Dr Maciej Dębski

Zarządzanie strategiczne

Istota strategii

Dr Maciej Dębski

Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne, można przedstawić jako
proces złożony z trzech etapów: analizy, planowania
i zarządzania, rozumianego jako etap realizacji
opracowanej strategii.

Analiza

strategiczna

Planowanie
strategiczne

Realizacja strategii

Dr Maciej Dębski

Zarządzanie strategiczne

Metody analizy strategicznej

Metody analizy
otoczenia:
• Analiza trendów,
• Metoda delficka,
•Analiza luki,
• Metody

scenariuszowe,
• Analiza „pięciu sił”

Portera,
• Profil ekonomiczny

sektora,
• Punktowa ocena

atrakcyjności sektora,
• ocena potencjału

globalizacyjnego

sektora,
• Mapa grup

strategicznych

Metody
zintegrowane:

• Analiza SWOT,
• Pozycjonowanie
strategiczne,

Metody analizy
przedsiębiorstw
a:

• Metody
portfelowe,

• Cykl życia
produktu i
technologii,

• Analiza
kluczowych
czynników
sukcesu,

• Bilans
strategiczny,

• Analiza
łańcucha
wartości

Dr Maciej Dębski

Zarządzanie strategiczne

Strategia:

„… to spójny i celowy zbiór decyzji oraz działań zrealizowanych w
określonym czasie.”

„… to kompletny plan: plan, który określa jakie decyzje będą
podjęte w każdej możliwej sytuacji.”

„…dotyczy stworzenia planu wojny, określenia poszczególnych
kampanii wojennych oraz indywidualnych przedsięwzięć w ich
ramach.” (Clausewitz)

„… polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie jeśli
jest to konieczne.”

„…to określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie
takich kierunków działania, oraz taka alokacja zasobów, które są
konieczne dla zrealizowania celów”.

„… to zbiór celów i przedsięwzięć organizacyjnych”.

„… odnosi się do formułowania głównych misji, zamierzeń i celów
organizacyjnych; polityki i programów osiągania ich; metod
niezbędnych , aby strategie zostały wdrożone dla osiągnięcia
celów organizacyjnych”.

Dr Maciej Dębski

Zarządzanie strategiczne

Strategia jest rozumiana jako

pewien plan działania

organizacji, związany z jej

pozycją w otoczeniu (obecną i

przyszłą) oraz pewien

względnie trwały i koherentny

sposób działania.

Dr Maciej Dębski

Zarządzanie strategiczne

Podstawowe elementy strategii przedsiębiorstwa

Funkcjonalne

programy

działania

Domena

działania

Strategiczna

przewaga

Strategiczne cele

Dr Maciej Dębski

Zarządzanie strategiczne

Domena działania określa, gdzie i komu firma zamierza
sprzedawać swoje wyroby lub usługi.

Strategiczna przewaga polega na tym, aby w ramach
wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż
inne firmy.

Cele strategiczne określają co konkretnie firma chce
osiągnąć w kolejnych okresach i pozwalają kontrolować czy
firma osiąga sukces.

Funkcjonalne programy działania są przełożeniem
koncepcji strategii na konkretne działania na każdym
stanowisku pracy, na codzienne zachowania każdego
pracownika.

Rodzaje strategii

• Przywództwo kosztowe

• Zróżnicowanie

• Koncentracja

Strategie rozwoju – macierz Ansoffa

• strategia penetracji rynku – zwiększanie

sprzedaży dotychczasowych produktów na
dotychczasowym rynku,

• strategia rozwoju rynku – oferowanie

dotychczasowych produktów na nowych rynkach,

• strategia rozwoju produktu – modyfikacja

dotychczasowych produktów i i oferowanie ich
dotychczasowym klientom,

• strategia dywersyfikacji – podejmowanie nowych

rodzajów działalności, najczęściej na nowych
rynkach

Analiza SWOT

Analiza SWOT - kompleksowa metoda służąca do badania

otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza.

Strenghts

Weaknesses

Opportunitie

s

Threats

SWOT

Klasyfikacja czynników

wpływających na pozycję

strategiczną organizacji w analizie

SWOT

Szanse

Zagrożenia

Mocne

strony

Słabe strony

Źródło:G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa
2001, s. 210

zewnętrzne

wewnętrzne

pozytywne

negatywne

Analiza SWOT – lista pytań

strategicznych

Źródło:G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa
2001, s. 211

Potencjalne mocne strony

•Znacząca pozycja?
•Dobra opinia u klientów?
•Korzystanie z efektu doświadczeń?
•Własna technologia?
•Przewaga kosztowa?
•Doświadczona kadra kierownicza?
•Wystarczające zasoby?

Potencjalne słabe strony

•Słaba pozycja konkurencyjna?
•Brak środków?
•Niska rentowność?
•Brak kluczowych umiejętności?
•Słaby image firmy?
•Słaby poziom marketingu?
•Koszt jednostkowy wyższy niż u
konkurentów?

Potencalne szanse

•Pojawienie się nowych grup klientów?
•Możliwośc poszerzenia asortymentu?
•Możliwość dywersyfikacji wyrobów?
•Ograniczona rywalizacja w sektorze?
•Szybszy wzrost rynku?
•Możliwość podjęcia produkcji produktów
komplementarnych?
•Wejście na nowe rynki?

Potencjalne zagrożenia

•Możliwość pojawienia się nowych
konkurentów?
•Wolniejszy wzrost rynku?
•Wzrost sprzedaży substytutów
•Wzrost siły przetargowej nabywców lub
dostawców?
•Niekorzystne zmiany demograficzne?
•Niekorzystne zmiany polityczne?

Metodyka analizy SWOT

Etapy analizy:

 Etap I – Identyfikacja oraz analiza szans i zagrożeń.

- analiza w jakich sektorach i regionach działa

przedsiębiorstwo,

- analiza makrootoczenia – podział na segmenty i

analiza szans i zagrożeń w każdym z nich,

- analiza otoczenia bliższego przedsiębiorstwa,

Efekt końcowy – wypełnienie górnych pól macierzy.

 Etap II – Identyfikacja oraz analiza mocnych i

słabych stron firmy.

- Analiza wymaga przeprowadzenia szeregu analiz

cząstkowych np. analiza portfela produkcji,

badanie cyklu życia produkcji i technologii.
Efekt końcowy – wypełnienie dolnych pól macierzy.

 Etap III – Określenie pozycji strategicznej

przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju.

- analiza powinna określić decyzji strategicznych w

kategoriach maksymalizowania szans płynących z

otoczenia i mocnych stron organizacji lub

minimalizowania zagrożeń płynących z otoczenia i

słabych stron firmy.

- jest to najbardziej kompleksowa metoda analizy –

zbiorczo prezentuje czynniki wpływające na rozwój

firmy,

- jest to narzędzie uniwersalne – może być bardzo

proste jak i przy jego wykorzystaniu można posłużyć

skomplikowanymi technikami analizy,

- pomaga rozróżnić czynniki na które firma może

wpływać od tych, które są od niej niezależne.

Metodyka analizy SWOT – cd.

Modelowe sytuacje strategiczne

przedsiębiorstwa – H. Weihrich

1. Sytuacja SO – strategia maxi-maxi - silna ekspansja i

zdywersyfikowany rozwój.

2. Sytuacja WO – strategia mini-maxi – wykorzystywanie

szans przy likwidowaniu niedociągnięć wewnętrznych.

3. Sytuacja ST – strategia maxi-mini – przezwyciężanie

zagrożeń, wykorzystując do maksimum swoje mocne

strony,

4. Sytuacja WT – strategia mini-mini – w wersji

pesymistycznej likwidacja firmy, w wersji

optymistycznej walka o przetrwanie.

Macierz BCG (Boston Consulting

Group)

Macierz BCG, opracowana przez Boston
Consulting Group, jest najstarszą i najprostszą
metodą prezentacji portfela produkcji. Została
skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych:
stopy wzrostu rynku oraz względnego udziału w
rynku badanego produktu lub grupy produktów.

Macierz BCG

Gwiazda

•Wysoka

rentowność,
•Duże potrzeby

finansowe

Dylemat

•Słaba

rentowność,
•Duże potrzeby

finansowe

Dojna Krowa

•Wysoka
rentowność,
•Małe potrzeby
finansowe

Kula u nogi

•Słaba
rentowność,
•Małe potrzeby
finansowe

b

a

10%

0%

20%

wysoki

niski

w

zr

o

st

ry

n

ku

10 8 4 2 1 0,5
0,1 0

wysoki

niski

względny udział w rynku

Źródło:G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa
2001, s. 211

Typologia produktów firmy wg

macierze BCG

• Dojne krowy (żywiciele) – przynoszą nadwyżkę netto i

finansują pozostałe wyroby. Wzrost rynku jest niski, ale mają
na nim znaczny udział i silną pozycję, niska pozycja na
krzywej doświadczeń, przewaga kosztowa.

• Gwiazdy (przeboje) – wymagają nakładów, nie przynoszą

zwykle nadwyżki finansowej mimo znacznych przychodów.
Wysoki wzrost rynku, produkt konkurencyjny i rozwojowy,
warty inwestowania.

• Dylematy (znaki zapytania) – produkty deficytowe, ciężko

określić ich możliwości. Niski udział w rynku, ale
doinwestowane mogą być gwiazdami.

• Kule u nogi (psy) – produkty, które nie przynoszą nadwyżki i

nierozwojowe. Niski wzrost rynku i niski w nim udział, słaba
pozycja konkurencyjna.

Przykładowy portfel

wysoki

niski

w

zr

o

st

ry

n

ku

wysoki

niski

względny udział w rynku

Źródło:G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa
2001, s. 211

Przykładowy portfel

wysoki

niski

w

zr

o

st

ry

n

ku

wysoki

niski

względny udział w rynku

Źródło:G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa
2001, s. 211

Kiedy pozytywnie oceniać portfel?

Portfel rozwojowy – przedsiębiorstwo dba o „odmładzanie”
portfela, zastępując stare produkty przez rozwojowe. Należy
inwestować w dylematy, pamiętając, że tylko część z nich stanie się
gwiazdami.

Portfel zrównoważony – przychody i nadwyżki, generowane przez
dojne krowy i dojrzałe gwiazdy pozwalają inwestować w produkty
rozwojowe. Firma jest rentowna mimo tych inwestycji.

Prawidłowy portfel jest jednocześnie rozwojowy i zrównoważony.
Maksymalnie wykorzystuje się możliwości generowania zysku
przez produkty. Nie powinno w nim być kul u nogi. Wprowadzane
na rynek nowe produkty nie powinny konkurować z już
istniejącymi. Cykl życia każdego produktu powinien być jak
najdłuższy.

Zalecenia, wynikające z analizy

macierzy BCG

1.

Wykorzystaj nadwyżkę finansową, pochodzącą z dojnych
krów do wyboru i rozwoju dylematów oraz
doinwestowanie gwiazd, celem umocnienia pozycji
gwiazd i stworzenia nowych gwiazd z dylematów.

2.

Zrezygnuj z dylematów o niskich perspektywach
rozwoju, nie rozpraszaj wysiłku inwestycyjnego.

3.

Zrezygnuj z kul u nogi, a przynajmniej już w nie nie
inwestuj.

4.

Opiekuj się dojnymi krowami, wykorzystuj je jak
najdłużej.