Podstawy zarządzania

Planowanie i podejmowanie decyzji

Zarządzanie strategią i planowanie
strategiczne

Zarządzanie strategiczne:

proces zarządzania nastawiony na
formułowanie i wdrażanie strategii,
które sprzyjają wyższemu stopniowi
zgodności organizacji z jej otoczeniem i
osiągnięciu celów strategicznych

Dobrze pomyślana

strategia

koncentruje się na czterech
podstawowych dziedzinach:

Zasięgu, Dystrybucji zasobów,
Wyróżniającej się kompetencji,
Synergii

Zasięg:

Zespół rynków, na których organizacja
będzie konkurować

Dystrybucja zasobów:

Sposób, w jaki organizacja rozdziela
swoje zasoby pomiędzy różne
zastosowania

Wyróżniająca kompetencja:

To, co organizacja robi szczególnie
dobrze

Synergia:

Sposób, w jaki różne dziedziny
działalności firmy uzupełniają się lub
wspomagają.

Strategia na poziomie
przedsiębiorstwa będzie kierunkiem
działania wytyczonym dla całej
organizacji, określającym, na jakich
rynkach ta organizacja będzie
konkurować

Strategia na poziomie autonomicznej
jednostki będzie się koncentrowała na
sposobie, w jakim organizacja ma
zamiar konkurować na każdym w
wybranych obszarów działania

Strategia na poziomie funkcjonalnym
opracowywana jest dla jednego
obszaru funkcjonalnego

Formułowanie strategii:

Ustalenie celów strategicznych

Dokonanie analizy otoczenia

Analiza organizacji: dokładna i szczegółowa diagnoza
mocnych i słabych stron organizacji

Dopasowanie mocnych i słabych stron organizacji do
odpowiadających im szans i zagrożeń tkwiących w
otoczeniu

Formułowanie strategii w organizacji
odbywa się na poziomie
przedsiębiorstwa, autonomicznej
jednostki gospodarczej (jednostki
operacyjnej), poziomie funkcjonalnym.

Dominującymi podejściami do strategii
na poziomie przedsiębiorstwa są:
„wielka strategia” oraz portfel
przedsiębiorstwa

„wielka” strategia:

ogólne ramy działań rozwijanych na poziomie
firmy

wykorzystywana najczęściej, gdy firma
konkuruje tylko na jednym rynku lub na kilku
rynkach silnie powiązanych

Trzy podstawowe rodzaje „wielkiej” strategii,
którą mogą wybrać firmy:

Strategia wzrostu –

przewiduje ogólny wzrost

przedsiębiorstwa w jednym lub kilku wymiarach

Strategia stabilizacji –

zakłada utrzymanie status quo

Strategia cięć –

zakłada ograniczenie skali aktualnych operacji,

redukcje w różnych dziedzinach albo całkowite pozbycie się
nierentownych operacji

Podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa:

Spojrzenie na firmę jako na zbiór jednostek, z
których każda może mieć swoją konkurencyjną
strategię

Stosowane w przypadku, kiedy firma działa w
wielu, różnych dziedzinach (działalność
zdywersyfikowana), zwłaszcza kiedy dziedziny nie
są pokrewne

W podejściu opartym na portfelu
przedsiębiorstwa punktem wyjścia jest
identyfikacja w ramach przedsiębiorstwa
poszczególnych strategicznych jednostek
operacyjnych (sjo)

Po zdefiniowaniu jednostek, kolejnym
krokiem jest ich klasyfikacja.

Najczęstszą metodą kategoryzacji jest
macierz BCG

Macierz

BCG

dzieli

strategiczne

jednostki

operacyjne

na

cztery

kategorie, wyodrębnione na podstawie
tempa wzrostu rynku oraz udziału w
rynku

Macierz BCG:

Gwiazdy – sjo o względnie wysokim udziale w rynku
odznaczającym się wysoką dynamiką

Dojne Krowy – sjo o wysokim udziale w rynku mającym niską
dynamikę

Znak Zapytania – sjo o niskim udziale w rynku odznaczającym
się wysoką dynamiką

Piesek – sjo o niskim udziale w rynku mającym niską
dynamikę

Po określeniu strategii
przedsiębiorstwa menedżerowie muszą
opracować strategie na poziomie
każdej jednostki operacyjnej

Najbardziej rozpowszechnione
podejście do strategii na poziomie
jednostki to model adaptacyjny,
strategie konkurencyjne Portera, cykl
życia produktu

Model adaptacyjny:
Sugeruje, że menedżerowie powinni
próbować uzgodnić strategię jednostki
z warunkami otoczenia

Gdy otoczenie stabilne, niewielka niepewność lub ryzyko
strategia, którą należy przyjąć to strategia obrony

Gdy otoczenie dynamiczne, pełne niepewności i ryzyka –
strategię poszukiwacza

Gdy otoczenie umiarkowanie stabilne, zawierające pewien
stopnień niepewności i ryzyka – strategia analityka

Strategicznym błędem polegającym na reagowaniu na
otoczenie w nieodpowiedni sposób jest strategia biernej
reakcji

Strategie konkurencyjne Portera:
Porter sugeruje, że jednostka powinna
szczegółowo analizować swoją branżę,
następnie zdefiniować niszę
konkurencyjną, przyjmując jedną z
trzech strategii:
Strategia zróżnicowania
Strategia przywództwa pod względem
kosztów
Strategia koncentracji na niszy
rynkowej

Strategia zróżnicowania:
Zakłada wypracowanie przez jednostkę
wizerunku produktu czy usługi, który
klienci postrzegają jako różny od
pozostałych

Strategia przywództwa pod względem
kosztów:
Próba maksymalizacji sprzedaży w
drodze minimalizacji kosztów (a więc i
cen) jednostkowych

Strategia koncentracji na niszy
rynkowej;
Zakłada koncentracje produktów lub
usług w obszarze określonym jako
lokalizacja geograficzna lub grupa
klientów

Cykl Życia Produktów:

Schemat, który menedżerowie mogą
wykorzystać do lepszego zrozumienia
zmian popytu na produkt

Wprowadzenie Wzrost Dojrzałość
Schyłek

Strategie funkcjonalne:
Strategie powszechnie opracowywane
dla marketingu, finansów, produkcji,
zasobów ludzkich oraz badań i prac
rozwojowych

Strategia marketingowa

Zajmująca się sprawami takimi jak:
techniki promocyjne, które zostaną
zastosowane, kształtowanie cen,
struktura produkcji, ogólny wizerunek
firmy

Strategia finansowa

Określa strukturę kapitałową
organizacji, politykę zadłużenia,
procedury zarządzania aktywami oraz
politykę dywidendy

Strategia produkcyjna

Zajmuje się problemami jakości,
wydajności i techniki

Strategia zasobów ludzkich

Zajmuje się takimi problemami jak
wynagrodzenia, dobór kadr, ocena
wyników oraz innymi aspektami
zasobów ludzkich organizacji

Strategia badawczo–rozwojowa

Koncentruje się na sprawach rozwoju
produktu, licencjonowaniu i wysiłku
innowacyjnym organizacji

Sformułowana strategia musi zostać
wdrożona.

Menedżer musi być świadomy strategii
organizacji, określa ona bowiem sposób
ukształtowania struktury organizacji, typ
przywództwa, systemy informacyjne i
kontrolne, rozwój zasobów ludzkich oraz
podejście firmy do techniki

Wdrażanie przez strukturę
schemat organizacyjny,
podział pracy,
centralizacja – decentralizacja,
podejście funkcjonalne sjo lub
macierzowe

Wdrażanie przez przywództwo

Komunikacja
Motywacja
Kultura / Wartości

Wdrażanie przez systemy informacyjne
i kontrolne

Zarządzanie przez cele, system
wynagrodzeń
Alokacja środków budżetowych
Systemy informacyjne
Przepisy / Procedury

Wdrażanie przez zasoby ludzkie

Rekrutacja / Dobór
Przesunięcia / Awanse
Zwolnienia / Odwołania

Wdrażanie przez technikę

Przepływy robocze / Rozkład
Maszyny / Sprzęt
Techniki wytwarzania
Projektowanie zadań

Analiza przypadku:

Przeczytaj historię dużego
przedsiębiorstwa i określ, jakich
strategii ono używało. Czy stosowane
przez tę firmę strategie wpłynęły na
strukturę, przywództwo lub inne
aspekty funkcjonowania firmy?