Podejmowanie decyzji

Decyzja to świadomy wybór jednego z rozpoznanych i dostępnych wariantów działania.

Decyzje można zróżnicować na:

• Programowane- często powtarzalne, znana procedura działania

• Nieprogramowane- nieznana procedura działania

• Podejmowane w warunkach:

1. Pewności- wszystkie skutki znane, prawdopodobieństwo 1-1

2. Ryzyka- znamy skutki i prawdopodobieństwo wystąpienia (0-1)

3. Niepewności- nie znamy skutków ani prawdopodobieństwa wystąpienia

Zarządzanie polega na podejmowaniu decyzji w warunkach ryzyka i niepewności.

5.1 Modele podejmowania decyzji

Wyróżnia się następujące modele podejmowania decyzji:

1. Model klasyczny(racjonalny)

2. Model ograniczonej racjonalności (administracyjny)

3. Model „kosza na śmieci”

5.1.1 Model klasyczny

Model klasyczny opiera się na założeniu sekwencyjności procesu decyzyjnego. Zazwyczaj mówi się o dwóch fazach procesu podejmowania decyzji:

• faza formułowania problemu

• o kreślenie problemu

• ustalanie przyczyn problemu

• ustalenie, które przyczyny mają większe znaczenie a które mniejsze-hierarchizacja przyczyn

• faza rozwiązywania problemu

• Segregowanie pomysłów rozwiązań problemów

• Eliminacja pomysłów nieosiągalnych i niedopuszczalnych

• Opracowanie macierzy skuteczności rozwiązań

5.1.2 Model ograniczonej racjonalności

Model ograniczonej racjonalności opiera się na dwóch następujących założeniach:

• Decydent dysponuje nie pełną informacja

• Decydent wybiera pierwszy satysfakcjonujący go wariant działania

Oznacza to, że proces podejmowania decyzji obarczony jest zawsze pewną doza subiektywizmu.

Ograniczona racjonalność ma dwie podstawowe przyczyny:

• Subiektywne- brak kwalifikacji, negatywne cechy decydenta

• Obiektywne- prawidłowości funkcjonowania organizacji

Zgodnie z tym modelem decyzje podejmowane są etapami, z tym, że nie jest konieczne zbieranie pełnej informacji ani zebranie wszystkich alternatyw i konsekwencji decyzyjnych. Nie jest tez wybierana decyzja optymalna, ale pierwsza zadowalająca, tj. spełniająca pewien minimalny standard wystarczalności.

5.1.3 Model „kosza na śmieci”

Model kosza na śmieci odrzuca sekwencyjność procesu podejmowania decyzji. Najpierw znajduje się rozwiązanie a dopiero potem definiuje problem. W świetle tego modelu podejmowanie decyzji jest procesem losowym, jakkolwiek sama decyzja nie jest losowa.

5.2 Pułapki w podejmowaniu decyzji

Wyróżniamy następujące pułapki w podejmowaniu decyzji:

• Dysonans poznawczy Festingera- jeżeli istnieje sprzeczność miedzy dwoma przekonaniami to ludzie dążą do jej usunięcia, w odniesieniu do podejmowania decyzji oznacza to, że ludzie o wysokiej samoocenie są dobrymi decydentami, a o niskiej, mają problemy z podejmowaniem decyzji

• Iluzje decyzyjne- niepewność towarzysząca podejmowaniu decyzji zastępowana jest iluzoryczna pewnością (iluzja ekstrapolacji, iluzja manipulowania informacjami, iluzja gracza, iluzja kontroli zdarzeń losowych)

• Syndrom grupowego myślenia- dążenie do consensusu w grupie przeważa nad dążeniem do znalezienia właściwego rozwiązania problemu

5.3 Bledy menedżerów

1. Zbyt dużą uwagę poświęcają temu, co dzieje się w organizacji, a zbyt małą temu co dzieje się w otoczeniu

2. W zbyt małym stopniu przeciwdziałają tendencja biurokratyzowania się organizacji

3. W zbyt małym stopniu dzielą się władzą z podwładnymi

4. W zbyt dużym stopniu dążą do poszukiwania „epokowych” rozwiązań, tymczasem lepsze wyniki można osiągnąć droga licznych drobnych zmian

5. W zbyt małym stopniu troszczą się o rozwój umiejętności podwładnych

5.4 Sprawność (efektywność) organizacji

Można mówić o trzech następujących podejściach do oceny sprawności organizacji:

• Podejście prakseologiczne

• Podejście interesariuszy

• Podejście oparte na modelu konkurencyjnych wartości

Podstawowe kryteria sprawnego działania:

• Skuteczność

• Ekonomiczność

• Korzystność

Drugoplanowe kryteria sprawnego działania:

• Dokładność

• Racjonalność

• Prostota

• Udatność

• Niezawodność

Działanie jest skuteczne, jeżeli prowadzi do zamierzonego jako cel. Wyróżnia się działania:

• Skuteczne

• Częściowo skuteczne

• Nieskuteczne, bezskuteczne

• Przecwiskuteczne (zamiast calu osiągane jest jego przeciwieństwo)

Wynik działania (W)- suma cenności celu jak również wszystkich pozytywnie ocenianych skutków ubocznych

Cenność- wyraża preferencje oceniającego i obejmuje zarówno skutki łatwo mierzalne jak i trudniej poddające się mierzeniu

Koszt działania (K)- suma cenności poniesionych nakładów oraz wszystkich negatywnie ocenianych skutków ubocznych

Korzystność

działanie korzystne

działanie niekorzystne

działanie obojętne ze względu na korzystność

Ekonomiczność

działanie ekonomiczne

działanie nieekonomiczne

działanie obojętne ze względu na ekonomiczność

Każde działanie ekonomiczne jest zarazem korzystne i odwrotnie. Dwa działania w takim samym stopniu ekonomiczne nie muszą być w takim samym stopniu korzystne.

Ekonomizacja to dążenie do wzrostu ekonomiczności działania. Istnieje piec metod ekonomizacji:

• W -> max K= const

• W= const K -> min

• W-> max K-> min

• W-> max K-> max (W rośnie szybciej)

• W-> min K-> min (K maleje szybciej)

Działanie jest tym prostsze im prostsza jest jego struktura, tj. zawiera mniej elementów i prostsze są powiązania miedzy nimi

Działanie jest udatne wtedy, gdy oprócz celu końcowego osiągane są pozytywnie oceniane skutki uboczne.

Działanie jest tym dokładniejsze im bardziej przypomina wzór.

Działanie jest racjonalne wtedy, gdy jest dostosowane do jego okoliczności (zewnętrznych i wewnętrznych). Wyróżnia się racjonalność w sensie rzeczowym (ocena ex post) i w sensie metodologicznym (ocena ex ante).

Wyróżnia się sprawność w sensie:

• Uniwersalnym-nazwa ogólna każdego z omówionych kryteriów z osobna, oznacza to, że jeżeli działanie jest np. skuteczne, to zarazem jest sprawne w sensie uniwersalnym

• Syntetycznym- działanie jest tym sprawniejsze w sensie syntetycznym, im więcej zawiera w sobie szczegółowych kryteriów sprawnego działania i to w możliwie najwyższym stopniu

4