternatyw).

75

4. Ewaluacja – ocenianie/ważenie alternatyw (np.: decyzja o wyborze zawodu, szkolenia,

kierunku studiów) zgodnie z indywidualnymi kryteriami zysków i strat, opiniami znaczą-
cych/ważnych osób i własnej grupy społecznej; opracowywanie rankingu opcji i wstępny
wybór jednej alternatywy.

5. Realizacja – przygotowanie planu działania, wyznaczenie celów i określenie koniecznych

dla ich osiągnięcia czynności; realizacja planu i porównywanie osiąganych rezultatów
z sytuacją wyjściową (patrz etap Komunikacja).

Opisana powyżej sekwencja działań powtarza się niemal we wszystkich modelach indywidu-
alnego podejmowania decyzji i procesach rozwiązywania problemu (zob. Ertelt J.B., Schultz
W.E., 1997).

Kluczową kwestią dla zarządzania informacją zawodową w poradnictwie zawodowym jest
rozstrzygnięcie, jak wiele informacji potrzebuje jednostka, aby podjąć właściwą decyzję
zawodową. Opinie na ten temat różnią się, w zależności od tego czy punktem wyjścia
jest podejście normatywne (normative approach)

implikujące to, że klient musi być doprowa-

dzony do podjęcia racjonalnej decyzji, czy też podejście koncentrujące się na bieżącym pro-
cesie podejmowania decyzji.

Punktem wyjścia dla podejścia normatywnego jest sposób, w jaki jednostka powinna podej-
mować właściwe decyzje. Możliwe jest wykorzystanie modelu preskryptywnego (prescriptive
model) lub modelu opisowego (descriptive model).
Jeśli przyjmujemy, że jednostka aby podjąć decyzję zawodową musi dokonać racjonalnego
wyboru, to zarządzanie informacją w poradnictwie zawodowym wymagałoby:

–

posiadania wiedzy o wszystkich możliwych alternatywach oraz o wpływie, jaki mogą one

wywrzeć na indywidualne cele realizowane przez jednostkę,

–

wypracowania kryteriów oceny dla wszystkich alternatyw i dokonania ich rankingu

zgodnie z subiektywnie postrzeganymi korzyściami,

–

wybierania zawsze tylko tej alternatywy, która znajduje się na szczycie rankingu.

Preskryptywne modele podejmowania decyzji nie obejmują zazwyczaj elementów takich, jak:
jednostkowe możliwości absorpcji i przetwarzania informacji (capacity to absorb and process
information), reakcja na stres informacyjny, osobiste konflikty i emocje, jak również wpływ
zbiegu okoliczności (zob. Ertelt J.B., 1992, Holling H., 2000).

Takie, typowo normatywne, podejście ma ograniczoną wartość dla ukierunkowanego na roz-
wój zarządzania informacją w poradnictwie zawodowym, niemniej jednak wiele funkcjonują-
cych we współczesnym poradnictwie reguł i zasad właśnie na nim się opiera (zob. Holling H.,
2000).

Opisowe modele podejmowania decyzji wydają się być bardziej adekwatne. Koncentrują się
na indywidualnym zapotrzebowaniu na informację i oddziałują poprzez nią. Jednostka kieruje
rozwojem procesu, który obejmuje wszystkie etapy rozwiązywania problemu. Modele opiso-
we inaczej nazywane są procesami „nakierowanymi na popyt” (demand driven), w odróżnie-
niu od „nakierowanych na podaż” (supply driven) modeli preskryptywnych.

76

Problemy takie, jak wybór zawodu czy podjęcie decyzji zawodowej mają charakter złożony,
a zatem mogą zostać zaklasyfikowane jako „sytuacje słabo określone”. Rzadko możemy zna-
leźć tylko jedno, właściwe rozwiązanie i jasno przewidzieć efekt podejmowanych działań.
Proces podejmowania decyzji jest zazwyczaj związany z silnymi emocjami, tj.: napięcie wy-
woływane przez problem, stres, który towarzyszy informacji, obawa przed podjęciem złej
decyzji oraz wątpliwości na ile wybrana alternatywa okaże się właściwa (zob. Peterson G.W.,
1996).

Modele deskryptywne opisują zachowania heurystyczne (heuristic behaviour), zgodnie z któ-
rymi ludzie w słabo zdefiniowanych sytuacjach zachowują się w sposób typowy – jednostka
wykorzystuje uproszczone strategie działania i realizuje je krok po kroku. Tylko kilka alter-
natyw branych jest pod uwagę, a ocenia się je przy pomocy ograniczonej liczby kryteriów.
Podjęcie ostatecznej decyzji jednostka odkłada tak długo, jak to możliwe, aby móc uzyskać
wszelkie potrzebne informacje.
Jakość nakierowanego na popyt (demand driven) systemu poradnictwa i informacji zawodo-
wej będzie zależała od tego, jak dobrze dostosuje się ono do kognitywnego procesu przetwa-
rzania informacji przez jednostkę i tego, w jakim stopniu uda się ją zestymulować. Oznacza
to, że koncepcja G.W. Petersona i inne, przedstawione powyżej, są wyjątkowo pomocne
w diagnozowaniu etapów procesu podejmowania decyzji i umożliwiają precyzyjne przekazy-
wanie potrzebnych klientowi informacji. Każda osoba, która staje przez problemem, tj.: ukoń-
czenie szkoły, brak pracy, niepowodzenia w czasie nauki, itp., potrzebowała będzie informa-
cji dla określenia się w nowej sytuacji. Informacje te dotyczyć będą rodzaju decyzji, która
powinna zostać podjęta, konsekwencji niepodjęcia decyzji oraz właściwych metod działa-
nia. Kolejny krok to pomoc doradcy w określeniu możliwych, realistycznych alternatyw. Nie
chodzi o to, aby przedstawić ich szeroką listę, lecz raczej kilka przykładów.
Na etapie „ważenia” alternatyw klient potrzebuje informacji, dzięki której będzie mógł
uświadomić sobie właściwe kryteria oceny, tj.: przydatność alternatyw dla osiągnięcia osobi-
stych celów.

W fazie podejmowania decyzji, kiedy kierunek działań został już ostatecznie określony, klient
oczekuje informacji, która potwierdzi jego zdolność podejmowania decyzji, pomoże uporać
się z konfliktami w trakcie dokonywania wyboru oraz z lękiem przed porażką.

W fazie post-decyzyjnej klientowi należy zapewnić pomóc w poradzeniu sobie z dyskomfor-
tem, dodać otuchy i wspierać w procesie interpretowania informacji. Gdy pojawią się wąt-
pliwości lub pierwsze niepowodzenia wsparcie ze strony doradcy jest szczególnie ważne.
Pomaga ono uniknąć przedwczesnych reakcji, które mogą doprowadzić do niepowodzenia
w realizowaniu ustalonych działań lub nawet wycofania się.

Sugestie dotyczące marketingu w poradnictwie zawodowym

Ewaluacja usług poradnictwa zawodowego przeprowadzona na terenie Niemiec z uwzględ-
nieniem poradnictwa na odległość, zadań Sieci Euroguidance oraz EURES pokazała, że
w poradnictwie istnieje wyraźna „luka marketingowa”. Luka ta widoczna jest zarówno z per-

77

spektywy doradców zawodowych, członków sieci, jak również w sposobie prezentowania
poradnictwa zawodowego na zewnątrz (zob. Ertelt J.B., Muswieck W., 2000, Ertelt J.B.,
Baigger D., 2002).

Zastanawiając się nad strategiami marketingowymi w poradnictwie zawodowym należy naj-
pierw udzielić odpowiedzi na cztery zaprezentowane poniżej pytania, uwzględniając kryte-
rium grup celowych:

1. Czy informacja jest różnicowana pod kątem kategorii grup klientów. Jeśli tak, to jaka jest

jej zawartość i formy?

2. W jaki sposób upowszechnia się informację zawodową?

3. W którym momencie doradca zawodowy może ingerować w proces samodzielnego pozy-

skiwania informacji przez klienta?

4. W jaki sposób zapewniany jest efektywny transfer informacji do jednostek i grup klien-

tów?

Odpowiedzi na te pytania stworzą zarysy koncepcji marketingu informacji w poradnictwie
zawodowym. W tym kontekście marketing rozumiany jest jako zarządzanie informa-
cją, które ma na celu upowszechnianie jej w obrębie instytucji, wśród partnerów sieci
i grupom odbiorców, ponieważ jednak poradnictwo zawodowe nie jest działalnością, któ-
ra przynosi dochód, taki typ marketingu nazywany bywa marketingiem społecznym
(Raffee H., 2001).

Prowadzenie marketingu poradnictwa zawodowego oznacza wypracowanie zasad postępowa-
nia i jak najbardziej efektywne ich łączenie w celu uzyskania możliwości stosowania marke-
tingu mieszanego. Przedstawione powyżej pytania mogą zostać przypisane do następujących
czterech filarów marketingu:

1. Strategia (pierwsze pytanie)

2. Komunikacja (drugie pytanie)

3. Dystrybucja (trzecie pytanie)

4. Cena (czwarte pytanie).

Polityka strategii

Strategia marketingowa dotycząca zarządzania informacją w poradnictwie zawodowym po-
winna odnosić się zarówno do już istniejących zasobów informacji, jak i tych, które dopiero
mają powstać. Aby możliwe było opracowanie takiej strategii należy poddać analizie nastę-
pujące kwestie:

− efektywność i jakość informacji zawodowej,

− szczególne wymagania, jakim powinna sprostać informacja zawodowa,

− zagadnienia finansowania,

78

− wymagania techniczno-sprzętowe,

− prawa autorskie,

− zarządzanie zasobami ludzkimi,

− uzupełniające lub zastępczy charakter informacji zawodowe,

− podmioty odpowiedzialne za opracowywanie zasobów informacji zawodowej.

Wspominana już jakość informacji zawodowej może być mierzona poprzez następujące
kryteria:

1. poprawność, dokładność i kompletność informacji zawodowej,

2. zakres obejmowanych zagadnień,

3. aktualność,

4. poziom wykonalności proponowanych rozwiązań,

5. adekwatność dla problemu klienta,

6. możliwość stymulowania i motywowania klientów,

7. wyłączność/prawa autorskie,

8. opłacalność (stosunek nakładów do korzyści)

Przystępując do opracowywania koncepcji nowych narzędzi informacji zawodowej warto
wykorzystać przedstawione poniżej zestawienie.

Rysunek 2. Profil marketingowy w informacji zawodowej

1. 1

1. 2

1. 3

2. 1

2. 2

2. 3

3. 1

3. 2

3. 3

Oczywistym jest, że zarządzanie informacją zawodową stanowi prawdziwe wyzwanie w sytu-
acjach, w których istnieje największy rozdźwięk pomiędzy „efektywnością” a „atrakcyjno-
ścią”, tj.: kratki 1.1 i 3. 3.
Biorąc pod uwagę efektywność informacji zawodowej dla poszczególnych grup klientów na-
leży wyróżnić co najmniej kilka kategorii informacji, adresowanej do przedstawionej poniżej
typologii klientów:

niski

średni

wysoki

Poziom

atrakcyjności

dla grup klientów

wysoki

średni

niski

Poziom efektywności

dla grup klientów

79

1. Absolwenci

szkół, którzy muszą wybrać kierunek studiów:

a) informacja o kierunkach studiów uniwersyteckich, zawierająca następujące dane

szczegółowe:

–

czas trwania studiów, programy kształcenia, stopnie naukowe,

–

ranking wyższych uczelni,

–

czesne i system stypendiów,

–

możliwości studiowania za granicą,

–

egzaminy wstępne, procedury składania aplikacji;

b) inne

niż studia uniwersyteckie możliwości kształcenia:

–

szkolenia zawodowe,

–

zatrudnienie połączone ze szkoleniem w miejscu pracy,

–

możliwości kształcenia dla osób, które rezygnują ze studiów uniwersyteckich,

–

szkolenia dotyczące rynku pracy,

–

procedury aplikacyjne,

–

szkolenia zawodowe i możliwości podjęcia pracy za granicą;

c) poradnictwo zawodowe i systemy informacji dotyczące planowania kariery zawo-

dowej:

–

usługi doradcze, w tym poradnictwo w zakresie planowania kariery zawodowej

i doradztwo dla studentów,

–

media i usługi informacyjne (publikacje w wersji papierowej, internet),

–

pomoc w zatrudnieniu (strategie poszukiwania pracy, informacja na temat pry-

watnych agencji zatrudnienia i urzędów pracy, wymiana i staże zawodowe).

2. Absolwenci

wyższych uczelni i osoby wkraczające na rynek pracy:

a) informacja w zakresie planowania kariery zawodowej:

–

wymagania dla różnych stanowisk i zawodów (pożądane umiejętności),

–

zakres obowiązków w różnych instytucjach i organizacjach, atmosfera pracy,

–

rozwój kariery zawodowej, możliwości awansu, wysokość wynagrodzenia,

–

stabilność i bezpieczeństwo zatrudnienia, ryzyko zwolnienia,

–

możliwości kształcenia ustawicznego,

–

możliwości zmiany miejsca pracy i zmiany zawodu;

b) strategie poszukiwania pracy:

–

strategie poszukiwania pracy i procedury aplikacyjne,

–

procedury oceny,

–

selekcja ogłoszeń o wolnych miejscach pracy (gazety, internet, kontakty osobiste),

–

możliwości podjęcia pracy za granicą,

80

–

mobilność zawodowa,

–

możliwości zdobywania doświadczeń zawodowych (staże, praca w okresie waka-

cji, pobyt za granicą);

c) samoocena:

–

techniki samooceny (testy zainteresowań i umiejętności),

–

pomoc w podejmowaniu decyzji,

–

psychometryczne testy uzdolnień i cech osobowych,

–

dopasowywanie cech osobowych i profili zawodowych;

d) programy wspierania zatrudnienia:

–

bazy danych o możliwościach szkolenia i zatrudnienia,

–

pośrednictwo pracy (publiczne i prywatne),

–

pośrednictwo pracy za granicą.

3. Osoby

poszukujące pracy (bezrobotne i zainteresowane przekwalifikowaniem):

–

giełdy pracy dostępne w internecie,

–

strategie aktywnego poszukiwania pracy,

–

systematyczne przeglądanie gazet w poszukiwaniu ofert pracy,

–

programy adresowane do osób długotrwale bezrobotnych,

–

mobilność zawodowa,

–

możliwości zmiany miejsca pracy i zmiany zawodu,

–

możliwości samozatrudnienia (działalność gospodarcza),

–

praca w niepełnym wymiarze czasu, telepraca,

–

praca na czas określony,

–

praca w charakterze wolontariusza (stowarzyszenia, kościoły, partie polityczne,

związki zawodowe itp.),

–

szkolenia i przekwalifikowanie (procedury, finansowanie, szanse na rynku pracy).

4. Osoby zatrudnione, zagrożone zwolnieniem:

–

możliwości korzystania ze szkoleń zawodowych,

–

określanie potencjału jednostki, np.: Centra Bilansu Kompetencji (Bilan de Compéten-

ce) działające na terenie Francji,

–

orientacja zawodowa: informacja o rynku pracy, rotacja na rynku pracy, praca w nie-

pełnym wymiarze czasu, urlop bezpłatny,

–

poradnictwo zawodowe i informacja adresowana do firm, a szczególnie małych i śred-

nich przedsiębiorstw, opracowywana przez urzędy pracy. Informacja ta służy prze-
ciwdziałaniu zwolnieniom i dotyczy możliwości reorientacji zawodowej zwalnianych
pracowników.

81

Wymienione powyżej zasoby informacji powinny być systematycznie wprowadzane do usług
świadczonych z zakresu informacji. Zaprezentowane przykłady winny stworzyć profile mar-
ketingowe dla każdej z grup docelowych, poparte dodatkowo opracowaniem odpowiednich
strategii w tym zakresie.

Drugi krok polega na podzieleniu usług według innych profili po to, by podjąć decyzję odno-
śnie priorytetów polityki marketingu w zarządzaniu informacją.

Polityka komunikacji

Jak już zostało wcześniej wspomniane, w nowoczesnym społeczeństwie informacji przybywa
znacznie szybciej niż zapotrzebowania na nią, co prowadzi do pogłębiającego się przeciążenia
informacją. Zjawisko to ma znaczące konsekwencje dla zarządzania informacją w poradnic-
twie zawodowym:

1. Atrakcyjność i „żywy” sposób prezentowana informacji muszą być stale rozwijane, co

prowadzi do rywalizacji pomiędzy poszczególnymi systemami informacji.

2. Zainteresowanie grup docelowych informacją i ich zaangażowanie systematycznie się

zmniejsza. Informacja wybierana jest często w sposób niedbały, fragmentaryczny lub
nawet wcale. W skrajnych przypadkach informacja może być całkowicie odrzucana.

3. Wzrasta znaczenie informacji wizualnej, co powoduje, że myślenie i postrzeganie ograni-

czone tylko do przekazu językowego jest mniej atrakcyjne, ponieważ wymaga większego
wkładu poznawczego ze strony jednostki.

Polityka komunikacji w odniesieniu do zarządzania informacją polega na znalezieniu odpo-
wiedzi na pytania, w jaki sposób przyciągnąć uwagę i zainteresowanie grup docelowych usłu-
gami informacyjnymi oraz w jaki sposób usługi te powinny być przygotowywane, aby zostały
zaakceptowane przez klientów.

Poza umiejętnościami o charakterze profesjonalnym, w zakresie diagnozowania sytuacji
klienta (jego wiedza i kompetencje, umiejętność uczenia się, etap osiągnięty w procesie roz-
wiązywania problemu), wymagana jest w tym przypadku również znajomość technik stoso-
wanych w promocji i public relations.

Realizowana polityka komunikacji powinna przekonywać klienta, że w ramach usługi porad-
nictwa zawodowego dostarczona mu zostanie odpowiedniej jakości informacja, w łatwej do
przyswojenia formie, dzięki której uda się rozwiązać jego problem.

Taki sposób promowania informacji w poradnictwie zawodowym stoi w sprzeczności z mo-
delami, które wymagają od klienta danych odnośnie zakresu i procedury, tak jak byłoby to
w przypadku nakazowej koncepcji racjonalnej decyzji.

W promocji usług poradnictwa zawodowego opisowe modele procesów rozwiązywania pro-
blemów wydają się być najbardziej pożądane. Są one kierowane przez indywidualne za-
chowania informacyjne i odpowiadają potencjalnemu adresatowi w odpowiednim momencie
procesu podejmowania decyzji. Ponadto, kładą nacisk na zachowania heurystyczne, ponieważ

82

ludzie działają w określony sposób w słabo zdefiniowanych sytuacjach. Jednostka rozwiązuje
swój problem krok po kroku, stosując uproszczone strategie. Zazwyczaj tylko kilka alterna-
tyw branych jest pod uwagę i tylko one oceniane są za pomocą wybranych kryteriów. Podję-
cie ostatecznej decyzji opóźniane jest tak długo, jak to tylko możliwe, aby jednostka mogła
przyswoić sobie wszelkie nowe informacje.

Promocja komunikacji w systemie informacji w poradnictwie zawodowym powinna kłaść
nacisk na pre-decyzję, fazy podejmowania decyzji i post-decyzję. Klient okaże zainteresowa-
nie tylko w takim przypadku, gdy będzie oczekiwał, że otrzyma informację o faktach, kryte-
riach i procedurach przetwarzania informacji, które odpowiadają etapom podejmowania
decyzji.

Istnieje więc silna potrzeba badań z zakresu marketingu informacji w poradnictwie zawodo-
wym, prowadzonych według różnych metod percepcji informacji przez odbiorców intrower-
tycznych i ekstrawertycznych oraz zgodnie z teorią Hollanda.
Podsumowując należy podkreślić, że systemy informacji nakierowane na popyt są bardziej
odpowiednie dla opisanych powyżej rodzajów komunikacji. Mogą one promować usługi
poradnictwa zawodowego wśród klientów z większym prawdopodobieństwem sukcesu niż
dzieje się to w przypadku form nakierowanych na podaż.

Polityka dystrybucji

Polityka dystrybucji określa, w jaki sposób produkty i usługi mogą być udostępniane poszcze-
gólnym grupom docelowym we właściwym czasie, miejscu, ilości i we właściwy sposób.

Metoda bezpośrednia to bezpośredni sposób komunikacji pomiędzy grupą docelową a dorad-
cą lub instytucją. Metoda pośrednia polega na korzystaniu z pomocy pośredników (szkół,
uniwersytetów, stowarzyszeń, wspólnot kościelnych itp.)

Moment, w którym doradca powinien bezpośrednio zaangażować się w proces podejmowania
decyzji zależy od postępów, jakich dokonał klient. Sampson (1999) podkreśla, że jest to klu-
czowy element do wykorzystania w systemach informacji. W konsekwencji bezpośrednia
pomoc przyjmuje formę pożądaną ze względu na trudności, na jakie napotyka klient, który:

–

nie jest w stanie w sposób jasny i zrozumiały zdefiniować problemu, a zatem nie może

określić swoich potrzeb informacyjnych,

–

nie ma wystarczającej wiedzy o dostępnych zasobach informacji,

–

jest przeciążony ilością dostępnych informacji,

–

jest niezdolny do przefiltrowania informacji odpowiadających jego potrzebom,

–

jest niepewny, w jaki sposób wykorzystać informacje i zastosować je w rozwiązywaniu

konkretnego problemu,

–

nie jest w stanie zrozumieć oferowanych informacji,

–

nie posiada dostępu do właściwych źródeł informacji,

–

jest sfrustrowany i przedwcześnie „zrywa kontakt” z systemem informacji.

83

W sytuacji, gdy wykorzystywane są media i systemy oparte na bazie komputerowej wymaga-
ne jest systematyczne wspieranie klienta dla osiągnięcia optymalnej dystrybucji informacji
i połączenia metod pośredniej i bezpośredniej.

Wyniki badań empirycznych wskazują, iż pytania takie jak: „Czy publikacje w wersji papie-
rowej czy internet?” lub „Czy porada indywidualna w ramach poradnictwa zawodowego czy
samoobsługa?” są stawianie w niewłaściwy sposób. Nie należy brać pod uwagę alternatyw
lecz raczej uzupełniać informacje, w zależności od sytuacji osoby poszukującej porady.

Poniższy schemat może być pomocny w zrozumieniu pośredniej dystrybucji informacji
o możliwościach rozwoju kariery zawodowej (Bruhn, Tilmes 1994). Pomaga on w określeniu
relacji pomiędzy poradnictwem zawodowym a potencjalnymi partnerami na rynku informacji.

Rysunek 3. Relacje z potencjalnymi partnerami na rynku informacji

Koordynacja

Współpraca

Konflikt

Moderator

Obecnie Cel

Obecnie Cel

Obecnie Cel

Opinia liderów
grup docelowych

Obecnie Cel

Obecnie Cel

Obecnie Cel

Uczestnicy

Obecnie Cel

Obecnie Cel

Obecnie Cel

Informację na temat osób i instytucji oraz typu współpracy należy umieścić w kratkach.

(Obecnie = to znaczy tak, jak jest teraz, Cel = to znaczy tak, jak być powinno)

Polityka cenowa

Polityka cenowa, nazywana czasami w terminologii marketingowej „polityką szacunkową”,
określa warunki materialne dla dostarczania usług informacyjnych grupom docelowym.

W tym przypadku należy rozróżnić następujące czynniki o charakterze finansowym i poza-
finansowym (Beilmann, 1995):

–

czynniki bezpośrednie o charakterze udziału finansowego, np.: opłaty za usługi porad-

nictwa zawodowego lub czesne uniwersyteckie,

–

czynniki bezpośrednie o charakterze niematerialnym, np.: zadowolenie klienta z usługi

informacji w poradnictwie zawodowym, zakończony sukcesem proces planowania karie-
ry zawodowej,

–

czynniki pośrednie zawierające elementy finansowe, np.: opłaty lub składki w ramach

kosztów opracowywania informacji zawodowej będącej częścią aktywności publicznych
służb zatrudnienia,

–

czynniki pośrednie o charakterze niematerialnym, np.: pozytywny, publiczny wizerunek

poradnictwa zawodowego, świadomość ekonomicznej i społecznej wagi usług informa-
cyjnych świadczonych przez urzędy pracy.

84

Szacunkowy koszt usług informacyjnych jest warunkiem wstępnym ekonomicznego i sku-
tecznego wykorzystywania posiadanych zasobów.
W wielu krajach, wliczając Niemcy, usługi poradnictwa zawodowego są bezpłatne. Należy
jednak podkreślić, że w konsumpcyjnym społeczeństwie cena odzwierciedla wartość towarów
i usług i dzięki temu przyczynia się do uważnego wykorzystywania tych zasobów. Ponadto,
cena może też mieć wpływ na zwiększenie poziomu osobistego zaangażowania, szczególnie
wtedy, gdy informacja zawodowa będzie stosunkowo „ekskluzywna” (niedostępna dla
wszystkich i w dowolnej ilości), co z kolei wpłynie pozytywnie na jej jakość.
Udostępnianie ludziom dóbr w sposób nieodpłatny nie zawsze jest równoznaczne z posiada-
niem mandatu społecznego. Dlatego też publiczne placówki służb zatrudnienia, realizujące
usługi poradnictwa zawodowego, muszą znaleźć sposoby zapewnienia sprawnego i skutecz-
nego realizowania swoich usług z wykorzystaniem polityki szacunkowej.

Podsumowanie propozycji zarządzania informacją
w poradnictwie zawodowym

Usprawnieniu procesu zarządzania informacją w poradnictwie zawodowym mogą posłużyć
następujące propozycje:
1. Dopasowywanie informacji do subiektywnych potrzeb informacyjnych danej grupy do-

celowej (zasada elastyczności działania).

Ad.1. Mogą temu posłużyć systematyczne, empiryczne badania nad zachowaniami

użytkowników informacji.

2. Podział rynku usług informacyjnych według problemów związanych z wyborem zawodu

w odniesieniu do danej grupy docelowej.
Ad.2. Może temu posłużyć zbieranie informacji w oparciu o określone zagadnienia

związane z planowaniem i rozwijaniem kariery zawodowej.

3. Dostosowywanie informacji do zachowań typowych dla „poszukiwaczy informacji”

w obrębie danej grupy docelowej.
Ad.3. Może temu posłużyć aktywne wyszukiwanie „poszukiwaczy informacji” w ra-

mach danej grupy docelowej.

4. Doskonalenie współpracy pomiędzy „wytwórcami” informacji a jej odbiorcami.

Ad.4. Może temu posłużyć organizowanie wspólnych seminariów i szkoleń oraz rozwi-

janie narzędzi systematycznego, wzajemnego oddziaływania.

5. Utożsamianie się z instytucją dostarczającą informacji (urzędem pracy, publicznymi

służbami zatrudnienia).
Ad.5. Może temu posłużyć tworzenie atmosfery zaufania w ramach organizacji jako wa-

runku wstępnego do kreowania jej na zewnątrz.

6. Uruchamianie punktów obsługi klienta w instytucjach oferujących informacje (urzędach

pracy, publicznych służbach zatrudnienia).
Ad. 6. Może temu służyć tworzenie możliwości pozyskiwania informacji o reakcjach

grupy docelowej, np.: dzięki tzw. gorącym liniom telefonicznym.

85

Rekomendacje dla rozwoju zarządzania informacją
w poradnictwie zawodowym

Dotychczasowe rozważania pozwalają zasugerować następujące wnioski dotyczące roli
informacji zawodowej w podejmowaniu decyzji o wyborze zawodu:

1. Najważniejszym zadaniem jest ożywienie popytu na informację i związanego z tym opra-

cowywania oferty informacyjnej.

2. Aby reagować na popyt usługi informacyjne muszą spełniać następujące warunki:

–

posiadać zdolność dostosowywania się do konkretnego problemu (poprzez oferowanie

informacji wysokiej jakości, możliwości szerokiego i szczegółowego dostępu do in-
formacji oraz uwzględnianie etapu podejmowania decyzji),

–

być życzliwymi wobec użytkownika (poprzez wzięcie pod uwagę dotychczasowej

wiedzy klienta, jego zdolności uczenia się i indywidualnych nawyków w tym zakresie
oraz przyzwyczajeń w korzystaniu z systemów informacji),

–

stymulować i motywować klienta do korzystania z usług, pomagać w ocenie indywi-

dualnych sukcesów i budowaniu pozytywnego wizerunku siebie,

–

systematyczne włączać użytkowników w rozwój mediów i ich ewaluację.

3. Kluczowym elementem dla popytu na informację jest bez wątpienia etap w procesie po-

dejmowania decyzji, na którym znajduje się klient. Wielu doradców w niewystarczają-
cym stopniu bierze ten czynnik pod uwagę lub nawet postrzega go jako przynoszący
skutki odwrotne do zamierzonych. Może to być spowodowane pojmowaniem procesów
planowania kariery zawodowej jako takich, na które wpływ mają modele normatywne
i racjonalne lub które wyolbrzymiają zainteresowania i preferencje klientów, gdy tymcza-
sem klient może je postrzegać w inny sposób.

4. Możliwości łączenia, przejrzystość i porównywalność informacji wymagają znacznej

poprawy. Najpilniejsze jest stworzenie systemów zdolnych do dostosowywania się do
ogólnych i szczegółowych potrzeb użytkownika.

5. W celu przezwyciężenia przeszkód w korzystaniu z usług informacji i poradnictwa za-

wodowego należy promować innowacyjne formy zarządzania informacją, szczególnie te,
które obejmują aspekty ponadnarodowe i wielokulturowe. Będą one następnie wywierać
wpływ na politykę komunikacji, dystrybucji i politykę szacunkową.

6. Ekspertyzy dowodzą dużego znaczenia porady indywidualnej w trakcie korzystania

z systemów informacji. Wymaga to specjalistycznych kwalifikacji w zarządzaniu infor-
macją ukierunkowaną na popyt, jeśli to możliwe, opartych na zunifikowanych europej-
skich standardach.

86

Bibliografia

1. Beilmann, M. (1995), Sozialmarketing und Kommunikation, Neuwied (Luchterhand)
2. Bruhn, M., Tilmes, J. (1994), Social Marketing – Einsatz des Marketing für nichtkommerzielle Organisa-

tionen, Stuttgart (Kohlhammer)

3. Ertelt, B.J. (2000), Materialien zur Qualifizierung von Fachkräften für Berufsberatung im europäischen

Kontext, w: ibv 45/2000, s. 4715–4737

4. Ertelt, B.J., Schulz, W.E. (1997), Beratung in Bildung und Beruf, Leonberg, Rosenberger
5. Ertelt, B.J., Schulz, W.E. (2002), Handbuch Beratungskompetenz, Leonberg, Rosenberger
6. Ertelt, B.J., Muswieck, W. (2000), Berufsberatung und Europa-Evaluierung des Netzwerkes der Europäis-

chen Berufsberatungszentren (EBZ), in: Informationen für die Beratungs-und Vermittlungsdienste (ibv)
40/2000, s. 4213–4232

7. Ertelt, B.J., Baigger, D. (2002), Evaluation des Europäischen Vermittlungsangebotes EURES der Bunde-

sanstalt für Arbeit, w: ibv, 43/2002, s. 2915–2926

8. Holling, H., Lüken, K.H., Preckel, F., Stotz, M. (2000), Berufliche Entscheidungsfindung, BeitrAB 236

(IAB/BA)

9. Metzler-Burren, Ch. (2001), Grundlagen zur Untersuchung der beruflichen Telefonberatung, (Diplomarbe-

it/NABB-5) Universitäten Bern, Freiburg, Zürich

10. Mitchell, L.K., Krumboltz, J.D. (1996), Krumboltz’s Learning Theory of Career Choice and Counselling,

in: Brown, D., Brooks, L. and Ass., Career Choice and Development, wydanie trzecie, San Francisco (Jos-
sey-Bass), s. 233–280

11. Offer, M. (1993) Entwicklungen auf dem Gebiet der Beratungssoftware von Cambridge bis Nürnberg

(1989–1992), w: BA (Hrsg. ) Dritte Europäische Konferenz über Computer in der Berufsberatung, Confe-
rence Proceedings, Nürnberg, s. 33–41

12. Peterson, G.W., Sampson Jr., J.P., Reardon, R.C., Lenz, J.G., (1996) A Cognitive Information Processing

Approach to Career Problem Solving and Decision Making, w: Brown, D., Brooks, L. and Ass., Career
Choice and Development, San Francisco: Jossey - Bass, wydanie trzecie, s. 423–475

13. Raffée, H. (2001), Marketing, w: Evangelisches Soziallexikon, hrsg. v. M. Honecker et al, Köln (Kohl-

hammer), s. 988–994

14. Sampson, P.S. (1999a), Effective Design and Use of Internet-Based Career Resources and Services:

A North American Perspective, w: AIOSP, Bulletin 63/1999, s. 4–11

15. Sampson, J.P. (1999b) , Integrating Internet – Based Distance Guidance with Services Provided in Career

Centers, w: J. The Career Development Quarterly, Sept. 1999, s. 234–254

16. Sampson, J.P., Lenz, J.G., Reardon, R.C., Peterson, G.W. (1999c), A Cognitive Information Processing

Approach to Employment Problem Solving and Decision Making, in: J. The Career Development Quarter-
ly, Sept. 1999, p. 3–18

17. Watts, A.G. (1993), Soziometrische Aspekte computerunterstützter Berufsberatung, in: BA (Hrsg.), Dritte

Europäische Konferenz in der Berufsberatung, Conference Proceedings, Nürnberg, p. 23–32

87

prof. Joachim-Bernd Ertelt

Kierownik naukowy projektu
„Poradnictwo na odległość”

Wilfried Muswieck

Kierownik projektu
„Poradnictwo na odległość”

Zarządzanie informacją

i marketing w poradnictwie na odległość

– aneks

Ocena sieci Europejskich Centrów Poradnictwa Zawodowego (EBZ)
– podsumowanie wyników i wnioski

Wprowadzenie

Po intensywnej dyskusji, w której uczestniczyli m.in. praktycy poradnictwa zawodowego,
wykładowcy niemieckich wyższych uczelni, przedstawiciele Departamentu ds. Administracji
Zatrudnienia Instytucji Szkolnictwa Wyższego Federacji Niemieckiej (Fachhochschule des
Bundes) oraz centrali Bundesagentur für Arbeit uznano, że istnieje potrzeba przeprowadzenia
oceny usług poradnictwa zawodowego oferowanych przez instytucje działające w krajach
zaangażowanych w realizację projektu. Zgodnie z priorytetami Bundesagentur für Arbeit na
rok 2000, taki rodzaj ewaluacji powinien również uwzględniać aspekt „orientacji na klienta”.

Celem badania, przeprowadzonego metodą kwestionariuszową, było określenie poziomu za-
dowolenia klientów, wyodrębnienie i zdefiniowanie możliwości udoskonalenia systemu
usług, otrzymanie informacji o wybranych aspektach procesu dokonywania wyboru zawodu
oraz strategii informacyjnej realizowanej na ponadnarodowym, europejskim poziomie, jak
również zgłębienie zagadnień, które mogą okazać się przydatne dla celów przyszłych strategii
marketingowych.

Podstawowe informacje na temat badania

Kwestionariusz został opracowany przez Departament ds. Administracji Zatrudnienia Instytu-
cji Szkolnictwa Wyższego Federacji Niemieckiej (Fachhochschule des Bundes), we współ-
pracy z doradcami zawodowymi z Europejskich Centrów Poradnictwa Zawodowego (EBZ)
oraz przedstawicielami centrali Bundesagentur für Arbeit.

W okresie od września do grudnia 1999 r. kwestionariusz został rozesłany do wszystkich
Europejskich Centrów Poradnictwa Zawodowego (EBZ). Kwestionariusz, wraz z pismem
przewodnim i kopertą zwrotną ze znaczkiem, zaadresowaną na Fachhochschule der Bundesa-

88

gentur für Arbeit w Mannheim, dołączany był do wszystkich pism wysyłanych przez Centra.
Prawie 600 z 2000 wysłanych kwestionariuszy zostało odesłanych, z czego około 30% odpo-
wiedzi spełniało kryteria metodologiczne. W porównaniu z podobnymi badaniami przepro-
wadzonymi metodą ankiety pocztowej można uznać ten wynik za satysfakcjonujący.

Założenia formalne

Podczas większości spotkań i seminariów szkoleniowych osoby odpowiedzialne za świadcze-
nie usług poradnictwa zawodowego na poziomie europejskim zgłaszały następujące pytania
i wątpliwości:

–

czy sieć Europejskich Centrów Poradnictwa Zawodowego (EBZ) jest dobrze znana?

–

co klienci wiedzą o oferowanych przez Centra usługach?

–

czy klienci potrafią odróżnić sieć Europejskich Centrów Poradnictwa Zawodowego

(EBZ) od sieci EURES?

–

kim są klienci korzystający z usług Centrów?

–

jakie potrzeby mają klienci Centrów?

–

jak oceniają oni jakość porad i dostarczanych przez Centra informacji?

Wieloma z tych kwestii zajęto się już w sposób bardziej szczegółowy, przeprowadzając zmia-
ny na poziomie organizacyjnym i logistycznym.
W 1997 r. została uruchomiona, opracowana przez Compas, baza danych o klientach europej-
skiego poradnictwa zawodowego. Pozwala ona na zdefiniowanie statusu i potrzeb informa-
cyjnych klienta. W 1998 r. opracowano nową wersję ulotki promocyjnej, zawierającej
informacje o usługach oferowanych przez Europejskie Centra Poradnictwa Zawodowego.
W 1998 r. wydano broszurę informacyjną „Europa kommt – gehen wir hin – Perspektiven in
Europa” (Europa nadchodzi – spotkajmy się z nią – perspektywy, jakie otwiera Europa).
Dostarcza ona klientom Centrów, ale również doradcom zawodowym z urzędów pracy,
wiarygodnej, podstawowej informacji o 19 krajach europejskich. W 1999 r. zrealizowano
wspomniany już projekt badawczy, dotyczący usług poradnictwa zawodowego w wymiarze
europejskim. Jego wyniki zostaną zaprezentowane poniżej.

Informacja o wynikach badania

Wypełnione kwestionariusze analizowane były we współpracy z dr Gerhardem Seidelem,
związanym wcześniej z Deutsche Institut fur Internationale Pad. Forschung (DIPF), we
Frankfurcie nad Menem.
W zależności od rodzaju pytania stosowano metody opisowe lub statystyczne. Poniżej przed-
stawione zostaną wyniki badania, a następnie omówione znaczące zależności pomiędzy
wybranymi pytaniami.

89

Pierwsze pytanie dotyczyło możliwości skorzystania z usług Europejskich Centrów Porad-
nictwa Zawodowego (EBZ) i brzmiało:

W jaki sposób dowiedział(a) się Pan/Pani o Europejskim Centrum Poradnictwa Zawodowego
(EBZ)? Można wybrać więcej niż jedną odpowiedź:

–

Centrum Informacji Zawodowej (BIZ),

–

instytucja świadcząca usługi poradnictwa zawodowego,

–

broszury, ulotki,

–

materiały informacyjne opracowane przez urząd pracy,

–

gazety, czasopisma,

–

internet,

–

znajomi, przyjaciele,

–

szkoła, placówka edukacyjna,

–

doradca zawodowy/doradca EURES,

–

ambasada/konsulat,

–

inne źródło, proszę podać jakie.

Decydującą rolę w upowszechnianiu informacji o sieci EBZ odgrywają Centra Informacji
Zawodowej (Berufsinforationszentrum – BIZ) oraz instytucje świadczące usługi poradnictwa
zawodowego (40% wszystkich odpowiedzi). Aby sieć EBZ była lepiej znana, również poza
urzędami pracy, należy wykorzystywać także inne techniki promocji, np.: metody stosowane
w public relations. Dotyczy to przede wszystkim szkół i innych placówek o charakterze edu-
kacyjnym.

Drugie pytanie dotyczyło sposobów komunikowania się klientów z Centrum i brzmiało:

W jaki sposób przekazał(a) Pan/Pani swoje zapytanie do Centrum (EBZ)?

–

pisemnie,

–

telefonicznie,

–

faxem,

–

e-mailem,

–

osobiście.

Wysoki odsetek zapytań przesyłanych w formie pisemnej jest z pewnością związany ze sto-
sunkowo dużą liczbą kwestionariuszy otrzymanych z Centrum w Bremie, w którym klienci
proszeni są o zwracanie się na piśmie. Na drugim miejscu znalazły się zapytania telefoniczne,
co skłania do systematycznego zbadania tego rodzaju usług doradczych i informacyjnych.
Dyskusje z pracownikami Centrów oraz ekspertami często skupiały się na charakterze i za-
kresie zapytań zgłaszanych przez klientów. Każde Centrum odpowiedzialne jest za udzielanie
informacji na temat jednego, wybranego kraju. Dlatego też, tak istotne było określenie, jak
wielu krajów dotyczyły pytania oraz jak wiele pytań dotyczyło „terytorium Europy”, „zagra-
nicy” lub „krajów anglojęzycznych”.
Wyniki pokazują, że niemal 2/3 pytań odnosi się tylko do jednego kraju (62% odpowiedzi).
Około 20% dotyczy dwóch krajów, a 9% trzech lub więcej. Bardzo rzadkie są tak ogólne
zapytania jak „w całej Europie” czy „w USA-Azji-Australii”. Krajem budzącym największe

90

zainteresowanie wśród klientów jest Wielka Brytania, a następnie Austria, Francja, Holandia,
Szwajcaria oraz inne kraje UE i kraje kandydujące do UE. Pytania dotyczące Niemiec stano-
wią około 4,5% wszystkich zapytań.
Pytania kierowane do Centrów mogą zostać sklasyfikowane w dość prosty sposób, co może
stanowić punkt wyjścia dla uruchomienia Europejskiej Gorącej Linii (hot-line). Z drugiej
strony, struktura organizacyjna Centrów – przypisanie jednego, konkretnego państwa – może
prowadzić do automatycznego wyboru, będącego przyczyną rezygnowania klientów z zada-
wania pytań o charakterze ogólnym, nie związanych bezpośrednio z danym krajem. Dlatego
też tak dużego znaczenia nabiera systematyczna analiza zadawanych przez klientów pytań.

Wyniki badania dowodzą, że klienci najczęściej kontaktują się z jednym, wybranym Centrum;
25% klientów miało kontakt z więcej niż jedną placówką.

Kolejne pytanie dotyczyło tego, jakiego rodzaju informacji klienci poszukują w Centrum
i brzmiało:

Jakich tematów dotyczyły Pana/Pani zapytania skierowane do Centrum (EBZ)?

–

możliwości studiowania za granicą,

–

szkolenia zawodowe za granicą,

–

staże zawodowe za granicą,

–

możliwości zatrudnienia za granicą,

–

czasowe zatrudnienie za granicą,

–

uznawanie dyplomów i kwalifikacji,

–

informacja o usługach poradnictwa zawodowego, informacja zawodowa i pośrednictwo

pracy,

–

programy Unijne,

–

stypendia, pomoc finansowa,

–

zagadnienia dotyczące sytuacji na rynku pracy,

–

koszty utrzymania w krajach UE,

–

kursy językowe,

–

au pair, wolontariat, itp.,

–

systemy zabezpieczenia społecznego,

–

kształcenie ustawiczne,

–

zatrudnienie w instytucjach międzynarodowych,

–

inne.

Najbardziej poszukiwane były informacje dotyczące studiów uniwersyteckich, szkoleń zawo-
dowych, staży zagranicznych oraz zatrudnienia i pracy czasowej za granicą. Wskazuje to na
potrzebę intensywnej współpracy z pracownikami uniwersytetów oraz z doradcami EURES.
Dość szeroki zakres tematów, jakich dotyczyły pytania pokazuje jak wysokie wymagania
stawiane są doradcom Centrów. Na tym tle wysoka ocena jakości uzyskanych odpowiedzi
zyskuje szczególne znaczenie.

91

Uzyskane „stopnie” (oceny odpowiadają niemieckiemu systemowi kształcenia, gdzie 1 to
ocena najwyższa, a 6 najniższa) to 1.9 za kryteria takie jak „aktualność” i „zrozumiałość”,
2.2 za „użyteczność” oraz 2.3 za „odpowiednią zawartość”.

Interesujące jest, w jakim stopniu pozytywna ocena jakości odpowiedzi na poszczególne py-
tania odnosi się do stopnia ogólnego zadowolenia z usług Centrów. Uchwyceniu tego aspektu
posłużyło co najmniej kilka pytań.
Kolejne pytanie brzmiało:
Czy informacje, które Pan/Pani otrzymał(a) odpowiadały oczekiwaniom w stosunku do Cen-
trum (EBZ)?

–

moje oczekiwania zostały całkowicie spełnione,

–

moje oczekiwania zostały w większości spełnione,

–

moje oczekiwania zostały częściowo spełnione,

–

moje oczekiwania zostały słabo spełnione,

–

moje oczekiwania nie zostały spełnione w żadnym stopniu.

Ponad 60% klientów było całkowicie lub w większości usatysfakcjonowanych. Około 40%
zadeklarowało niezadowolenie, przynajmniej w niektórych aspektach, co oznacza, że usługi
oferowane przez Centra wymagają poprawy.
Następne pytanie brzmiało:
Czy jeśli będzie Pan/Pani chciał uzyskać informacje dotyczące studiów uniwersyteckich,
możliwości kształcenia i szkolenia za granicą to zwróci się Pan/Pani z zapytaniem do Cen-
trum (EBZ)?

–

tak,

–

prawdopodobnie tak,

–

raczej nie,

–

nie.

Pozytywnie należy ocenić fakt, że około ¾ respondentów stwierdziło, że ponownie zwróci się
do Centrum w sprawach dotyczących problematyki europejskiej i planowania kariery zawodowej.
Kolejne pytanie brzmiało:
Czy jeśli Pan/Pani znajomi będą chcieli uzyskać informacje dotyczące zagadnień europej-
skich to poleci im Pan/Pani kontakt z Centrum (EBZ)?

–

tak, oczywiście,

–

to zależy od okoliczności,

–

nie, nigdy,

–

nie wiem.

Polecanie instytucji lub usługi innym to ważny wskaźnik ich oceny. W tym przypadku wi-
doczna jest pozytywna ocena działalności Centrów. Ponad ¾ respondentów „z pewnością”
będzie je rekomendowało swoim znajomym.

92

Czynniki najbardziej istotne
dla zarządzania informacją zorientowaną na klienta

W celu większego orientowania zasobów informacji na klienta doradcy zatrudnieni w Cen-
trach powinni dysponować wiedzą o warunkach wpływających na zachowania informacyjne
jednostek. Tylko na takiej podstawie mogą w przyszłości zostać zaprojektowane systemy
informacji ukierunkowane na popyt. Najnowsze badania efektywności usług poradnictwa
zawodowego podkreślają decydującą rolę informacji w procesie podejmowania decyzji lub
rozwiązywania problemu.

Kolejne pytanie ankiety brzmiało:

Jakiego rodzaju informacji zawodowej poszukiwał(a) Pan(i) w Centrum (EBZ)?

–

informacji o charakterze ogólnym,

–

informacji służącej doprecyzowaniu szczegółów,

–

informacji zawierającej argumenty „za” i „przeciw”,

–

informacji do wykorzystania w praktyce.

Uzyskane odpowiedzi wskazują, że zaledwie ¼ klientów zadaje pytania na początkowym
etapie podejmowania decyzji. Natomiast na bardziej zaawansowanym etapie tego procesu
pytania zadaje prawie ¾ klientów. Prawie 30% klientów podjęło już decyzję i szukało
w Centrum jedynie informacji do wykorzystania w praktyce.

Następne pytanie brzmiało:

Jak ważny był dla Pana/Pani kontakt z Centrum (EBZ)?

–

bardzo ważny,

–

dość ważny,

–

niezbyt ważny.

Drugim istotnym czynnikiem jest znaczenie, jakie klient przypisuje systemowi informacji
i usługom poradnictwa zawodowego. Wyniki wskazują na duże osobiste zaangażowanie
w proces doradczy ponad 90% klientów poszukujących pomocy w Centrach.

Kolejne pytanie brzmiało:

Czy posiadał(a) Pan/Pani wcześniejszą wiedzę na poszukiwany przez Pana/Panią temat?

–

tak, ogólną,

–

tak, szczegółową,

–

praktycznie żadną.

Aby ocenić zakres i szczegółowość oferowanej informacji i udzielanych porad musimy wziąć
pod uwagę wcześniejszą wiedzę klienta. Ponad 2/3 osób zadeklarowało, że posiadało jedynie
ogólną wiedzę na temat, o który pytali. Niemal 1/5 nie posiadała żadnej wiedzy, a 12% dys-
ponowało już szczegółowymi informacjami i była to grupa, która miała szczególnie wysokie
wymagania.

93

Marketing Sieci Europejskich
Centrów Poradnictwa Zawodowego (EBZ)

Wybrane pytania odnosiły się do klasycznych instrumentów marketingowych, tj.: komunika-
cja, produkt czy strategia dystrybucji. Problematyka polityki cenowej

nie została uwzględnio-

na w ankiecie, niemniej jednak niektóre pytania pozwalają na wyciągnięcie wniosków
o charakterze pośrednim.

Znaczna część odpowiedzi dotyczyła usprawnienia polityki komunikacji. Klienci zwracali
uwagę na fakt, iż chcąc dotrzeć do jak najszerszego grona odbiorców Centra powinny
promować się w mediach (prasa, radio, telewizja, internet), w dalszej kolejności wymieniano
kontakty ze szkołami i nauczycielami, uniwersytetami i doradcami z Akademickich Biur
Karier oraz urzędami pracy i innymi instytucjami świadczącymi usługi poradnictwa zawodo-
wego.

Następne pytanie ankiety brzmiało:

Jak ocenia Pan/Pani jakość materiałów informacyjno-promocyjnych opracowywanych przez
Centra (EBZ)?

odpowiedź (list, rozmowa telefoniczna, fax lub e-mail)

1.8

informacja zawierająca adresy

1.8

ulotki, broszury

2.0

bibliografie

2.3

foldery europejskie, dostępne w lokalnych oddziałach EBZ

2.7

(Oceny odpowiadają niemieckiemu systemowi ocen szkolnych.)

Wszystkie produkty promujące europejski wymiar poradnictwa zawodowego, opracowywane
przez Centra, zostały ocenione jako dobre jeśli chodzi o politykę produktu. Najsłabsze oceny
otrzymały opracowywane przez Centra foldery europejskie, niemniej jednak ich jakość
również postrzegana była jako satysfakcjonująca.

Poza jakością informacji ważne jest też to, w jakim stopniu odpowiedzi opracowywane przez
Centra były przydatne w podejmowaniu przez klientów następnych kroków.

Kolejne pytanie ankiety brzmiało:

Na ile informacje uzyskane w Centrum były pomocne w podjęciu późniejszej decyzji?

–

bardzo pomocne,

–

dość pomocne,

–

częściowo pomocne,

–

były raczej przeszkodą,

–

nie miały żadnego wpływu.

Około 18% klientów stwierdziło, że informacje uzyskane w Centrum były „bardzo pomocne”.
Niemal połowa klientów nie oceniła otrzymanych informacji tak wysoko, jednak nadal uwa-
żała kontakt z Centrum za „pomocny”; 28% osób oceniło go jako co najmniej użyteczny.

94

Z tej perspektywy produkty opracowywane przez Centra wydają się spełniać kryteria marke-
tingowe.

Następne pytanie brzmiało:

Jakie znaczenie, w porównaniu z innymi źródłami, miała dla Pana/Pani decyzji informacja
uzyskana w Centrum (EBZ)?

–

decydujące znaczenie,

–

duże znaczenie,

–

inne źródła informacji były ważniejsze.

Widoczne jest, że 2/3 respondentów nie polega wyłącznie na Centrach i korzysta również
z innych źródeł informacji. Nie są to źródła konkurencyjne dla Centrów lecz raczej uzupeł-
niające się. Niemniej jednak dla ¼ klientów informacja i wskazówki uzyskane w Centrum
mają charakter decydujący.

Kolejne pytanie dotyczyło zapotrzebowania na indywidualne poradnictwo zawodowe świad-
czone przez doradców zawodowych zatrudnionych w Centrach (EBZ) i brzmiało:

Czy chciał(a)by Pan/Pani uzyskać w Centrum (EBZ) indywidualną poradę?

–

tak, wyłącznie,

–

tak, dodatkowo,

–

nie, jest to zbędne.

W świetle podstawowej zasady działania Sieci Europejskich Centrów Poradnictwa Zawo-
dowego (EBZ), koncentrującej się na udzielaniu informacji, deklarowana przez klientów
silna potrzeba dodatkowej, indywidualnej porady jest zaskakująca. Jest ona jednak zbieżna
z trendami, jakie zostały potwierdzone przez inne badania na temat usług poradnictwa zawo-
dowego.

Dwa pozostałe pytania dotyczące dystrybucji informacji odnosiły się do jej dostępności oraz
szybkości udzielania odpowiedzi i brzmiały:

Jak ocenia Pan/Pani dostępność informacji oferowanej przez Centrum (EBZ)?

pocztą

1.3

przez telefon

1.9

Faxem

2.0

e-mailem

2.3

w czasie osobistej wizyty

3.8

(Oceny odpowiadają niemieckiemu systemowi ocen szkolnych.)

Sposób organizacji pracy Sieci Europejskich Centrów Poradnictwa Zawodowego (EBZ)
pozwala stwierdzić, że dostępność informacji w czasie osobistych wizyt klientów została

95

stosunkowo nisko oceniona. Aby zatem usprawnić funkcjonowanie Centrów istniejące już
placówki powinny zostać wzbogacone o aktualną wiedzę z zakresu problematyki europej-
skiej.

Szybkość udzielania odpowiedzi przez Centra została oceniona jako „dobra” lub „bardzo do-
bra” (ocena 1.8), co jest zgodne z ogólnym, pozytywnym wrażeniem.

Kolejne pytanie ankiety dotyczyło możliwości poprawy funkcjonowania Sieci Europejskich
Centrów Poradnictwa Zawodowego (EBZ) i brzmiało:

W jaki sposób można Pana/Pani zdaniem usprawnić funkcjonowanie Sieci Europejskich
Centrów Poradnictwa Zawodowego (EBZ)?

Klienci Centrów zgłosili m.in. następujące propozycje:

–

rozwijać kompetencje doradców zawodowych,

–

promować orientowanie usług na klienta,

–

zwiększać aktywność w lokalnych i regionalnych urzędach pracy,

–

korzystać z mediów (internet),

–

opracowywać informacje tematyczne i lepszej jakości,

–

poprawić marketing.

Liczne sugestie dotyczące poprawy funkcjonowania Sieci Europejskich Centrów Poradnictwa
Zawodowego (EBZ) i jakości oferowanych przez nie usług (217 propozycji w 360 ankietach)
muszą zostać potraktowane ze szczególną uwagą, tym bardziej, że było to pytanie otwarte.

Dla 28% klientów rozwijanie kompetencji doradców zawodowych oraz orientowanie usług na
klienta plasuje się na pierwszym miejscu. Jest to wystarczające uzasadnienie dla poświęcenia
więcej niż dotychczas uwagi zagadnieniom i istocie poradnictwa zawodowego w wymiarze
europejskim. W przypadku Niemiec oznaczać to będzie zintensyfikowanie szkoleń prowa-
dzonych przez Federalną Agencję Pracy (Bundesagentur für Arbeit – BA) oraz rozszerzanie
zakresu oferowanych usług, zgodnie z tak określonymi wymaganiami klientów. Pojawiły się
też wyraźne sygnały dla działań z zakresu marketingu. Według 18% klientów europejski wy-
miar poradnictwa zawodowego w lokalnych i regionalnych urzędach pracy nie jest zbyt silnie
reprezentowany, a 19% zaleciło ogólną poprawę strategii marketingowej. Z kolei 14% klien-
tów opowiedziało się za polepszeniem jakości i zakresu tematycznego informacji, a 11% za
częstszym wykorzystywaniem nowoczesnych mediów, w tym internetu.

Należy podkreślić, że 11% klientów wyraziło swoje podziękowania i zadowolenie z usług
oferowanych przez Centra (EBZ).

Wybrane zależności statystyczne

Badania empiryczne dotyczące poradnictwa zawodowego dowodzą, że na zachowania infor-
macyjne jednostki wywiera wpływ etap, jaki osiągnęła ona w procesie podejmowania decyzji
lub rozwiązywania problemu.

96

Poniżej, w oparciu o techniki wielowariantowe, przeanalizowane zostaną trzy kwestie, przede
wszystkim pod kątem ich relacji z innymi zagadnieniami. Znaczące zależności wynikające
z odpowiedzi klientów Centrów przedstawiają się następująco:
a) Im decyzja bardziej „dojrzała” a proces podejmowania decyzji bardziej zaawansowany,

tym rośnie zapotrzebowanie na pewne szczegółowe informacje dotyczące: możliwości
nauki za granicą, uznawania świadectw ukończenia szkoły, czasowego zatrudnienia za
granicą, programów Unijnych, kursów językowych itp. Rzadziej pojawiają się pytania
dotyczące możliwości szkolenia zawodowego za granicą oraz pracy w instytucjach mię-
dzynarodowych.

b) Zakres poszukiwanej informacji nie jest związany z procesem podejmowania decyzji,

tzn. osoby mniej zdecydowane nie zadają pytań o charakterze bardziej ogólnym.

c) Na wstępnym etapie procesu podejmowania decyzji klienci

posiadają jedynie ogólną

wiedzę na temat zagadnień, o które pytają. Im proces bardziej zaawansowany, tym wie-
dza jaką dysponują bardziej szczegółowa.

d) Im bardziej dojrzały charakter ma decyzja klienta, tym jako bardziej pomocna odbierana

jest informacja uzyskana w Centrum.

e) Kobiety zwracające się do Centrum wydają się być „bardziej zaawansowane” w podejmo-

waniu decyzji niż mężczyźni. Mężczyźni przeważają natomiast na wczesnym etapie po-
dejmowania decyzji. Na etapie pośrednim (określanie pierwszych, bardziej konkretnych
pomysłów oraz ocenianie alternatyw) nie występuje zróżnicowanie ze względu ma płeć.

Jeśli chodzi o potrzebę porady indywidualnej, wyrażaną przez około połowę klientów
Centrów, to wymaga ona bardziej szczegółowej analizy.
a) Klienci, których potrzeby informacyjne nie zostały w pełni zaspokojone, lub którzy

uznawali odpowiedzi udzielane przez Centra za niezbyt pomocne, domagali się dodatko-
wej porady indywidualnej.

b) Z punktu widzenia klienta porada indywidualna prowadzi do uwydatnienia użyteczności

informacji oraz zaleceń Centrum.

c) Osoby młode – uczniowie i studenci – częściej niż klienci w starszym wieku spodziewają

się porad indywidualnych. Osoby starsze, w tym aktywne zawodowo, mogą poradzić
sobie bez takiej osobistej rozmowy.

d) Im bardziej klient jest „zaawansowany” w procesie podejmowania decyzji, tym bardziej

potrzebna mu jest dodatkowa porada indywidualna.

e) Klienci, którzy wiedzą niewiele oraz ci, którzy posiadają określony zakres wiadomości na

interesujący ich temat, częściej niż inni oczekują porady indywidualnej.

f) Osoby, dla których kontakt z Centrum jest ważny częściej niż inni spodziewają się do-

datkowej porady indywidualnej.

Aby dodatkowo zgłębić to zagadnienie jakość pracy Sieci Europejskich Centrów Poradnictwa
Zawodowego (EBZ) została oceniona na podstawie analizy wybranych pytań. Miało to po-
służyć ogólnej ocenie usług Centrów. Taki, dość ogólnikowy i niejednoznaczny, wskaźnik

97

można by nazwać „czynnikiem wizerunku”. Traktowany jako rezultat wyników przedysku-
towanych powyżej ma charakter pozytywny. Drugi wymiar, niezależny od pierwszego, poka-
zuje, że klienci odróżniają ogólne wrażenie od szczegółowej oceny zawartości otrzymanej
informacji. W tym przypadku to ostatnie wrażenie jest również pozytywne, co jednak nie
pozwala na wnioskowanie jednego o drugim. Ogólne pozytywne wrażenie nie oznacza satys-
fakcji z treści odpowiedzi otrzymanej na szczegółowe pytanie i vice versa.

Rekomendacje dla Sieci Europejskich
Centrów Poradnictwa Zawodowego (EBZ)

1. Informacje dotyczące europejskiego wymiaru poradnictwa zawodowego, dostępne na

stronie internetowej Federalnej Agencji Pracy (www.arbeitsagentur.de), powinny zostać
rozszerzone i „zlinkowane” z innymi stronami.

2. Informacja zawodowa, w wersji papierowej i elektronicznej, powinna zostać poszerzona

o kraje „przedakcesyjne”.

3. Priorytetem dla rozwoju europejskiego poradnictwa zawodowego powinna być odpo-

wiedź na zapotrzebowanie na porady indywidualne (np.: rola europejskiego poradnictwa
zawodowego w promowaniu mobilności, video konferencje, telekonferencje itp.).

4. Szkolenia dotyczące problematyki europejskiej oraz szkolenia z zakresu poradnictwa

zawodowego i pośrednictwa pracy muszą być prowadzone z naciskiem na przekazywanie
wiedzy na temat europejskiego know-how pracownikom urzędów pracy oraz służyć roz-
szerzaniu zakresu usług Centrów.

5. Utrzymujące swą specyfikę oraz ściśle powiązane z Komisją Europejską, dwie zoriento-

wane proeuropejsko sieci utworzone przez Federalną Agencję Pracy, tzn. Sieć Europej-
skich Centrów Poradnictwa Zawodowego (EBZ) i Sieć EURES, muszą ściślej współpra-
cować ze sobą na poziomie krajowym. Chodzi w tym przypadku o wymianę informacji
i doświadczeń, wspólne seminaria i konferencje.

6. Usługi poradnictwa zawodowego w wymiarze europejskim powinny być rozpoznawalne

i ogólnie dostępne, co jest zgodne z nową strategią działania Federalnej Agencji Pracy,
opartą na realizacji obowiązkowych zadań z zakresu europejskiego poradnictwa zawo-
dowego.

7. Niezbędna jest ścisła współpraca z instytucjami oferującymi informację i poradnictwo

zawodowe, ulokowanymi poza strukturami urzędów pracy. Warunkiem wstępnym jest
monitorowanie rynku pracy oraz określenie możliwości współpracy wszystkich partne-
rów.

8. Należy udoskonalić strategię public relations i politykę komunikacji. W pierwszej kolej-

ności dotyczy to lokalnych i regionalnych urzędów pracy, a w drugiej kreowania wize-
runku Centrów w strukturach poza Federalną Agencją Pracy.

9. Więcej uwagi należy poświęcić spójności i jakości udzielanych przez Centra odpowiedzi.

Od tego zależy bowiem ich ogólna ocena i wizerunek.

98

10. Większej uwagi wymaga rozpoznawanie indywidualnych cech klientów. Jest to szcze-

gólnie ważne na etapie podejmowania decyzji ale dotyczy również poziomu zaangażo-
wania klientów i stanu ich wcześniejszej wiedzy. Klienci gotowi do podjęcia decyzji, za-
angażowani i dobrze poinformowani oczekują od doradcy porady indywidualnej, która
tylko w ograniczonym zakresie może zostać zastąpiona przez interaktywne media.

Mannheim, sierpień 2000 r.