ZARZĄDZANIE

STRATEGIĄ

I PLANOWANIE

STRATEGICZNE

WYZWANIA

WSPÓŁCZESNOŚĆI

• Stały i powolny wzrost nie jest

obecnie skutecznym sposobem
zarządzania na coraz bardziej
konkurencyjnym i dynamicznym
rynku

• Niezbędna jest droga agresywnej

ekspansji i wzrostu

Plan strategiczny

• to ogólny plan wyznaczający

decyzje

dotyczące

alokacji

zasobów, priorytety i działania
niezbędne do osiągnięcia celów
strategicznych.

ZARZĄDZANIE

STRATEGICZNE

• jest

kompleksowym,

ciągłym

procesem

zarządzania

nastawionym na formułowanie i
wdrażanie skutecznych strategii
sprzyjających

wyższemu

stopniowi zgodności organizacji i
jej otoczenia oraz osiągnięciu
celów strategicznych.

Cztery obszary strategii

• Strategia obejmuje cztery obszary

działania: zasięg, dystrybucję
zasobów, wyróżniającą
kompetencję, synergię

Zasięg

• – zespół rynków, na których

organizacja

ma

zamiar

konkurować

Dystrybucja zasobów

– sposób, w jaki organizacja

rozdziela swoje zasoby pomiędzy
różne zastosowania

Wyróżniająca

kompetencja

– to, co organizacja robi szczególnie

dobrze

Synergia

- sposób , w jaki różne dziedziny

działalności firmy uzupełniają się
lub wspomagają

Poziomy strategii

Trzy poziomy formułowania

strategii:

• -  przedsiębiorstwa’
• -  autonomicznej jednostki

gospodarczej,

• -   funkcjonalnym.

Poziom przedsiębiorstwa

– wytycza kierunek działania całej

organizacji, m. in. rynki, na jakich
przedsiębiorstwo

będzie

konkurować.

Autonomiczna jednostka

• -        

strategia

na

poziomie

autonomicznej

jednostki

gospodarczej koncentruje się na
sposobach konkurowania na
każdym z wybranych obszarów,

Poziom funkcjonalny

• -

strategia

na

poziomie

funkcjonalnym opracowana dla
jednego obszaru funkcjonalnego
(dla

poszczególnych

funkcji

organizacji)

PROCES FORMUOWANIA

STRATEGII

1. Ustalanie celów strategicznych,
• 2. Analiza otoczenia - szczególnie ważna dla

firm zagranicznych, szanse i zagrożenia

• 3. Analiza organizacji (Diagnoza słabych i

mocnych stron organizacji Dotyczy różnych

zasobów, ludzkich rzeczowych finansowych.

• 4. Pozycja rynkowa, potencjał badawczy i

rozwojowy

• 5. Wzajemne dopasowanie organizacji i

otoczenia

Strategia na poziomie

przedsiębiorstwa

• Dwa dominujące podejścia:
• a)  podejście wielkiej strategii,
• b)  

podejście

portfela

przedsiębiorstwa

•  

Wielka strategia

tworzy ogólne ramy dla działalności

ona poziomie całej firmy.
Najczęściej stosuje ją się wówczas,
gdy firma konkuruje tylko na
jednym rynku lub na rynkach
wzajemnie powiązanych.

Trzy wielkie strategie

• Wyróżniamy trzy podstawowe

rodzaje wielkiej strategii. Są to:

• -         strategia wzrostu,
• -         stabilizacji,
• -         cięć.

Strategia wzrostu

przewiduje

ogólny

rozwój

przedsiębiorstwa w jednym lub kilku

wymiarach. Źródła tego wzrostu mogą

być wewnętrzne ( np. wprowadzenie

nowego produktu, inwestycje) lub

zewnętrzne, gdy np. opiera się na

zakupie innych jednostek. W ramach

strategii

wzrostu

wyróżniamy

dywersyfikację

pokrewną

oraz

niezależną dywersyfikację.

Pokrewna

dywersyfikacja

• to wzrost poprzez rozszerzenie

działalności na ten sam rynek lub
rynki pokrewne do tego, na
którym firma działa.

Niezależna

dywersyfikacja

• to wzrost poprzez rozszerzenie

działalności firmy na obszary nie
powiązane z dotychczasową
działalności

Strategia stabilizacji

zakłada kontynuowanie działalności na

dotychczasowym poziomie Utrzymuje
dotychczasowy styl zarządzania i
politykę obrony przed zagrożeniami
zewnętrznymi. Najczęściej strategię
taką wybierają firmy, którym brakuje
zasobów niezbędnych do realizacji
strategii wzrostu.

• zakłada ograniczenie skali

aktualnych operacji, redukcje w
różnych dziedzinach albo
całkowite pozbycie się
nierentownych operacji

Strategia cięć

PODEJŚCIE OPARTE NA

PORTFELU

PRZEDSIĘBIORSTWA

Kiedy firma działa w wielu różnych

dziedzinach

tzn.,

kiedy

jej

działalność jest zdywersyfikowana
właściwym jest podejście oparte
na portfelu przedsiębiorstwa.

Podejście to

zakłada spojrzenie na firmę jako na

zbiór jednostek, z których każda
może mieć swoja strategię.
Wyróżniamy wówczas strategiczne
jednostki operacyjne albo
samodzielne jednostki
gospodarujące

Macierz BCG (Boston

Consulting Group)

•  
DYNAMIKA
• Gwiazdy znaki

zapytania

• Dojne krowy ... Pieski
• WZGLĘDNY UDZIAŁ W RYNKU

Selektor jednostek GE

• Macierz wprowadzona przez GE,

która klasyfikuje samodzielne
jednostki

operacyjne

według

atrakcyjności gałęzi oraz siły
jednostki.

Konstrukcja selektora

• Na pionowej osi atrakcyjność gałęzi

określona na podstawie takich czynników
jak tempo wzrostu, skala produkcji, stopa
zysku, intensywność konkurencji oraz
sezonowość i technika. Na drugiej: siła
jednostki określona udziałem w rynku,
cena, jakość, pozycja w SWOT rozeznanie
rynku oraz jakością zarządzania. Skala
(słaba silna duża) Macierz ma, więc
dziewięć pól.

Strategia na poziomie

jednostki operacyjnej

Pozwala odpowiedzieć na pytanie o

najlepszy sposób konkurowania na
danym rynku Typowe podejścia na
tym poziomie to: model
adaptacyjny,

strategie

konkurencyjne Portera oraz
cykl życia produktu

Model adaptacyjny

to

podejście

sugerujące,

że

menedżerowie powinni próbować
dostosować strategię jednostki do
podstawowych

warunków

otoczenia.

W

ramach

MA

wyróżniamy 4 strategie: obronna,
analityka, poszukiwacza i
bierna

Strategię obrony

należy przyjąć, gdy jednostka działa

w

otoczeniu

wykazującym

stabilność i niewielką niepewność
lub ryzyko.

Strategia analityka

jest podejściem pośrednim stosowanym

wówczas, gdy otoczenie jest
umiarkowanie stabilne, lecz mimo to
zawiera pewną dozę niepewności i
ryzyka. Polega ona zazwyczaj na
umocnieniu i doskonaleniu już
istniejących technologii i produktów
oraz wspieraniu poszukiwań nowych
rozwiązań.

Strategia poszukiwacza

zalecana wówczas, gdy otoczenie ma

charakter dynamiczny oraz cechuje je
duża niepewność i ryzyko. Jest ona
niemal

przeciwieństwem

strategii

obrony. Poszukiwacze zwykle przyjmują
elastyczne formy organizacji oparte na
decentralizacji i nagradzające
twórczość innowacyjność i gotowość
do podejmowania ryzyka.

Strategia biernej reakcji

• – strategiczny błąd polegający na

reagowaniu na otoczenie w
niewłaściwy sposób. Wiele firm
stosuje ją w sposób nieświadomy.

Strategie

konkurencyjne Portera

Porter uważa, iż jednostka powinna

szczegółowo analizować swoją branżę,
zdefiniować niszę konkurencyjną a
następnie przyjąć jedną z trzech
strategii:

• - zróżnicowania,
• - przywództwa

pod

względem

kosztów,

• - koncentracji na niszy rynkowej.

Strategia zróżnicowania

polega na wypracowaniu przez

jednostkę wizerunku produktu czy
usługi, który klienci postrzegają
jako różny od pozostałych. (Big
mac, rolex, mercedes itp.)

Strategia przywództwa

pod

względem

kosztów

jest

dążeniem

do

maksymalizacji

sprzedaży w drodze minimalizacji
kosztów jednostkowych i cen

Koncentracja na niszy

rynkowej

W ramach tej strategii organizacja

kieruje swe produkty i usługi na
konkretny obszar w sensie
geograficznym lub w sensie grupy
konsumentów

Cykl życia produktu

Właściwie nie jest konkretną

strategią . pozwala jednak lepiej
zrozumieć zmiany w zakresie
wielkości popytu oraz pomaga
sformułować właściwą strategię

STRATEGIE

FUNKCJONALNE

Jest

to

Poziom

strategii

koncentrujących

się

na

podstawowych

funkcjach

organizacji

.Do

przedmiotu

zainteresowania

tych

strategii

należą takie zagadnienia jak:
marketing, finanse, produkcja,
zasoby ludzkie R&D.

Strategia marketingowa

zajmuje się takimi sprawami jak:

techniki promocyjne, kształtowanie
cen, struktura produkcji,
kształtowanie wizerunku firmy..
Przedmiotem zainteresowania są
także: pozycja rynkowa, kanały
dystrybucji, polityka cenowa oraz
polityka wobec opinii publicznej.

Strategia finansowa

• określa strukturę pasywów i

aktywów

ze

szczególnym

zwróceniem uwagi na kapitały,
politykę zadłużenia, procedury
zarządzania

aktywami

oraz

politykę dywidendy.

Strategia produkcyjna

• zajmuje się problemami jakości,

wydajności, lokalizacji produkcji,
regulacji państwowych i
środowiskowych oraz stosowanych
technologii i technik produkcji

• Strategia zasobów ludzkich

zajmuje się takimi problemami jak
wynagrodzenia dobór kadr ocena
wyników pracy oraz innymi
problemami sterowania kadrami
np. rozwojem kadr kierowniczych,
stosunkami międzyludzkimi,
regulacjami prawnymi

Strategia badawczo

rozwojowa

• koncentruje się na problematyce

rozwoju

produktu,

licencjonowaniu i wdrażaniu
innowacji oraz szeroko pojętego
postępu n-t.

Wdrażanie strategii

• Należy zapewnić odpowiednie

warunki wdrażania strategii.
Rodzą się w związku z tym
określone problemy od strony
dopasowania poszczególnych
elementów organizacji.

Czynniki wywołujące

problemy

• I tak możemy wyróżnić wpływ na

wdrażanie

strategii

ze

strony

następujących czynników:

• - struktury organizacji,
• - przywództwa,
• - systemów informacyjno – kontrolnych,
• -   zasobów ludzkich,
• - techniki.

END

• KONIEC