1

1

Historia jakości.

Podstawowe koncepcje

zarządzania jakością

2

Historia jakości

2

3

Kodeks Hammurabiego

(XVIII p.n.e. – XVII p.n.e.)

•

zasada „oko za oko, ząb za ząb”,

•

kary za złą jakość,

•

odszkodowania za poniesione straty

Piramidy egipskie, wymagania jakościowe

•

statua chaldejskiego króla Gudea (2300 r. p.n.e.)

(jednostka długości równa około 27 cm, podzielona na 15 części)

•

płaskorzeźba w grobowcu (XVIII w. p.n.e.)

(proces tkania lnu podzielony na fazy produkcyjne: przygotowanie lnu,

przędzenie,

zakładanie osnowy, tkanie i

kontrolowanie

)

•

listy towarowe z czasów Ramzesa III (ok. 1200 r. p.n.e.)

(wymagania dotyczące barwy kadzidła: od mglistej żółcieni bursztynu do

bladej, jak

światło księżyca, zieleni jadeitu)

•

narzędzia pomiaru (kątowniki, poziomice, ołowianki)

Źródło: Z. Zymonik, Wkład starożytności do problematyki jakości i jej kosztów,

Problemy Jakości 2004, nr 8, s. 36-38.

Starożytność

4

•

rzemiosło i handel, organizacja cechowa, jako inspiracje współczesnych

rozwiązań projakościowych

•

klient – arystokracja i bogate mieszczaństwo

•

północno - zachodnia Europa. Flandria – centrum produkcji i handlu tkanin

wełnianych i lnianych, czyli sukna (sukiennice)

•

formalne uregulowanie wytwórczości i sprzedaży; cel - podatki

•

rozporządzenie króla Anglii Edwarda I (1300 r.) – normy dotyczące wagi,

długości i szerokości oraz jakości sukna sprzedawanego w belach

•

nadrzędna instytucja kontroli rynku 1316 r. (król Anglii Edward II)

•

tkacze z okolic Carcassonne

- wybór kontrolera jakości

•

flamandzkie centra handlu

- bele sukna; jakość potwierdzana ołowianą plombą (od połowy XVII

do rewolucji przemysłowej)

- obraz Rembrandta „Staalmeisters”

Źródło: Z Zymonik, Wytwarzanie w średniowiecznych organizacjach rzemieślniczych pierwszą generacją
zarządzania jakością, Problemy Jakości 2004, nr 9, s. 36-40.

Średniowiecze

3

5

•

kontrola produktów i procesów wytwarzania (np. procesu uboju bydła,

proces przechowywania mięsa, a także pomieszczeń i wag)

•

instytucja przeglądu towarów (Schau), szczególnie z importu (chiński

jedwab, ceramika arabska, perskie dywany)

•

przegląd szafranowy (Safranschau) (przyprawy korzenne z Dalekiego

Wschodu)

•

organizacja cechowa (mistrz cechu i czeladnicy, praca zespołowa,

zarządzanie oparte na odpowiedzialności)

•

brak tradycji rzemieślniczej w Polsce (szlachecki styl życia)

•

Andrzej Frycz-Modrzewski „O poprawie Rzeczypospolitej” (brak nadzoru

rynku)

•

Europejska zasada „ten, komu przypadają korzyści, ponosi także ryzyko”

Źródło: Z Zymonik, Wytwarzanie w średniowiecznych organizacjach rzemieślniczych pierwszą generacją

zarządzania jakością, Problemy Jakości 2004, nr 9, s. 36-40.

Średniowiecze cd.

6

•

człowiek, jego wiedzę i umiejętności, zastąpiła maszyna

•

klienci – anonimowi

•

możliwość podziału produktu na części (robotnicy niewykwalifikowani)

•

normy pracy, akord, taśma produkcyjna

•

uważano, że wadliwość w wytwarzaniu to nieuchronny wynik postępu

technicznego

•

znaki towarowe (znak bliźniaków noży Solingen); prawo do ochrony znaków

towarowych – Rzesza Niemiecka, koniec XVIII w. – made in …, ustawa

brytyjska z 1874 r.

•

Stany Zjednoczone Ameryki Północnej

- wzorce europejskiego rzemiosła w amerykańskich fabrykach

- naukowe zarządzanie Taylora (oddzielenie planowania pracy od jej

wykonania) ( zarządzanie oparte na wynikach)

- potokowe formy produkcji Forda

- wyodrębnienie funkcji kontrolnej z funkcji zarządzania

Źródło: Z. Zymonik, Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej,

Wrocław 2002, s. 61-65.

Rewolucja przemysłowa

4

7

•

Walter Shewhart

(metody statystyczne w kontroli jakości; karty kontrolne

- zbiór informacji o jakości w procesie)

„Economic Control of Quality of Manufactured Product”,

1931 r. (rozeznanie w naturalnych i nienaturalnych możliwościach procesu

produkcyjnego)

•

dostawy sprzętu wojskowego dla aliantów (wadliwość 70-80%)

•

karty kontrolne Shewharta, metody wyrywkowej kontroli jakości Dodge’a

i Romiga (intensywne szkolenia w zakresie metod statystycznych, mające

na celu niedopuszczenie do przedostania się na zewnątrz wadliwych

produktów)

•

niepowodzenia w wykorzystaniu metod statystycznych w kontroli jakości

(skoncentrowanie się na procesie wymaga więcej informacji, niż

skoncentrowanie się na produkcie; brak odpowiedniego sprzętu

przetwarzającego informacje; brak zainteresowania problematyką jakości

naczelnego kierownictwa, gdyż uważano, że jakość to problem techniczny;

boom gospodarczy)

Źródło: Z. Zymonik, Koszty jakością zarządzaniu przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej,

Wrocław 2002,s. 65-68.

Kontrola jakości w przemyśle wojennym USA

8

•

okupacja Japonii (gen. Mc Arthur)

•

Deming, Juran (metody statystyczne

w zarządzaniu jakością, ranga naczelnego

kierownictwa)

•

jakości nie można „wykontrolowć”, trzeba ją

wbudować w procesy (działania prewencyjne)

•

przewaga działań prewencyjnych nad działaniami

kontrolnymi

Źródło: Z. Zymonik, Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej,

Wrocław 2002, s. 69-73.

Rewolucja jakości w Japonii

5

9

Etapy rozwoju zarządzania jakością

KONTROLA

JAKOŚCI

quality inspection

(do końca

I połowy XX w.)

STEROWANIE

JAKOŚCIĄ

quality control

(lata 50. – 60.

XX w.)

ZAPEWNIENIE

JAKOŚCI

quality

assurance

(lata 70. - 80.

XX w.)

ZARZĄDZANIE

JAKOŚCIĄ,

TQM

quality

management

(od lat 80. XX w.)

dominuje
sortowanie;
kontrola
wychodzących
produktów;
działania
korygujące w
ograniczonym
zakresie.

kontrola
czynna,
działania
korygujące;
metody
statystyczne w
kontroli;
pisemne
instrukcje

standaryzacja
i certyfikacja
systemów
jakości;
audity
systemów
jakości;
działania
zapobiegawcze

nastawienie
na klienta;
samoocena;
ciągłe
doskonalenie;
stosowanie
w całej
organizacji;
edukacja.

Źródło: J.Zymonik

10

Podstawowe koncepcje

zarządzania jakością

6

11

B

Sterowanie jakością (podczas wytwarzania)

Planowanie jakości

40

20

B

łę

d

y

(

k

o

sz

ty

)

Błędy sporadyczne

Błędy chroniczne

R

o

zp

o

cz

ę

ci

e

d

zi

a

ła

ń

A

Pierwotny poziom

sterowania jakością

Nowy poziom

sterowania jakością

A'

B'

Doskonalenie

jakości

t

0

t

1

t

2

t

czas

Źródło: Z.Zymonik

Trylogia J. M. Jurana

12

Komentarz do trylogii J. M. Jurana

1.

Każdy proces jest uniwersalny i składa się

z trzech

kolejnych elementów:

-

planowania jakością

-

sterowania jakością

-

doskonalenia jakości

2.

Odchylenia od wymagań jakościowych, czyli błędy, są
dwojakiego rodzaju:

-

błędy sporadyczne

(pojawiają się nagle

i dlatego zakłócenie procesu zwraca uwagę
kierownictwa)

-

błędy chroniczne

(wciąż się pojawiają i dlatego nie są

zauważane przez kierownictwo; trzeba wtedy zmienić
system zarządzania)

Źródło: Z.Zymonik

7

13

14 zasad W. E. Deminga

1. Zapewnij stałość celów przedsiębiorstwa

(poprawa jakości wyrobów i usług), mając na
uwadze poprawę swojej konkurencyjności i
osiągnięcie trwałej pozycji na rynku.

2. Stosuj nową filozofię. Nie można dłużej

tolerować powszechnie akceptowanych
poziomów opóźnień, omyłek, usterek,
materiałów nie nadających się do obróbki,
ludzi nie potrafiących wykonać dobrze swojej
pracy a bojących się zadawać pytania,
przestarzałych metod szkolenia. Zadowolenie
klienta jest elementem sterującym wszystkimi
działaniami.

Źródło: Z.J.Zymonik

14

14 zasad W. E. Deminga cd.

3. Uniezależnij jakość od działań

kontrolnych (jakości nie da się osiągnąć
poprzez kontrolę, jakość musi powstać w
całym procesie wytwarzania).
Zapobiegaj wadom zamiast je wykrywać.

Źródło: Z.J.Zymonik

8

15

14 zasad W. E. Deminga cd.

4. Zerwij z praktyką wybierania najtańszych

ofert. Cena niewiele nam powie, jeśli nie
ma jasności co do jakości wyrobu.
Eliminuj dostawców, którzy nie są w
stanie poradzić sobie ze statystycznym
udokumentowaniem jakości.

Źródło: Z.J.Zymonik

16

14 zasad W. E. Deminga cd.

5. Stale udoskonalaj system funkcjonowania

firmy. Ujawniaj problemy i ich przyczyny.
Udoskonalaj sam proces a nie tylko jego
wyniki (projektowanie, zaopatrzenie,
zapewnienie sprawności urządzeń, produkcja,
szkolenie, itd.). Nadzoruj i steruj procesem
przy pomocy SPC.

6. Wprowadź nowoczesne metody szkoleniowe

na stanowiskach pracy. Człowiek jest
wszędzie decydującym ogniwem każdego
procesu, również w pełni zautomatyzowanego.

Źródło: Z.J.Zymonik

9

17

14 zasad W. E. Deminga cd.

7.

Wprowadź nowoczesny, właściwie rozumiany
nadzór ze strony kadry kierowniczej. Kierownik
powinien zawsze pomagać pracownikowi tak, aby
mógł on lepiej wykonywać swoje obowiązki.

Kierownictwo musi podejmować natychmiastowe

działania w odpowiedzi na raporty dozoru
technicznego dotyczące takich problemów jak:
permanentne braki, niekonserwowane urządzenia,
złe narzędzia, bełkotliwie sformułowane instrukcje,
itp.

8.

Wyeliminuj atmosferę strachu; wspieraj wzajemne
kontakty i inne środki prowadzące do eliminacji
strachu w ramach całego przedsiębiorstwa.

Źródło: Z.J.Zymonik

18

14 zasad W. E. Deminga cd.

9.

Przełam bariery między pionami i działami firmy
(klienci i dostawcy wewnętrzni).

Źródło: Z.J.Zymonik

10

19

DOSTAWCY WEWNĘTRZNI

• Kim są moi bezpośredni

dostawcy?

• Jakie są moje rzeczywiste

wymagania w odniesieniu do
dostawcy?

• W jaki sposób informuje dostawcę

o swoich wymaganiach?

• Czy moi dostawcy są w stanie

spełnić te wymagania i rozumieją
je?

• W jaki sposób informuję ich o

zmianach w moich wymaganiach?

KLIENCI WEWNĘTRZNI

• Kim są moi bezpośredni odbiorcy?

• Jakie są ich rzeczywiste

wymagania?

• W jaki sposób dowiaduję się jakie

są te wymagania? Jak mogę
określić moją zdolność do ich
spełnienia?

• Czy jestem w stanie sprostać tym

wymaganiom (co musimy
zmienić?)

• Czy spełniam te wymagania w

sposób stabilny? Jeśli nie, to
dlaczego? Co mi przeszkadza w
prawidłowym wykonywaniu mojej
pracy?

• W jaki sposób śledzę zmiany

zachodzące w wymaganiach moich
odbiorców?

KONCEPCJA KLIENTA I DOSTAWCY WEWNĘTRZNEGO

Źródło: J.Zymonik

20

pracownik wypożyczalni

bibliotecznej

prac. obsł. finans. księg.

prac. ds. planów zajęć

prac. ds.. zakupu sprzętu

prac. ds. ewidencji

dorobku naukowego

prac. ds. rozliczeń

obciążeń dydaktycznych

prac. dziekanatu ds..

protokołów zaliczeniowych

inż.. ds. aparatury

STUDENCI

prac. ds.. programów stud.

prac. ds.. programów stud.

Dyrektor Instytutu

Dyrektor Instytutu

DOSTAWCY

WEWNĘTRZNI

KLIENCI

WEWNĘTRZNI

JA

Źródło: J.Zymonik

11

21

14 zasad W. E. Deminga cd.

10. Nie stosuj sloganów i nawoływania

pracowników do większej wydajności.
Wywołuje to skutek przeciwny. Przyczyna
większości przypadków niskiej jakości
i wydajności leży w samym procesie
i wykracza poza możliwości oddziaływania
zwykłego pracownika.

Źródło: Z.J.Zymonik

22

14 zasad W. E. Deminga cd.

11. Usuń normy pracy narzucające

ilościowe limity.

12. Eliminuj wszystko, co kwestionuje

prawo każdego pracownika
i każdego menadżera do dumy
ze swojej pracy.

13. Promuj kształcenie. Wprowadzanie innowacji

produktowych i procesowych wymaga nowych
umiejętności.

14. Traktuj codzienną dbałość o realizację powyższych 13

zasad jako podstawowy obowiązek kierownictwa
firmy!

Źródło: Z.J.Zymonik

12

23

koszty

wady

koszty

wady

Spojrzenie kontrolera na jakość

Spojrzenie menedżera na jakość

Źródło: Z.Zymonik

Porównanie podejść kontrolera i menedżera do jakości

wg A. Feigenbauma

24

Macierz Ph. Crosby’ego dotycząca poziomów „dojrzałości” zarządzania jakością

„Wiemy, dlaczego nie
mamy problemów
z jakością”.

„Umiemy zapobiegać
powstawaniu błędów”.

„Identyfikujemy
i rozwiązujemy problemy
jakościowe”.

„Problemy z jakością
muszą być rozwiązane”.

„Nie wiemy dlaczego
mamy problemy
z jakością”.

Podsumowanie

Doskonalenia jakości jest
stałą działalnością
przedsiębiorstwa.

Ulepszony jest program
doskonalenia jakości.

Opracowany i wdrożony jest
program doskonalenia jakości
(wg 14 kroków).

Doskonalenie jakości jest
chwilowe.

Brak zrozumienia
potrzeby doskonalenia
jakości.

Doskonalenie jakości

Wykazanie: 2,5%.
Rzeczywiste: 2,5%.

Wykazanie: 6,5%.
Rzeczywiste: 8%.

Wykazanie: 8%.

Rzeczywiste: 12%.

Wykazanie: 3%.
Rzeczywiste: 18%

Wykazanie: Brak.

Rzeczywiste: 20%.

Koszty jakości
odniesione do wartości
sprzedaży

Nie powinno być
problemów z jakością
dzięki stałym działaniom
prewencyjnym.

Problemy jakościowe są
identyfikowane
we wczesnych fazach
procesów realizowanych
w przedsiębiorstwie.

Problemy jakości są
rozwiązywane natychmiast
po ich pojawieniu się.

Rozwiązywane są
problemy drastyczne,
zwracające uwagę
kierownictwa.

Problemy jakościowe nie
są zdefiniowane i dlatego
nie można ich rozwiązać.

Podejście
do problemów
związanych z jakością

Szef jakości jest

w randze dyrektora.

Działania zapobiegające

błędom są standardem.

Szef jakości jest

członkiem wyższej

kadry kierowniczej.

Współpraca

z dostawcami

i klientami.

Przeważają znacznie

działania prewencyjne.

Jakość to problem także

sfer przedprodukcyjnej

i poprodukcyjnej.

Obieg informacji o jakości

między działem jakości

a kierownictwem jest regularny.

Raporty o jakości są

wykorzystywane przez

kierownictwo w procesie

podejmowania decyzji.

Działania prewencyjne mają

przewagę nad kontrolnymi.

Jakość to dalej problem

sfery produkcyjnej.

Działania kontrolne mają

Przewagę

nad inspekcyjnymi.

Szef działu jakości ma

większe uprawnienia.

Jakość to problem sfery

produkcyjnej.

Wystarczą działania

inspekcyjne i sortowanie

produktów na zgodne

i niezgodne

z wymaganiami.

Dział jakości ma

niewielkie znaczenie

w przedsiębiorstwie.

Status jakości

w

przedsiębiorstwie

Jakość jest czynnikiem

Sukcesu

przedsiębiorstwa.

Jakość jest podstawą

budowy planu

strategicznego.

Jakość jest podstawowym
elementem zarządzania.
Kierownictwo bezpośrednio
uczestniczy w działaniach
projakościowych.

Jakość jest elementem
zarządzania. Popierane są
szkolenia uświadamiające
i edukujące w zakresie jakości.

Jakość może być
elementem zarządzania,
od czasu do czasu można
więc deklarować swoje
poparcie.

Jakość nie jest

Elementem zarządzania.

Jakość to obszar

działania kontroli

jakości.

Świadomość jakości

u kierownictwa

V

Pewność

IV

Mądrość

III

Uświadomienie

II

Przebudzenie

I

Niepewność

Poziom
zarządzania

Kryterium

Źródło: Z.Zymonik

13

25

straty L

T - d

T

T + d

konsumencki przedział tolerancji

FUNKCJA STRAT JAKOŚCI

Źródło: Z.Zymonik

Funkcja strat jakości G. Taguchi’ego

26

Podsumowanie

1.

Systemowe zarządzanie jakością było kształtowane
przez wieki. Korzeniami sięga ono europejskiej
i chińskiej filozofii starożytnej. Praktycznym jej
wzorcem była średniowieczna organizacja cechowa,
odnosząca się do rzemiosła. Rewolucja przemysłowa
wprawdzie zarzuciła jakość, jednakże w XX wieku,
gdy trzeba było liczyć się z coraz bardziej
ograniczonymi zasobami, dziedzina zarządzania
jakością stała się priorytetowa.

2.

Od połowy XX wieku zaczęły powstawać naukowe
koncepcje zarządzania jakością, które wywodziły się
z praktyki gospodarczej. Do najbardziej znanych
należą: trylogia Jurana, 14 zasad Deminga, macierz
„dojrzałości” zarządzania jakością Crosby’ego, funkcja
strat jakości Taguchi’ego.

Źródło: Z.Zymonik