METODY ANALIZY
STRATEGICZNEJ I PODEJMOWANIE
DECYZJI KIEROWNICZYCH

Przykładowe zadania do
rozwiązania przez kierownictwo
firmy:



W jaki sposób zainwestować zyski?



Któremu pracownikowi przydzielić
określone zadanie?



Jak zużyć posiadane zasoby?

2

PLANOWANIE



Planowanie decyzji oznacza proces
wyboru jakiegoś działania jako sposobu
rozstrzygnięcia określonego problemu.



Przed rozwiązaniem problemu trzeba go
dokładnie określić – identyfikacja
problemu.

3



Podejście do podejmowania
decyzji zależy od konkretnej
sytuacji. Może mieć ono
charakter decyzji
programowanych lub
nieprogramowanych.

4

DECYZJE
PROGRAMOWANE



Decyzje programowane podejmowane
są zgodnie z jakimś zwyczajem, regułą,
procedurą, zgodnie z pisanymi lub
niepisanymi zasadami w organizacji.
Np. płaca dla nowo przyjmowanego
pracownika – siatka płac.

5

DECYZJE
PROGRAMOWANE



Dla rutynowych problemów są rutynowe
procedury, np. załatwienie reklamacji
klienta – przyjmujemy zwroty
wszystkich towarów w ciągu 14 dni. Są
to problemy powtarzające się.

6

DECYZJE
NIEPROGRAMOWANE



Decyzje nieprogramowane – decyzje w
sprawach problemów niezwykłych lub
wyjątkowych. Może to być albo problem
występujący na tyle rzadko, by być
przedmiotem ustalonej zasady
postępowania, albo jest tak ważny, że
wymaga szczególnego potraktowania.

7

DECYZJE
NIEPROGRAMOWANE



Takie problemy, jak podział zasobów
organizacji, przyszłość grupy wyrobów, które
nie spełniły oczekiwań, poprawa relacji z
lokalną społecznością, wymagają decyzji
nieprogramowanych. Prawidłowością jest, iż w
miarę awansu w hierarchii organizacyjnej
coraz większego znaczenia nabiera
umiejętność podejmowania decyzji
nieprogramowanych, bo coraz więcej z nich
ma taki charakter.

8



Dziś wiele decyzji podejmuje się w
oparciu o programy komputerowe. Tzw.
systemy wspomagania decyzji.



Z podejmowaniem decyzji wiążę się
aspekt przyszłości, która nie jest pewna.



W warunkach pewności wiemy co stanie
się w przyszłości.

9



W warunkach ryzyka znamy
prawdopodobieństwo wystąpienia
każdego możliwego wyniku.



W warunkach niepewności nie znamy
prawdopodobieństwa, ani możliwych
rodzajów ryzyka. Np. podejmowanie
działalności na nowych rynkach –
niepewność, wiercenie szybów
naftowych – ryzyko.

10

ROLA KIEROWNIKA



Kierownicy nie tylko rozwiązują problemy, ale
także dążą do ich uprzedzania. Ponadto
kierownicy poszukują okazji w firmie. W analizie
problemu każdy kierownik widzi inny
najważniejszy jego aspekt. Najczęściej kierownicy
są najbardziej wyczuleni na te fragmenty
problemu, które wykazują podobieństwo do ich
działu. Np. stan zapasów – kierownicy sprzedaży
dążą do wysokiego, a kierownicy finansowi do
niskiego poziomu zapasów.

11

BŁĘDY W ZARZĄDZANIU



Podczas wynajdywaniu problemów
mogą pojawić się różnego rodzaju
pułapki, np.



Wadliwe kojarzenie zdarzeń –
przyjmowanie, że zdarzenia łączą się ze
sobą, gdyż są do siebie podobne,
przyjmowane, że zdarzenia są ważne,
bo znajdują się w centrum uwagi.

12

BŁĘDY W ZARZĄDZANIU



Błędne oczekiwania zdarzeń – błędne
przyjmowanie, że zdarzenia wystąpiły,
chociaż w rzeczywistości tak nie było.

13

BŁĘDY W ZARZĄDZANIU



Zła samoocena i ocena obrazu
społecznego własnej osoby –
przedkładanie niejednoznacznej
informacji ponad konkretne fakty, które
mogłyby w złym świetle stawiać
poprzednie decyzje, skupianie uwagi na
działaniach, które przyniosły
powodzenie, przy pomijaniu błędnych
decyzji.

14

PODEJMOWANIE
DECYZJI



Kierownicy mając do czynienia z problemami
lub okazjami gromadzą informacje do chwili
osiągnięcia pewnego progu, po przekroczeniu
którego podejmują decyzje. W literaturze
wskazuje się, iż zbyt mało czasu poświęca się
na poszukiwaniu okazji przez kierowników.
Peter Drucker wskazuje, że rozwiązywanie
problemów jednanie przywraca stan normalny,
wyniki powinny natomiast być skutkiem
poszukiwania okazji.

15

KRYTERIA
PODEJMOWANIA
DECYZJI



Każdy kierownik stając wobec problemu
powinien zadać sobie następujące
pytania:

1.

Czy łatwo można sobie poradzić z tym
problemem? Mało ważne problemy
wymagają szybkich decyzji. Sprawni
kierownicy stosują sformalizowane
metody rozwiązywania problemów.
Kierownik powinien poświęcać więcej
uwagi problemom najważniejszym.

16

KRYTERIA
PODEJMOWANIA
DECYZJI

2.

Czy problem może się sam rozwiązać?
Powinniśmy uszeregować problemy od
najważniejszych do najmniej ważnych.
Te ostatnie często rozwiązują się same
lub może zając się nimi ktoś inny.

17

KRYTERIA
PODEJMOWANIA
DECYZJI

3.

Czy ja powinienem podjąć tę decyzję?



Określenie czy podjęcie decyzji należy
do obowiązków kierownika. Zasadą jest,
iż decyzję należy podejmować możliwie
najbliżej miejsca powstania problemu.
Dwie reguły: przekazuj możliwie
mało do decyzji swoim
przełożonym, przekazuj możliwie
dużo do decyzji swoim
podwładnym.

18

Racjonalny proces
rozwiązywania problemów



Każdy problem powinien być
rozwiązywany w organizacji zgodnie z
następującymi etapami:



Zbadanie sytuacji.

19

Racjonalny proces
rozwiązywania
problemów



Definicja problemu – zdefiniowane problemów w
odniesieniu do celów ułatwia rozróżnienie objawów i
problemów.



Identyfikacja celów decyzji – ustalenie kryteriów
skutecznej decyzji. Identyfikacja problemów, które
kierownik musi rozwiązać i tych, które powinien
starać się rozwiązać. Np. mamy obsadzić stanowisko
– musimy zatrudnić kogoś, kto będzie dobrze
pracował za określoną płacę, a powinniśmy szukać
kogoś, kto ma już doświadczenia na podobnym
stanowisku.

20

Racjonalny proces
rozwiązywania
problemów



Diagnoza przyczyn – zrozumienie źródeł
problemu, aby móc je wyeliminować i
zapobiec powstawaniu problemu w
przyszłości.

21

Racjonalny proces
rozwiązywania
problemów



Opracowanie wariantów rozwiązań.



Opracowanie wielu wariantów
rozwiązań zwiększa
prawdopodobieństwo wyboru
skutecznej decyzji. Przeszkodą w tym
jest skłonność do ich oceny w miarę
opracowywania. Może być ona
przedwczesna.

22

Racjonalny proces
rozwiązywania
problemów



Ocena wariantów rozwiązań i wybór najlepszego.



Ocena musi polegać na ocenie skuteczności, a
więc:



Realności danego wariantu z punktu widzenia celów i
zasobów organizacji;



W jakim stopniu przyczyni się on do rozwiązania
problemu.



Ważnym aspektem jest odpowiedź na pytanie o
konsekwencje dla firmy podjęcia określonej decyzji,
o to jak podwładni będą realizować decyzję.

23

Racjonalny proces
rozwiązywania
problemów



Wdrożenie decyzji i śledzenie jej wyników.



Konieczny jest sposób zaplanowania wdrożenia
decyzji. Wymaga to pozyskania zasobów,
opracowania preliminarzy finansowych oraz
harmonogramów działań. Należy też ustalić
odpowiedzialność za wykonanie określonych zadań.



Śledzenie wyników decyzji – należy śledzić działania
podjęcie w celu wdrożenia decyzji. Czy wszystko
przebiega zgodnie z planem? Co się dzieje w
środowisku wewnętrznym? Co robi w odpowiedzi
konkurencja?

24

Racjonalny proces
rozwiązywania
problemów



Podejmowanie decyzji jest dla
kierownika ciągłym procesem i
wyzwaniem.



Kierownicy wiedzą, że będą oceniani ze
sposobu rozwiązania problemu. W
rozwiązywaniu problemów mogą
występować określone przeszkody, z
których najważniejsze to:

25

ZACHOWANIA
KIEROWNIKA



Odprężone unikanie – kierownik
postanawia, że nie będzie decydować
gdy zauważy, ze konsekwencje braku
działania nie będą poważne.



Odprężona zmiana – kierownik
postanawia podjąć jakieś działania,
gdyż obawia się konsekwencji. Ale
zamiast analizować sytuację, wybiera
pierwszą, lepszy wariant i unika
starannej analizy.

26

ZACHOWANIA
KIEROWNIKA



Defensywne unikanie – kierownik w obliczu
problemu szuka drogi wyjścia. Może odkładać
podjęcie decyzji, starać się przerzucić ją na
kogoś innego. Może pozwolić komuś innemu
podjąć decyzję lub zlekceważyć wszystko i
wybrać wariant najbardziej oczywisty.



Panika – kierownik jest pod presją problemu i
czasu. Duży stres, stan chorobowy. Nie może
realistycznie ocenić sytuacji, ani przyjąć
pomocy od podwładnych.

27

ZACHOWANIA
KIEROWNIKA



W omawianych sytuacjach kierownicy wybierają metodę
narastającego dostosowania, czyli wybór możliwości
niewiele różniącej się od dotychczasowych zasad
postępowania.



Kierownicy często stosują zasadę ograniczonej
racjonalności. Polega ona na podejmowaniu możliwie
logicznej decyzji w granicach wyznaczonych przez
niepełną informację. Nie poszukują oni idealnej
informacji, ale zadowalają się pierwsza zadowalającą
decyzją, na którą natrafią. Czasami jednak podjęcie
idealnej decyzji nie jest możliwe – brak informacji,
czasu.

28

ZACHOWANIA
KIEROWNIKA



Jakość wybranego rozwiązania zależeć będzie
od stopnia podejścia do rozwiązania
problemu. Jeżeli problem ma charakter
techniczny, to dobre rozwiązanie będzie
wystarczające do powodzenia w rozwiązaniu
problemu. Jeżeli jednak problem dotyczy ludzi,
to skuteczność zależy także od akceptacji
zainteresowanych. Trudności pojawiają się,
jeżeli względy jakości są sprzeczne ze
względami akceptacji.

29

ZAANGAŻOWANIE
PODWŁADNYCH



Maier opracował metody ułatwiające
kierownikom ustalenie, kiedy i w jakim
stopniu powinni angażować
podwładnych. Należy tu odpowiedzieć
na takie pytania:

30

ZAANGAŻOWANIE
PODWŁADNYCH



Czy mamy dostateczną ilości informacji
i umiejętności rozwiązywania problemu
na własną rękę?



Czy musimy podjąć jakościowo dobrą
decyzję, z którą nasi podwładni nie
muszą się zgadzać?

31

ZAANGAŻOWANIE
PODWŁADNYCH



Czy wiemy jakie informacje są nam
potrzebne i gdzie je znaleźć?



Czy akceptacja grupy ma odstawowe
znaczenie dla osiągnięcia powodzenia?



Czy jeśli ważna jest akceptacja decyzji,
możliwe jest to, że podwładni nie będą
się zgadzać między sobą?

32

ZAANGAŻOWANIE
PODWŁADNYCH



W zależności od istoty problemu i czasu można
znaleźć więcej niż jeden styl podejmowania
decyzji.



Jeśli decyzję trzeba podjąć szybko – styl
autorytarny (oszczędność czasu).



Gdy kierownicy chcą rozwijać umiejętności
podejmowania decyzji i wiedzę podwładnych –
styl partycypacyjny (czasochłonny). Może to w
przyszłości zwiększyć skuteczność podlanych i
poprawić stosunki pracy.

33

DZIĘKUJĘ !