Greta Jankowska-Poszwa

Endogenny rozwój regionalny może
zostać uwieńczony sukcesem tylko
wtedy, gdy spełniony zostanie cały
szereg warunków. Zasadnicze znaczenie
ma przejście od „tradycyjnych”,
sektorowych schematów rozwojowych do
zintegrowanej strategii rozwojowej.

Pod pojęciem „zintegrowanego rozwoju
regionu” rozumiemy obecnie próbę możliwie
bezkonfliktowego zharmonizowania
najrozmaitszych wymagań mieszkańców
pewnego konkretnego obszaru. Wymaga to
ponadsektorowej koordynacji
gospodarczych, społecznych, kulturalnych
oraz ekologicznych działań i interesów przy
udziale kompetentnych instytucji.

Zintegrowany rozwój regionu jest
zorientowany na regionalne wzorce oraz
cele rozwojowe i realizowany jest zgodnie z
koncepcją rozwojową wypracowaną na
zasadach partnerskich.

Prawie wszystkie decyzje gospodarcze odnoszą
się do konkretnych miejsc: zarówno zakładów
przetwórstwa rolnego, czy też fabryki.
Jednocześnie rodzą pewne przestrzenne
konsekwencje pojedynczych decyzji i zależności
pomiędzy nimi: np. budowa zakładu przemysłu
rolnego w pobliżu hotelu może prowadzić do
konfliktów z gośćmi hotelowymi. Jeżeli istnieje
różnica interesów pomiędzy sektorami, to
rozwój może dokonać się tylko gdy ma miejsce
ścisła koordynacja. To jest właśnie początek
zintegrowanych działań.

W przypadku rozwoju regionalnego nie
chodzi jednak wyłącznie o rozbrojenie
międzysektorowego potencjału
konfliktowego. Na pierwszy plan wysuwają
się dwa inne zadania:

1) Celowe powiązanie różnych dziedzin
gospodarki lub w obrębie wspólnego celu
regionalnego. W całościowym kontekście
danego obszaru, możliwie
najodpowiedniejsza kombinacja potencjałów
sektorowych powinna wyzwolić procesy
wzmacniające gospodarkę.

Zamiast sumy niezależnych od siebie kroków

rozwojowych w różnych dziedzinach

gospodarki, na bazie ponadsektorowej sieci

powiązań powstać powinna pewna rozwojowa

wartość dodatkowa.

2) Od ponadsektorowej sieci powiązań nie

sposób oddzielić ponadinstytucjonalnego

współdziałania. Dotyczy to w pierwszym rzędzie

horyzontalnej (poziomej) koordynacji działań

administracyjnych. Często właśnie kurczowe

trzymanie się sektorowych kompetencji

administracyjnych jest największą przeszkodą

dla udanej zintegrowanej współpracy.

Nakierowanie regionalnego procesu
rozwojowego na potencjały regionalne w
ramach jednej ponadsektorowej strategii
wymaga nowych instrumentów i metod
działania, wypróbowywanych w wiejskiej
polityce strukturalnej – szczególnie w
powiązaniu z inicjatywami LEADER.

Na podstawie wyników oceny efektów
działań, można wymienić cały szereg
czynników, od których zależy sukces
endogennych i zintegrowanych strategii.

(1) Strategie ponadsektorowe:
(2) Strategie odnoszące się do danego
obszaru:
(3) Polepszone zdolności kooperacyjne i
organizacyjne regionów:

Głównym warunkiem jest ściślejsza
współpraca instytucji i wszystkich
zainteresowanych podmiotów ponad
granicami sektorów gospodarki. Jak już
stwierdzono, wymaga to nie tylko ściślejszej
koordynacji różnych administracji, lecz także
stworzenia nowych struktur uczestnictwa,
planowania i realizacji: regionalnych
koncepcji rozwojowych, regionalnego
marketingu i zarządzania

Cele rozwojowe można zdefiniować w
odniesieniu do regionu. Cele i instrumenty
pomocowe muszą być ściśle dostosowane
do regionalnych potencjałów i przeszkód. W
szczególności wymaga to:
- precyzyjnego określenia granic regionu
- krytycznej analizy sytuacji wyjściowej, przy
uwzględnieniu zarówno „twardych”, jak i
„miękkich” czynników rozwojowych.

Program LEADER dowiódł, iż ściślejsze
regionalne osadzenie działań i orientacja
na konsensus zaangażowanych w nie
instytucji podnosi prawdopodobieństwo
sukcesu projektu. „Skutek inicjatywy
projektowej” w takich właśnie warunkach
można osiągnąć łatwiej, niż przy
sektorowych „projektach standardowych”
lub przedsięwzięciach infrastrukturalnych
planowanych przez państwo.

Współpraca ponadsektorowa, indywidualne
nastawienie polityki na potrzeby regionów,
szeroki udział zainteresowanych instytucji i
organizacji – to wymagania, których
realizacja nie może obejść się bez
nowoczesnych metod kierowania, jakie w
ciągu ostatnich dziesięciu lat rozwinęły się w
wielu regionach ramach wspomagania
strukturalnego UE.

Chodzi tutaj o:
• wprowadzenie kooperacyjnych form

działania na płaszczyźnie organizacji
regionalnych i zaangażowanych
administracji. Do form tych możemy
zaliczyć: administrację kooperacyjną lub
„uczącą się”, metody pracy zespołowej oraz
jawność procesów decyzyjnych, np. poprzez
fora obywatelskie;

Chodzi tutaj o:
• wprowadzenie metod wspierania

konkurencyjności w procesie wspomagania
regionalnego zorientowany na jakość
przeprowadzanie krajowych konkursów,
wspieranie wybranych koncepcji
marketingowych itp. Działania te
zainicjowały w pewnej mierze „konkurencję
regionów”, która może wygenerować
dodatkową motywację i wzmocnić impulsy
rozwojowe;

Chodzi tutaj o:
• wspieranie sieci powiązań i ich kierownictw,

jak również sterowanie inicjatywami
partnerskimi, które mogą tworzyć nowe
impulsy w regionach. W coraz większej
liczbie regionów utworzone zostaną
administracje regionalne. Połączą one
ważne organizacje i instytucje w jedną
„wspólnotę działania” i będą je prowadzić ku
sukcesowi przy pomocy profesjonalnej
moderacji procesu rozwojowego.

W praktyce, wprowadzanie tych
instrumentów będzie częściowo
upośledzone z tego powodu,iż zalety
działania kooperacyjnego nie są widoczne
natychmiast, lecz skutkują wymiernymi
rezultatami dopiero po pewnym czasie.

Przeszkodą jest również obawa, jaką żywią
regionalni politycy i urzędnicy przed
konkurencją ze strony nowopowstających
regionalnych inicjatyw partnerskich.

Zasadnicze przekonanie, iż zintegrowany
rozwój regionalny ma sens, w praktycznym
działaniu natrafia na przeszkodę w postaci
sektorowo zorganizowanej administracji i
sektorowych schematów większości
programów pomocowych. Do pokonania
tych rozbieżności potrzebny jest
profesjonalny zarząd regionalny.

• motywowanie organizacji i innych

zaangażowanych podmiotów do aktywacji
potencjałów regionalnych, tworzenie sieci
organizacyjnych ukierunkowanych na projekty
lub cele;

• kooperacyjne wypracowywanie wspólnych

celów rozwojowych;

• skupianie zasobów regionalnych,

dostosowywanie strategii rozwojowej i
wypracowywanie pomysłów projektowych, co
wymaga kooperacji oraz nowych wzorców
przekazywania Informacji;

• zabieganie o uzupełniające środki finansowe

i o partnerów projektowych, organizowanie
partnerstwa publiczno-prywatnego

• inicjowanie i kierowanie długofalowym

procesem rozwojowym, organizowanie
kontaktów pomiędzy podmiotami
regionalnymi i ekspertami z zewnątrz,
włączanie administracji państwowej do
działań, organizacja regionalnych procesów
edukacyjnych;

• wewnętrzne i zewnętrzne umacnianie

regionu: utrwalanie tożsamości
regionalnej, pielęgnowanie dziedzictwa
Naturalnego i kulturowego, doskonalenie
wizerunku regionu na płaszczyźnie
konkurencji międzyregionalnej.

Ocena regionalnych inicjatyw
rozwojowych wykazała, iż profesjonalne
zarządzanie regionalne przynosi -
częściowo mierzalne - sukcesy. Dla
regionów posiadających administrację
regionalną – w porównaniu z regionami
bez takiej administracji -
charakterystyczne są następujące
pozytywy:

• wyższa dynamika społeczna i gospodarcza:

długofalowa działalność kół roboczych,
wypracowywanie dodatkowych projektów,
pozyskiwanie większych środków finansowych
dla projektów regionalnych;

• lepsza sieć kontaktów z innymi regionami, która

ułatwia transfer know-how oraz poszerzanie
zasięgu rynków zbytu – jest to bardzo istotne
zwłaszcza w przypadku małych regionów, ze
względu na brak„masy krytycznej”
warunkującej poważne ich traktowanie przez
rynek ekonomiczny;

• ogólnie rzecz biorąc, wyższe wskaźniki

zatrudnienia - przede wszystkim dzięki
otwieraniu nowych rynków oraz dzięki
wspieraniu budowania egzystencji i
projektów rozszerzania działalności
gospodarczej;

• większe zespolenie społeczne, wyższy

stopień utożsamiania się ludności z
zamieszkiwanym regionem;

• wyższe regionalne wskaźniki dochodowe;
• wyższy stopień „samodzielności”

regionu, rozwój regionalnych kompetencji
(np. w zakresie turystyki, czy
wysokojakościowej produkcji żywności),
przyspieszenie wprowadzania innowacji,
w końcu także tworzenie możliwości
rozwojowych („capacity building”) w celu
przyspieszenia dalszego rozwoju.

Dziękuję za uwagę!

Greta Jankowska-Poszwa