2. Organizacja

Model organizacji wg Leavitta- czteroelementowy model przedstawiający podział organizacji na jej najważniejsze elementy

Rys. Model Leavitta

Ludzie i cele to elementy podsystemu społecznego. Struktura i technologia to elementy podsystemu technicznego.

2.1 Ludzie

Ludzie to członkowie organizacji wraz z ich wiedza, kwalifikacjami, systemem wartości, motywacja do pracy itp. Są oni najważniejszym elementem każdej organizacji, który opisywany jest na poziomie jednostkowym, grupowym i kulturowym.

2.1.1 Typy osobowości

Wyróżnia się następujące typy osobowości organizacyjnych:

• Autokrata- dominacja wobec podwładnych i służalstwo wobec przełożonych

• Gracz- lubi zmiany, które są dla niego szansa, często je prowokuje

• Biurokrata- broni swoich interesów poprzez dokumentacje swych działań, nie umie uczyć się na bledach, zdyscyplinowany, formalizm w działaniu

• Profesjonalista- stara się sprzedać jak najlepiej swoja wiedze, kwalifikacje i umiejętności, dąży do profesjonalizmu

• Przedsiębiorca- duża potrzeba osiągnięć, dąży do pracy na własny koszt i rachunek

• Twórca- twórcza osobowość, bardziej go interesuje to czego nie ma niż to co jest, postrzega rzeczywistość przez pryzmat problemów

2.1.2 Grupy interesów

Wyróżnia się następujące grupy interesów organizacji:

• Konserwatywna- jej członkowie rekrutują się z osób pracujących na najwyższych szczeblach hierarchii, nastawione na obronę dotychczasowych pozycji

• Strategiczna- jej członkowie pracują na najwyższych szczeblach hierarchii, ale nie są zadowoleni ze swojego statusu, zmierzają do poprawy swoich pozycji

• Wybuchowa- jej członkami są pracownicy wykonawczy o podstawowym znaczeniu dla funkcjonowania i rozwoju organizacji

• Apatyczna- jej członkami są pracownicy o niskim organizacyjnym statusie, świadomi swojej marginesowej roli w organizacji

2.1.3 Kultura

Kultura organizacyjna to zbiór norm i wartości podbudowanych założeniami dotyczącymi istoty rzeczywistości i wyrażającymi się tzw. artefaktami.

Rys. Model Scheina

Artefakty kulturowe (widoczne i uświadomione):

• Językowe- język, mity, legendy

• Behawioralne- ceremonie, rytuały

• Fizyczne- wytwory materialne organizacji

Wartości (częściowo widoczne i uświadomione) :

• Deklarowane

• Rzeczywiście przestrzegane

Założenia dotyczące (całkiem niewidoczne i nieuświadomione):

• Natury człowieka

• Relacji międzyludzkich

• Organizacji

• Otoczenia

2.2 Cele

Cele to zbiór zamierzeń przewidzianych do realizacji w określonym przedziale czasu.

2.2.1 Podstawowe cele

Możemy wyróżnić trzy podstawowe cele organizacji:

• Misje- sens istnienia organizacji, jej powołanie

• Cele strategiczne- formułowane na najwyższym szczeblu hierarchii , koncentracja na szerokich i ogólnych problemach

• Cele operacyjne- formułowane na najniższym szczeblu hierarchii, koncentracja na problemach bieżących

2.2.2 Funkcje celów

Cele w działalności organizacji spełniają cztery ważne funkcje:

• Nadają jednolity kierunek działania uczestników organizacji. Wyznaczone cele pozwalają im zrozumieć, do czego zmierza organizacja i dlaczego realizacja określonych zamierzeń jest tak ważna

• Mogą być źródłem motywacji ludzi do pracy, zwłaszcza gdy osiągniecie celu może być nagrodzone

• Sprzyjają dobremu planowaniu

• Są podstawa kontroli

2.3 Technologia

Technologia to sposób osiągania celów organizacji i wiedza o dyrektywach sprawnego działania.

Najważniejszą dyrektywą sprawnego działania jest koncepcja cyklu organizacyjnego, która obejmuje realizację następujących etapów:

• Określenie celów

• Zbadanie warunków, środków działań

• Przygotowanie warunków i środków działań ( przygotowanie planu działania i budowa struktury organizacyjnej)

• Realizacja celu

• Kontrola

Sposoby wytwarzania:

• Produkcja jednostkowa i małoseryjna

• Produkcja masowa i wieloseryjna

• O ciągłym procesie produkcji

2.4 Struktura organizacyjna

Struktura organizacyjna to zbiór reguł ograniczający dowolność i nieprzewidywalność zachowań organizacyjnych.

2.4.1 Cechy

Strukturę organizacyjna można analizować ze względu na piec cech:

• Konfiguracja- opisuje kształt struktury, przedstawia m.in. wysokość hierarchii organizacyjnej, rozpiętość kierowania itp.

• Centralizacja- opisuje sposób rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych

• Specjalizacja- opisuje różnorodność i powtarzalność działań wykonywanych na stanowisku pracy

• Standaryzacja- opisuje procedury działania i podejmowania decyzji

• Formalizacja- opisuje dokumentacje organizacyjna

2.4.2 Konfiguracja

Rozpiętość kierowania stanowi liczba osób bezpośrednio podporządkowanych przełożonemu.

Każdy kierownik w danych warunkach może skutecznie i bezpośrednio kierować ograniczona liczba podwładnych.

Zasięg kierowania jest to liczba wszystkich podwładnych kierownika (pośrednich i bezpośrednich) i jest, w odróżnieniu od rozpiętości kierowania, nieograniczona.

Na przykładzie powyższego rysunku możemy stwierdzić, że rozpiętość kierowania Dyrektora Zarządu wynosi 4, a jego zasięg kierowania wynosi 11.

Ze względu na rozpiętość i zasięg kierowania wyróżnia się struktury płaskie i smukłe.

Struktury płaskie – mały zasięg kierowania i duża rozpiętość kierowania

Struktury smukłe – duży zasięg kierowania i mała rozpiętość kierowania

Hierarchia organizacyjna jest efektem nakładania się na siebie zasady ograniczonej rozpiętości i nieograniczonego zasięgu kierowania. Liczba szczebli hierarchii zależy od zasięgu kierowania kierownika naczelnego i od przeciętnej rozpiętości kierowania. Rzeczywista rozpiętość kierowania (liczba osób faktycznie bezpośrednio podporządkowanych) powinna pokrywać się z rozpiętością potencjalną. Wówczas liczba szczebli hierarchii jest najmniejsza z możliwych.

Rozpiętość potencjalna zależy od wielu rożnych czynników:

• Stopnia trudności wykonywanych zadań

• Umiejętności kierownika

• Umiejętności podwładnych

• Zakresu koordynacji

• Presji czasu

• Przestrzennego rozmieszczenia pracowników

Struktura plaska czy smukła?

Na tyle plaska, na ile pozwala dopuszczalna rozpiętość kierowania.

2.4.3 Centralizacja

Stopień centralizacji określa sposób rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych. Skrajna centralizacja oznacza, że uprawnienia do podejmowania decyzji skupione są na najwyższym szczeblu hierarchii. Natomiast organizacja skrajnie zdecentralizowana to taka, w której całość uprawnień do podejmowania decyzji skupiona jest na najniższym szczeblu hierarchii. Stopień centralizacji (decentralizacji) nadawany jest w wyniku podziału władzy w organizacji.

Wysoki stopień centralizacji:

Wady:

• Zubożenie treści pracy menedżerów niższych szczebli

• Wydłużanie się czasu podejmowania decyzji

• Mniejsza trafność podejmowanych decyzji

Zalety:

• Podejmowanie decyzji zgodnych z interesami całej organizacji

• Możliwość ściślejszej koordynacji działalności poszczególnych podsystemów

Wysoki stopień decentralizacji:

Wady:

• Możliwość podejmowania decyzji sprzecznych z interesami ogółu

• Utrudniona koordynacja działań rożnych podsystemów

Zalety:

• Krótszy czas podejmowania decyzji

• Większa trafności podejmowanych decyzji

• Lepsze wykorzystanie potencjału ludzi z niższych szczebli

Właściwy dla danej organizacji stopień centralizacji to takie rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych, które odpowiada zewnętrznym i wewnętrznym uwarunkowaniom struktury (wielkość organizacji, stabilność otoczenia, stosowana technologia, kwalifikacje uczestników organizacji, program produkcji itp.).

• Tyle centralizacji ile konieczne, tyle decentralizacji ile możliwe

• Zakres uprawnień decyzyjnych powinien pokrywać się z zakresem odpowiedzialności

• Delegowanie uprawnień nie zwalnia delegującego z odpowiedzialności za całość zorganizowanego działania a także ze sprawowania kontroli

2.4.4 Specjalizacja

Stopień specjalizacji charakteryzuje różnorodność i powtarzalność działań wykorzystywanych na stanowisku pracy. Wynika on z jakościowego podziału pracy i jest tym wyższy im prostsze działania są wykonywane na danym stanowisku pracy.

Wysoki stopień specjalizacji oznacza, że uczestnicy wykonują zadania proste, często powtarzalne. Natomiast niski stopień specjalizacji oznacza trudne i złożone, rzadko powtarzalne zadania.

Wysoki stopień specjalizacji:

Wady:

• Monotonia, znużenie fizyczne i psychiczne

• Trudność dostrzegania związku wykonywanej pracy z celami organizacji

• Trudniejsza koordynacja

Zalety:

• Możliwość stosowania rutynowej technologii

• Pełniejsze wykorzystanie specjalistycznych kwalifikacji ludzi

• Szybkie nabywanie wprawy

• Łatwiejsza kontrola wykonywanych działań

Niski stopień specjalizacji:

Wady:

• Możliwość przekroczenia zdolności wykonawczych jednego człowieka

• Trudniejsze nabywanie wprawy w działaniu

• Utrudniona kontrola

Zalety:

• Satysfakcja z wykonywanej pracy

• Praca niemonotonna

• Duzy wpływ uczestnika na przebieg pracy

Wyróżnia się następujące kryteria podziału pracy (specjalizacji):

• Wg funkcji

• Wg wyrobów (produktów)

• Wg klientów

• Wg regionów geograficznych

• Wg faz procesu produkcyjnego

2.4.5 Standaryzacja i formalizacja

Stopień standaryzacji charakteryzuje ograniczenie dowolności zachowań organizacyjnych przez obowiązujące procedury działania i podejmowania decyzji.

Stopień formalizacji charakteryzuje ograniczenie swobody działania przez obowiązujące dokumenty organizacyjne. Miernikiem może być liczba i szczegółowość dokumentów organizacyjnych (im więcej dokumentów tym wyższy stopień formalizacji)

Im większa standaryzacja tym wyższa formalizacja.

Wysoki stopień formalizacji:

Wady:

• Niewielka innowacyjność zachowań organizacyjnych

• Usztywnienie organizacji

• Przewaga formy nad treścią

• Degradacja człowieka jako aktywnego i twórczego uczestnika procesów organizacji

Zalety:

• Duża przewidywalność zachowań organizacyjnych

• Łatwiejsza koordynacja działań

• Ułatwiona kontrola

Niski stopień formalizacji:

Wady:

• Trudności koordynacyjne

• Utrudniona kontrola

• Niewielka przewidywalność zachowań organizacyjnych

Zalety:

• Duża samodzielność zachowań uczestników organizacji

• Elastyczność organizacji

2.5 Otoczenie

Otoczenie dzieli się na:

• ogólne(dalsze) – warunki polityczno-prawne, socjo-kulturowe, makroekonomiczne, technologiczne i naturalne. Stanowią tło prowadzonej przez organizację działalności

• konkretne(bliższe) – grupy ludzi, organizacje i podmioty wchodzące w interakcję z organizacją umożliwiające realizację jej celów