PODSTAWY TEORETYCZNE ZARZĄDZANIA

ŁAŃCUCHAMI I SIECIAMI DOSTAW

Tomasz Popowski
Martyna Szkup

Założenia Instytucjonalnej Teorii Firmy

Podstawowe założenia tej szkoły, ważne dla przebudowy

łańcuchów dostaw, to przyjęcie, że:

1. podstawową kategorią ekonomiczną na rynku pomiędzy

firmami a ich klientami jest transakcja rozumiana jako
:przekazanie praw własności, użytkowania produktów i
usług; koszt transakcji jest źródłem powstawania i
kształtowania się wielkości firmy;

2. transakcja dokonywana jest w ramach instytucji

rynkowych, jak również wewnątrz firmy w ramach struktur
organizacyjnych;

3. efektywność transakcji zależy od struktur instytucjonalnych

kształtowanych na rynku i wewnątrz firmy oraz regulacji
prawnych i czynników je kształtujących.

Dokonania R. Coase’a w zakresie powstawania

i uzasadnionej wielkości firmy

Konstatacje R.Coase’a, noblisty w dziedzinie ekonomii z 1991 roku,

dotyczące roli kosztów transakcyjnych w tworzeniu i określaniu
uzasadnionej wielkości firmy i jej zmian, są następujące:



podejmowanie decyzji na rynku i alokacja zasobów nie są darmowe;



przyczyną powstawania firmy są sytuacje, gdy koszty transakcji
rynkowych zakupu produktów i usług są większe niż koszty koordynacji
działalności wewnątrz firmy, w wyniku których one powstają;



warunkiem powiększania się firmy jest sytuacja, gdy dodatkowe koszty
transakcji zastępowane przez koszty koordynacji (realizacji poleceń) są
mniejsze; wiąże się to ze zmniejszeniem niepewności w otoczeniu;
natomiast firma maleje, gdy transakcje są wypychane na zewnątrz i
zachodzi ich outsourcing, ponieważ koszty transakcji rynkowych są
mniejsze niż koszty ich realizacji wewnątrz firmy. Tak więc firma osiąga
optymalną wielkość, gdy koszt transakcji (zarządzania) wewnątrz firmy
równy jest kosztowi transakcji na rynku;

Dokonania R. Coase’a w zakresie powstawania
i uzasadnionej wielkości firmy



każda firma pełni dwie funkcje: przedsiębiorczą i menedżerską.
Wprowadzanie innowacji technologicznych, zwłaszcza w
zakresie

ICT

obniża

koszty

zarządzania.

Rozszerzanie

przedsiębiorstwa może być realizowane w formie: integracji
pionowej, gdy koszty transakcyjne są większe od kosztów
koordynacji poszerzonej firmy, bądź w formie integracji
poziomej, gdy koszty zarządzania w jednej z firm przejmowanych
będą większe niż koszty koordynacji firmy inicjującej integrację
poziomą.

 
Przedstawione wyżej zasady mają więc istotne znaczenie przy

rekonfiguracji i zmianach zasad koordynacji łańcuchów dostaw.

Dokonania szkół: kontraktualnej i agencji

Szkoła kontraktualna traktuje firmę jako splot

kontraktów, które zawiera kontraktor, kontrolując
zasoby firmy; stanowi splot – kombinację
niepowtarzalnych czynności oraz wiedzy o formach
i technikach ich zawierania. Nowym elementem
jest wprowadzenie zachowań oportunistycznych
pomiędzy uczestnikami kontraktu, polegających na
minimalizacji własnego wkładu w jego realizację,
czego skutkiem jest niepewność jego realizacji.
Redukcja niepewności wymaga jej monitorowania i
pociąga za sobą koszty.

Dokonania szkół: kontraktualnej i agencji

W teorii agencji wiązkę kontraktów realizują partnerzy w

relacji przełożony pryncypał-agent, w której agent
reprezentuje pozycje aktywnego menedżera, mogącego
świadomie

realizować

bądź

utrudniać

realizację

kontraktu. W realizacji kontraktu występuje asymetria
informacji, w której przewagę ma agent, mogący
manipulować informacją. Powoduje to także podział
ryzyka, w którym większe ryzyko ponosi właściciel. Z tego
też względu koszty monitorowania realizacji kontraktów
są

wyższe,

ale

umożliwiają

obniżenie

poziomu

nieokreśloności. Dlatego teoria agencji to szczególne
rozwinięcie teorii kontraktualnej, w której zakładamy
asymetrię pozycji obu stron.

Podstawowe założenia teorii agencji

Główne założenie

Relacje pryncypał-agent powinny odzwierciedlać
efektywną organizację przepływu informacji oraz
wysokość kosztów ponoszonego ryzyka

Podstawowy moduł

Kontrakt między pryncypałem a agentem

Założenia dotyczące postaw
przyjmowanych przez
uczestników kontraktu

 
 
Korzyści własne. Niechęć do ryzyka

Założenia dotyczące organizacji

Częściowy konflikt celów występujący pomiędzy
uczestnikami. Wydajność jako kryterium
efektywności. Asymetria informacji pomiędzy
pryncypałem a agentem.

Założenia dotyczące informacji

Informacja jako towar

Problemy wynikające z
kontraktów

Pełnomocnictwo (wewnętrzne ryzyko, zmiana
zachowań pod wpływem nowej wyceny własnych
korzyści, niechęć do selekcji).Podział ryzyka między
agentem a pryncypałem

Zakres problemowy

Relacje w ramach których pryncypał i agent
charakteryzują się częściowo różnymi celami oraz
różnym stosunkiem wobec ryzyka (dot. wynagrodzeń,
regulacji, przewodnictwa, wywierania wrażenia na
kadrze zarządzającej, integracji pionowej, transferu
kosztów).

Założenia Neoinstytucjonalnej Teorii Firmy



1. Analiza działania przedsiębiorstwa aż do poziomu kontraktów i
traktowanie firmy jako wiązki kontraktów za podejściem kontraktualnym;



2. Przykładanie szczególnego znaczenia do koordynacji zasobów w firmie
przez kierownictwo (hierarchię);



3. Opisywanie działania rynków poprzez struktury regulacji i badanie
efektywności poszczególnych sposobów regulacji;



4. Hipoteza oportunizmu jako istotny składnik motywacji działania
jednostek i dorobku teorii agencji;



5. Wykorzystanie dorobku teoretycznego nauk zarządzania, a zwłaszcza
ograniczonej racjonalności oraz nauk biologicznych: teorii systemów i
podejścia systemowego, cyklu życia i rozwoju organizacji i na tym tle
budowy strategii firmy, a także zjawiska uczenia się przez organizację;



6. Uwzględnianie konsekwencji regulacji prawnych dla firmy i rynku w
postaci instytucji o określonym zakresie zadań i uprawnień.

Dorobek neoistytucjonalnej teorii
przedsiębiorstwa
O. Williamsona

Dokonania O. Williamsona oparte są na dorobku szkoły instytucjonalnej

(prace Coase’a), a także przedstawicieli wyżej wymienionych szkół;
pozwalają określić trzy strategie współczesnych przedsiębiorstw:



1. Przedsiębiorstwa kierują się w działaniu ograniczoną
racjonalnością, zaś w rachunku ekonomicznym stosują działania
rutynowe;



2. Organizacja przedsiębiorstwa często jest wynikiem kompromisu
pomiędzy różnymi grupami nacisku znajdującymi się wewnątrz
firmy;



3. Podmioty firmy (pracownicy i menedżerowie) kierują się
korzyściami osobistymi (oportunizmem) w różnych fazach
zawierania i realizacji transakcji, podstawowej formy działalności
firmy.

Dorobek neoistytucjonalnej teorii
przedsiębiorstwa
O. Williamsona

Według O. Williamsona istnieją 4 typy kontraktów:



1. W pierwszym typie kontraktu mamy pełną informację, co

umożliwia całkowite przewidywanie jego skutków; kontrakt

powinien być bardzo precyzyjny;



2. W drugim typie kontraktu występuje ograniczona

niepewność, ale obie strony działają w dobrej wierze;



3. W trzecim typie kontraktu występuje ograniczona

racjonalność i zagrożenie oportunizmem. Jeśli zasoby są

typowe, korzyści osobiste są nieopłacalne. Skutki są takie, jakie

przewiduje szkoła neoklasyczna;



4. W ostatnim typie kontraktu przyjmuje się występowanie

ograniczonej racjonalności, oportunizm i możliwości jego

wykorzystania ze względu na specyfikę zasobów. Obroną

przed

niepewnością

jest

wykorzystanie

struktur

hierarchicznych, tj mechanizmów koordynacji.

Podejście systemowe w zarządzaniu

łańcuchami dostaw

Źródło podejścia systemowego wywodzi się z nauk biologicznych

z lat 50. i 60. i zostało zaadaptowane do nauk społecznych.
Twórca teorii systemów Ludwik von Bertalanffy skonstatował
w 1968 roku, że organizację należy traktować jako system
wyodrębniony z otoczenia, pełniący wobec niego określone
funkcje. Badając cechy systemów stwierdzono:

- występowanie efektu synergii, który mówi, że: „całość

oznacza więcej niż suma części”,

- ograniczoność systemu (jego miejsca), która określa, że

system jest jednocześnie podsystemem względem
określonego nadsystemu, i nadsystemem względem swoich
podsystemów. Powoduje to możliwość wyodrębniania systemu
z otoczenia do celów operacyjnych.

Podejście systemowe w zarządzaniu systemem

logistycznym

Podejście procesowe do zarządzania

łańcuchami dostaw

Na początku lat 90. pojawiło się podejście

procesowe,

służące

rozwiązywaniu

wzrastających

trudności

i

problemów

logistycznych.

Istota

różnicy

pomiędzy

podejściem tradycyjnym - funkcjonalnym a
podejściem

procesowym

polegała

na

koncentracji uwagi na procesach, jako źródle
wartości dodanej.

Pojęcie procesu biznesowego

Proces (ang. process) to zbiór: ustrukturyzowanych,

mierzalnych,

logicznie

powiązanych

działalności,

wydzielonych w celu osiągnięcia zamierzonego wyniku
dotyczącego określonego klienta lub rynku. Zgodnie z
rozważaniami Davenporta, procesy te charakteryzują dwie
cechy:



posiadają swoich klientów (uczestników), pozwalają
zdefiniować wyniki biznesowe, ich procedury umożliwiają
jednoznaczne określenie efektów. Klienci mogą być
wewnętrzni i zewnętrzni;



przekraczają bariery organizacyjne. Zachodzą wzdłuż i
pomiędzy jednostkami organizacyjnymi. Procesy są
niezależne od formalnych struktur organizacyjnych.

Pojęcie procesu biznesowego

J.Harrington w 1991 r.zdefiniował proces jako działanie lub grupę

działań, które dodają wartość do tego,co jest „na wejściu” (ang.input) i
dostarczaja produkt,bądź usługę na wyjściu (ang.output).

Procesy możemy podzielić na podstawowe i pomocnicze.
Procesy podstawowe są zorientowane na przepływy materialne, budujące

wyniki łańcucha dostaw.

Procesy pomocnicze to procesy wspomagające procesy podstawowe, ich

przykładem mogą być procesy: organizacji biznesu, finansowe i
informacyjne.

Ponadto J. Harrington stwierdził, że każde przedsiębiorstwo stanowi

wiązkę procesów, które proponuje podzielić na: makroprocesy, które z
kolei składają się z podprocesów, a te z kolei z działań, które są wynikiem
realizacji celów.
W modelu SCOR przyjętym przez Radę Łańcuchów Dostaw (Supply Chain
Council – SCC) występują 4 poziomy procesów: procesy, procesy
elementarne, zadania i działania.

Procesy podstawowe i pomocnicze w łańcuchu

dostaw jabłek

Pojęcie procesu biznesowego

Procesy to zbiory działalności, które są analizowane jako

specyficzna sekwencja działań, i są wspomagane przez
zastosowania technologii informacyjnych. Są to więc działania:
ustrukturyzowane, mierzalne, zaprojektowane po to, aby
tworzyć wyjścia dla określonych klientów lub rynków. Procesy
muszą być zarządzane zgodnie ze strategią biznesową
organizacji. Organizacja powinna koncentrować się na
wybranych procesach, które determinują jej konkurencyjność.
Orientacja procesowa określa JAK praca powinna być
zorganizowana oraz DLACZEGO powinna być zorganizowana
w taki sposób, a nie CO powinno być zrobione. Procesy
umożliwiają zarządzanie poza granicami zewnętrznymi
organizacji, pozwalają adoptować procesy innowacyjne
obejmujące międzyfunkcyjne i międzyorganizacyjne zmiany.

Pojęcie procesu biznesowego

Biznesowe procesy podstawowe posiadają więc wg

J.Trienekens’a następujące cechy:

·       umożliwiają transformację wejść na wyjścia;
·       są zorientowane na wyniki i klienta;
·       są międzyfunkcyjne (przenikają bariery organizacyjne);
·       należy je rozpatrywać razem z zasobami;
·       znajdują się pod kontrolą zasobów kadrowych w

procesie zarządzania;

·  pozwalają na przejście z mechanizmów zarządzania

wewnątrz organizacji na mechanizmy zarządzania
zewnętrznego.

Pojęcie procesu biznesowego

Ponadto procesy biznesowe tworzą całkowicie i dynamicznie uporządkowane zbiory

działań w czasie i przestrzeni wykazujące się początkiem i końcem o

sprecyzowanych nakładach, które dostarczają klientom wartości dodanej.

Charakteryzują się więc dodatkowo tym, że są:

- rozległe i kompleksowe tj. obejmujące przepływy: materiałów, informacji, środków

finansowych, od początku do końca łańcucha;

- długookresowe, obejmujące miesiące, a nawet lata;
- dające się zautomatyzować;
- mające charakter techniczny i jednocześnie biznesowy - procesy IT są podzbiorami

procesów biznesowych wspomagających ludzi i sprzęt;

- nie mają charakteru świadomego.

W każdej organizacji możemy wyodrębnić następujące procesy kluczowe:
- nowa marka (włączając rozwój nowego produktu,
- lojalność klienta (koncentracja na lojalności klienta końcowego),
- zarządzanie klientami ( kreowanie relacji z pośrednikami),
- rozwój relacji z dostawcami (wzmacnianie relacji ze źródłami zamówień),
- zarządzanie łańcuchami dostaw (rozumiane jako procesy wykonywania zleceń).

Łańcuch wartości Portera jako narzędzie
wyboru procesów kluczowych

Łańcuch wartości M. Portera przedstawia wybór

procesów, z których jest tworzona wartość produktu
lub usługi oraz wpływ jaki na jej wytworzenie ma
działalność poszczególnych wewnętrznych i
zewnętrznych dostawców. Na końcu łańcucha
znajduje się klient, który jest ostatecznym
konsumentem wytworzonej wcześniej wartości.
Śledząc działalność poszczególnych ogniw można
przeprojektować dotychczasowe zarządzanie
procesami zewnętrznymi i wewnętrznymi w sposób
umożliwiający optymalizację i zwiększenie
efektywności.

Dwa alternatywne modele łańcucha wartości:
a) tradycyjny b) zmodyfikowany.

Badania
rynku

Tworzenie
produktu

Produkt rynkowy

Zdobywanie
materiałów

Zdobywanie
produktów

Zarządzanie sprzedażą i
zadowoleniem klientów

Finanse

Zasoby ludzkie

Systemy informacyjne

Logistyka
wewnętrzna

Produkcja

Logistka
zewnętrzna

Sprzedaż i
marketing

Łańcuch podstawowej działalności

Wykorzystanie zmodyfikowanego łańcucha
wartości do restrukturyzacji przedsiębiorstwa.

W świecie globalnej komunikacji, tradycyjny łańcuch wartości posiada kilka

kluczowych słabości. Słabości te są istotne podczas procesu wirtualizacji

przedsiębiorstwa, dlatego szczególną uwagę należy zwrócić na:

       dostosowanie do procesu wytwarzania produktów, a nie do świadczenia

usług,

     jednokierunkowy układ, który koncentruje się na sprzedaży produktów, a

nie na potrzebach klientów,

       nie kłaść nacisku na wartość sieci, obejmującą dwa główne czynniki tj.:
- mechanizm skanujący otoczenie w czasie rzeczywistym oraz w trybie ciągłym,
- skuteczne, elektroniczne połączenia z klientami, dystrybutorami oraz

dostawcami.

Restrukturyzacja organizacji sieciowej powinna mieć charakter ciągły. Stare,

nieefektywne już powiązania przestają funkcjonować samoczynnie, nie

generując dodatkowych kosztów dla całej organizacji. Reagowanie w ten

sposób na zmiany nie wymaga zmiany własnych zasobów, a jedynie

rekonfiguracji powiązań sieciowych.

Wykorzystanie zarządzania strategicznego w
zarządzaniu łańcuchami dostaw.

Strategia to proces określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji

oraz przyjęcia kierunków działania, a także alokacji zasobów

koniecznych do realizacji tych celów, proces charakteryzujący

organizacyjne umiejętności i zasoby firmy oraz możliwości i ograniczenia

w jej otoczeniu, podejmowany w celu zaspokojenia potrzeb rynku oraz

spełnienia oczekiwań interesariuszy.

Etapy, w których analizowana jest obecna sytuacja firmy, są wybierane,

wdrażane, oceniane i - w zależności od potrzeb modyfikowane w

strategie - tworzy to obszar zarządzania strategicznego.

Wyodrębniamy dwa podejścia do oceny pozycji strategicznej firmy:
 
pierwsze, oparte na podejściu od zewnątrz do wewnątrz (ang. Outside-in),

określające przewagę konkurencyjną firmy i działania względem

otoczenia;

drugie, oparte na podejściu z wewnątrz do zewnątrz (ang. Inside-out),

identyfikujące zasoby firmy określające jej podstawowe kompetencje i

determinujące przewagę konkurencyjną względem innych firm.

Porównanie obu podejść do budowy strategii

firmy

Czynniki

Podejście od zewnątrz do
wewnątrz

Podejście

od

wewnątrz

do

zewnątrz

Orientacja

Od zewnątrz

Od wewnątrz

Główny cel

Konkurencja

Zasoby, kompetencje, możliwości

Przewaga
konkurencyjna

Pozycja w sektorze

Unikalne zasoby i możliwości

Determinanty
zyskowności

Charakter sektora, pozycja
w branży

Typ, wielkość i charakter firmy

Wybory
strategiczne

Atrakcyjność

sektora,

pozycja firmy w sektorze

Rozwój

unikalnych

zasobów,

kompetencji, możliwości

Zrewidowany model biznesowy zarządzania

strategicznego

Rodzaje strategii firmy

Możemy wyodrębnić dwa kryteria podziału strategii przedsiębiorstwa:
·       ze względu na czas - na zarządzanie: strategiczne, taktyczne i operacyjne, oraz
·       ze względu na zakres jaki obejmuje strategia - na strategię: firmy, obszaru

strategicznego i funkcjonalną.

Decyzje z zakresu strategii i polityki można podzielić na:
a) decyzje strategiczne - w organizacji to proces wyboru: misji czyli: klientów, obszarów

i sposobów działania, celów realizowanych w określonych przedziałach czasu, doboru

podstawowych zasobów do realizacji tych celów. Określenie misji determinuje wybór

grupy docelowych odbiorców, a tym samym wybór między innymi poziomu jakości

produktów, które spełnią oczekiwania klientów, co określa jakość długofalowych decyzji

dotyczących koncentracji zasobów na realizacji wybranych działań;

b) decyzje innowacyjne determinujące dobór produktów i ich cech zgodnych z misją i

celami strategicznymi, a także zgodnych z przyszłymi możliwościami zakładu. Decyzje

te obejmują: projektowanie nowych wyrobów, wybór segmentów rynku, dobór procesów

umożliwiających osiągnięcie przez te produkty projektowanych cech i specyfikację

zasobów do budowy kanałów zaopatrzenia i dystrybucji gotowych produktów, analizy

rynku;

c) decyzje operacyjne - pozwalające na bieżąco realizować: wielkość, jakość, termin i

miejsce dostawy oraz zabezpieczać środki na stworzenie warunków higienicznych, w

których te zadania będą realizowane.

Rodzaje strategii firmy

Ze względu na drugie z wymienionych wcześniej

kryteriów

przedsiębiorstwo

może

formułować

strategię na trzech poziomach:

·      na poziomie przedsiębiorstwa,
·  na poziomie poszczególnych obszarów działalności

(na poziomie strategicznej jednostki biznesu - SJB),

·      na poziomie funkcjonalnym.
Strategie te różnią się między sobą zakresem,

celami i zadaniami, sposobem alokacji
zasobów, źródłami przewagi konkurencyjnej
oraz głównymi obszarami decyzyjnymi.

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa to kurs wytyczony dla całej organizacji.

Określa te dziedziny działalności gospodarczej, w których przedsiębiorstwo chce

uczestniczyć oraz te, którymi nie jest zainteresowane. Zajmuje się przede

wszystkim pozyskaniem zasobów i ich alokacją pomiędzy poszczególne rodzaje

działalności. Formułowanie strategii globalnej jest szczególnie ważne dla

przedsiębiorstw o zróżnicowanym zakresie działalności gospodarczej, prowadzonej

na szczeblu względnie autonomicznych, strategicznych jednostek gospodarczych.

Globalna strategia pozwala wówczas na koordynację działania i rozwoju

przedsiębiorstwa w układzie funkcjonalno-geograficzno-branżowym oraz na

mobilizację zasobów do realizacji ważnych przedsięwzięć nieosiągalnych dla

pojedynczych obszarów działalności przedsiębiorstwa.

M. Porter wyróżnia dwie podstawowe strategie będące źródłem przewagi

konkurencyjnej:

·       strategię lidera kosztowego na całym, bądź wybranym segmencie rynku. Jest to

bardzo powszechna strategia budowania przewagi konkurencyjnej, w której

przywództwo kosztowe produkcji i dystrybucji jest podstawą relatywnie niskich

cen rynkowych;

·       strategię zróżnicowania, tj. wyodrębnienia działalności ze względu określone

cechy produktów, która prowadzi do uzyskania konkurencyjnych ofert

asortymentowych,stanowiących źródło przewagi konkurencyjnej.

Strategia poszczególnych obszarów

działalności

Strategie Strategicznych Jednostek Biznesu (SBJ)

precyzują, w jaki sposób muszą być prowadzone
poszczególne rodzaje działalności (określenie sposobu
działania) w danej branży lub w danym segmencie rynku,
aby firma mogła osiągnąć założone cele, oraz jaki będzie
ich udział w realizacji strategii globalnej. Strategie te są
stosowane względnie samodzielnie i w sposób spójny ze
strategią na poziomie firmy ze względu na jasne ustalenie,
że dany obszar działalności polega na sprzedaży
konkretnego zestawu produktów wyraźnie określonej
grupie nabywców oraz w sytuacji znanej grupy
konkurentów.

Strategie funkcjonalne

Strategie funkcjonalne polegają głównie na

określeniu, w jaki sposób dana funkcja (np.
marketing) ma sprzyjać uzyskaniu pożądanej
przewagi konkurencyjnej (w ustaleniu zestawu
jednorodnych działań dla realizacji tej funkcji)
oraz w jaki sposób ma być przeprowadzona
integracja i koordynacja danej funkcji z innymi
funkcjami umożliwiającymi realizację celów
strategicznych jednostek gospodarczych.

Teoria sieci jako narzędzie zarządzania

sieciami dostaw

W podejściu sieciowym (w teorii sieci) organizację przyjmuje się

jako ogniwo w sieci organizacji. W teorii sieci formy współpracy zależą
nie tylko od motywacji ekonomicznych. Główni aktorzy działają na
podstawie ról jakie pełnią w sieci i tworzą struktury sieciowe,
wspomagane przez trzy źródła wartości: Struktury społeczne, uczenia
się oraz efektów zewnętrznych. Struktury sieciowe powstają na
podstawie trzech typów relacji pomiędzy organizacjami (firmami czy
agendami rządowymi-samorządowymi), tworzących powiązania i
mechanizmy koordynacji: pionowe, bądź poziome. Są to: relacje
wspólne (ang. Pooled), w których udział każdego uczestnika w
realizacji zadań jest dobrze zdefiniowany; relacje sekwencyjne (ang.
sequencial), w których mamy ciąg następujących po sobie działań firm
lub agencji oraz relacje wzajemne (ang. Reciprocal) - najbardziej
kompleksowe
W definicji sieci sformułowanej przez S.G. Lazzariniego występują
zarówno powiązania poziome, jak i pionowe.

Prezentacja graficzna podstawowych relacji
struktury sieciowej

relacja wspólna relacja sekwencyjna

relacja wzajemna

Wykorzystanie relacji sieciowych przez
Technologie Informacyjne do budowy zasad
współpracy międzyorganizacyjnej

  Wykorzystanie Technologii Informacyjnej w celu

wsparcia

współpracy

miedzyorganizacyjnej

można

przedstawić

za

pomocą

dwóch

niezależnych od siebie sposobów współpracy:

1.wykorzystania systemów Elektronicznej

Wymiany Danych (ang. .EDI-Electronic Data
Interchange) oraz

2. procedur opartych na Internecie.

Sposoby wykorzystania Technologii
Informacyjnej do współpracy
międzyorganizacyjnej

Formy związków partnerów strategicznych

Łańcuch, jak i sieć dostaw, tworzą uczestnicy (aktorzy), o

relacjach partnerskich, rozumianych jako kształtowanie
stosunków biznesowych między jego ogniwami na zasadach
zaufania, podziału ryzyka i korzyści, prowadzących do
uzyskania dodatkowych efektów synergicznych i przewagi
konkurencyjnej. Neoinstytucjonalna szkoła

wykazała, że

integracja pionowa pozwala zmniejszyć nieokreśloność

kosztem nakładów na koordynację (zarządzanie),Stanowi
ona najbardziej znaną historycznie, choć nie jedyną formę
rozszerzania zakresu przedsiębiorstwa.Jest jedną z
koncepcji integracji ogniw – aktorów łańcucha bądź sieci
dostaw, wspieranych przez systemy informacyjne mające na
celu poprawę ich wyników.

Typologia związków partnerskich

Zalety i wady integracji pionowej

Zalety

Wady

1. POPRAWA STEROWANIA
redukcja niepewności
zbieżność oczekiwań
zmniejszenie uzależnienia od dostawców
łatwiejsze rozwiązywanie konfliktów

1a. OGRANICZENIE KOMPETENCJI
-trudniejsze rozpoczęcie działalności przez
firmy niezintegrowane;
-słabość konkurencyjna firm niezinte-
growanych;
- niemożność zamiany instrumentów ryn-
kowych;
-przekręcanie informacji wewnętrznych

2. POPRAWA KOMUNIKACJI
poprawa procesów koordynacji
zwiększenie realizacji celów

2a. WZROST RYZYKA
koncentracja zasobów
uwiecznianie przestarzałych technologii
przecenianie roli synergii.

3. POPRAWA STRUKTURY KOSZTÓW
ekonomia skali dzięki pominięciu pośredników
wzrost efektów procesów integracji (wykorzystania
zasobów);
pominięcie kosztów transakcyjnych

3a. BRAK EFEKTÓW SKALI
bilansowanie skali działalności
niemożność efektywnego sterowania
dużymi organizacjami;
ograniczenia w sterowaniu
wzrost trudności w komunikacji.

Struktura konkurencyjności przedsiębiorstwa
„na wejściach”

Wyniki
konkurowania
na rynku zasobów
Pozycja
konkurencyjna
kupującego

Instrumenty
konkurowania
o zasoby

Przewaga
konkurencyjna

Potencjał
konkurencyjności
przedsiębiorstwa

Zdolność do konkurowania

Konkurencyjność

Struktura konkurencyjności przedsiębiorstwa
„na wyjściach”

Potencjał
konkurencyjności
przedsiębiorstwa

Przewaga
konkurencyjna

Instrumenty
konkurowania
o klienta

Wyniki
konkurowania
na rynku zbytu

Pozycja
konkurencyjna
sprzedającego

Zdolność do konkurowania

Konkurencyjność

Krytyczne czynniki sukcesu relacji

partnerskich

WSPÓLNE CZYNNIKI

PODSTAWOWE ŚRODKI

CECHY SUKCESU

- Redukcja kosztów;
skrócenie czasu usługi;
łatwość wejścia na nowe
rynki;
wzrost/stabilność zysku.

- strategiczne uzupełnianie;
wspólnota kultur i celów;
wspólnota filozofii/technik
zarządzania;
wspólnota celów/odpowied-nia
informacja; symetria władzy.

- wspólne planowanie opera-
cyjne;
zarządzanie globalnymi
łańcuchami dostaw;
wymiana odpowiedniej
informacji dla zarządzania.
operacyjnego.;
zaufanie i zobowiązanie;
kontynuacja relacji w
przyszłości;
budowa kultury korpora-
cyjnej.

Wybór formy związków partnerskich jako
koncepcji przedsiębiorstwa rozszerzonego

Wybór formy związków partnerskich odbywa się w ramach

międzynarodowych sieci dostaw, które tworzą dobrowolne
długookresowe związki niezależnych organizacji koordynowanych
jednocześnie przez instrumenty rynkowe - ceny, z drugiej strony przez
międzynarodowe regulacje prawne (regulacje Komisji Europejskiej w
sprawie bezpieczeństwa żywnościowego śledzenia ruchu i
pochodzenia (traceability)

.

Tak więc z punktu widzenia ekonomii

neoinstytucjonalnej pojęcie sieci to wg Menarda organizacja
hybrydowa, łącząca cechy rynku z cechami struktur hierarchicznych.
Z rynku brane są: swoboda podejmowania decyzji i brak wspólnej
własności, ze struktur hierarchicznych brane są formy związków
długoletnich. Menard udowadnia, że sieci preferują mechanizmy
koordynacyjne realizowane w określonych warunkach. Do warunków
tych, sformułowanych przez O. Williamsona należą: specyfika
zasobów, stopnień niepewności realizacji kontraktu oraz ich
częstotliwość.

Wybór formy związków partnerskich jako
koncepcji przedsiębiorstwa rozszerzonego

Wchodząc w mechanizmy koordynacji w sieci jej uczestnicy

muszą:

1. dzielić się władzą w sieci z innymi uczestnikami,

rezygnując z określonego zakresu przedsiębiorczości
(samodzielności);

2. zrezygnować z samodzielności wyboru partnerów

handlowych wchodząc z nimi w związki długoterminowe;

3. akceptować

działania innych uczestników sieci związane

z popełnianiem błędów, oszustw, czy też niewywiązywania
się z zawartych umów.

Formy związków partnerskich w zależności od
specyfiki zasobów

Przezroczystość sieci dostaw a formy
związków partnerskich

Przezroczystość (ang. transparency) związana jest z

informacyjnymi aspektami analizy łańcuchów i sieci
dostaw, a także z sektorami agrobiznesu i produkcji
żywności, farmaceutycznym i ochrony zdrowia.

Integracja łańcuchów i sieci dostaw powinna służyć

klientom i społeczeństwu. Staje się to możliwe dzięki
nowej ofercie innowacji technologicznych zawartych
w bazach danych i wiedzy. Temu też służą systemy
informacyjne pomocne w kreowaniu
instytucjonalnych i prawnych systemów
wspomagających działanie łańcuchów i sieci dostaw,
poprawiając wyniki i zmniejszając ryzyko.

Efekty oszczędności kosztów transakcyjnych
dzięki wprowadzaniu systemów certyfikacji
jakości

Przezroczystość sieci dostaw a formy
związków partnerskich

Efektem przezroczystości sieci jest

wzajemna zgodność:

- produktów, które mają odpowiadać

popytowi;

- pośredników w sieci dla zaplanowania ich

odpowiedniej zdolności,

- instytucji odpowiadających za jakość i jej

zapewnienie;

- klientów szacujących, gdzie i jakiej jakości

zakup, o jakich cechach został dokonany.

Łańcuch dostaw i śledzenie ruchu produktów
oraz ich pochodzenie

Koncepcja przedsiębiorstwa szczupłego i

zwinnego

Niezbędnymi warunkami efektywnego i skutecznego działania

przedsiębiorstw są:

- spójność (ang. connectivity) łańcucha dostaw, rozumiana jako

zdolność do wymiany informacji pomiędzy partnerami w formie:

dogodnej, użytecznej i w odpowiednim czasie, ułatwiająca

wewnątrzorganizacyjną współpracę przedsiębiorstw;

- integracja (ang. integration) - proces kombinacji bądź koordynacji

oddzielnych: funkcji, procesów lub producentów, prowadzącej do

wzajemnej ich interakcji;

- widzialność (ang. visibility) - możliwość pozyskania lub analizy

odpowiednich danych lub informacji dla potrzeb działalności

przedsiębiorstw łańcucha dostaw;

- szybka reakcja na sygnały płynące z rynku (ang. responsiveness) - to

możliwość szybkiej reakcji na potrzeby klientów lub specyficzne

cechy produktu względnie usługi w odpowiedniej: ilości, jakości,

miejscu, czasie, po najniższych możliwych kosztach.

Koncepcja przedsiębiorstwa szczupłego i
zwinnego

Powyższe zasady pozwalają na realizację koncepcji szczupłego przedsiębiorstwa, tj.

przedsiębiorstwa stosującego zasady szczupłego wytwarzania w zintegrowanym działaniu

łańcucha dostaw, koncepcji powstałej w MIT w latach 90., polegającej na realizowaniu

określonej

wielkości produkcji przy wykorzystaniu coraz mniejszej liczby i rozmiarów zasobów.

Realizacja koncepcji szczupłego wytwarzania w łańcuchu dostaw oparta jest na następujących

założeniach:

- zaangażowanie i systematyczne doskonalenie personelu, tj. pracowników na każdym stanowisku;
- każdy pracownik zaangażowany jest w eliminację nadmiernego zużycia zasobów;

-organizacja współpracy w ramach przedsiębiorstwa opiera się na modelu „wewnętrznego klienta”;
-przedsiębiorstwo podlega stałej ewolucji, która odbywa się pod wpływem ciągle rosnących

wymagań

klientów, a kierowana jest przez naczelne kierownictwo;
- zysk określany jest przez poziom kosztów, a nie wielkość ceny określanej przez rynek;
- standaryzacja jest powszechnie obowiązującą zasadą postępowania w odniesieniu do

dokumentacji,

metod postępowania, realizacji procesów i pomiaru wyników.

Koncepcja przedsiębiorstwa szczupłego i
zwinnego

Praktykę współczesnych przedsiębiorstw charakteryzują

następujące cechy:

- pełna integracja: zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji;
- ciągłość przepływu materiałów i produktów w łańcuchu;
- 24-godzinny cykl dostawy w obszarze prawie całego globu;
- dostosowanie struktury łańcucha dostaw do potrzeb

odbiorcy;

- pełna kontrola nad wszelkimi zasobami w łańcuchu

dostaw;

- natychmiastowe reagowanie na pojawiające się

zapotrzebowanie.

Porównanie cech systemów produkcji
szczupłej i zwinnej

 

 

 

 

Czynniki
 

Produkcja szczupła

Produkcja zwinna

Podstawow
e
zamierzeni
a

Efektywne zaspokajanie przewidywanego popytu o najniższych
kosztach;
Eliminowanie zbytecznych działań z łańcucha dostaw

Szybka odpowiedź na
nieprzewidywany
popyt aby
minimalizować
zapasy wzdłuż
łańcucha

Cel
wytwarzani
a

Wysoka średnia niezawodność jednostki;

Zmniejszenie
niewykorzystanych
buforowych zdolności

Strategia
zapasów

Wysoki obrót i minimalny poziom zapasów

Zmniejszenie
znacznych
buforowych zapasów
części względnego
popytu;

Kierowanie
czasem

Skrócenie czasu bez wzrostu kosztu

Inwestowanie w
zasoby redukujące
czas realizacji

Wybór
dostawcy

Kryterium wyboru ze względu na koszt i jakość

Wybór ze względu na
szybkość,
elastyczność i jakość

Powiązania
z
dostawcam
i

Długoterminowe partnerstwo skonsolidowane przez czas

Wirtualne
powiązania, gdzie
partnerstwo
rekonfiguruje do
możliwości
rynkowych

Mierzenie
wyników

Miary na bazie jakości i produktywności

Miary ocen klientów
dotyczące %
zamówień
realizowanych na
czas

Organizacj
a pracy

Standaryzacja czynności

Samoorganizowanie
procesu pracy

Planowanie
i kontrola

Priorytety dla podstawowych operacji o stałym okresie cyklu
planowania, bilansowane zasoby, synchronizacja ruchu
materiałów, redukowanie zbytecznych działań

Potrzeba
natychmiastowej
interpretacji popytu i
określenie reakcji

Kluczowe kompetencje a przewaga
konkurencyjna

Kluczowe kompetencje (ang.core competences) to umiejętności

i możliwości pozwalające na tworzenie wartości, takie jak

produkcja, marketing, badania i rozwój, które pozwalają

przedsiębiorstwu osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez

wyższą: efektywność, jakość, innowacyjność czy wzrost

zainteresowania klientów. Przedsiębiorstwo, które je posiada

może osiągnąć przewagę nad konkurencyjnymi firmami. Często

są określane jako niematerialne aktywa

przedsiębiorstwa.Kluczowe kompetencje w układach

wirtualnych stanowią o własnej wartości dodanej, która to spaja

przedsiębiorstwa pozwalając im na wzajemne korzystanie z

tych kompetencji i wzajemne czerpanie korzyści.

O kluczowych kompetencjach stanowić mogą: unikatowe

umiejętności kadry, infrastruktura techniczna, wdrożone

koncepcje zarządzania, specyficzne metody marketingowe,

infrastruktura techniczna itp.

Dewaluacja kluczowych kompetencji

Kompetencje
zapewniające
przewagę
konkurencyjną

Kompetencje
niezbędne do
utrzymania się na
rynku

Kompetencje ruty-nowe,
które musimy wykonać
sami

Działania zbędne, które
możemy zaniechać

Niechciane dzia-łania,
które kontra-ktujemy na
zewnątrz

Dewaluacja kluczowych kompetencji

Kompetencje mają tendencję do dewaluacji swojej pozycji (z

lewej strony przemieszczają się na prawą stronę rysunku). Z
chwilą pozyskiwania posiadanej przez nas wiedzy również
przez inne podmioty, przewaga konkurencyjna i kompetencje
wynikające dewaluują. Podobnie jest, w przypadku przepływu
zarządzaniu wykwalifikowanych pracowników z naszego
przedsiębiorstwa do firm konkurencyjnych, ludzie
(pracownicy) są nośnikami informacji i wiedzy.

W celu zachowania przewagi konkurencyjnej, trzeba

ochraniać kompetencje zapewniające tą przewagę i zabiegać o
pozyskiwanie nowych. Można to uzyskać poprzez stosowanie
strategii zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie, właściwym
zarządzaniu zasobami ludzkimi i wykorzystaniu odpowiednich
systemów informatycznych wspomagających te działania.

Tworzenie wartości poprzez globalną

ekspansję

W celu maksymalnego wykorzystania

kluczowych kompetencji, wiele firm prowadzi
globalną ekspansję poprzez ich transfer na
nowe, zagraniczne rynki. Na poziomie
globalnym, produkcja wartości dodanej polega
na realizacji jednego lub większej ilości
procesów opartych na kluczowych
kompetencjach za granicą, by produkować
jeszcze taniej lub jeszcze lepiej.

Tworzenie wartości poprzez globalną
ekspansję

2.Powstanie globalnej sieci

3.Zdobycie dostępu do globalnych
umiejętności i zasobów

4.Użycie globalnej wiedzy w celu
udoskonalenia kluczowych
kompetencji

1.Transfer kluczowych kompetencji
za granicę

Działania outsourcingowe i subkontraktacyjne
w tworzeniu szczupłych i zwinnych łańcuchów
dostaw

W celu określenia działań prowadzących do tworzenia szczupłych i

zwinnych organizacji (łańcuchów dostaw) należy wyjaśnić koncepcję
kompetencji kluczowych i zasady tworzenia lub zakupu (ang. make or
buy ). Kompetencje kluczowe dotyczą ustalenia mocnych stron,
dających organizacji przewagę nad konkurentami i umożliwiają
rezygnację z tych, które stanowią o

jej

słabości i które powinny być

pominięte. Innymi słowy kompetencje kluczowe pozwalają ustalić co
organizacja robi najlepiej; jest to kluczowy aspekt decyzji
strategicznych i taktycznych dotyczących działań, czy wytwarzać czy
zakupować ,bądź - mówiąc w języku szkoły neoinstytucjonalnej - czy
podejmować inwestycje wewnątrz i działania powiększające
organizację, czy też zakupować działania poza nią i ją zmniejszać -
kurczyć (ang. shrinking),ograniczać szczeble zarządzania (ang.
delayering), względnie przenosić funkcje bądź całe procesy poza
przedsiębiorstwo (ang. outplacement), powodując zmniejszenie
ryzyka, jak i kosztów działalności.

Model outsourcingu Arnolda

Model outsourcingu sformułowany przez Arnolda w 2000 r. obejmuje

4 elementy

Koncepcja przedsiębiorstwa przyszłości:

charakterystyka organizacji wirtualnej

Organizacja wirtualna to nowy typ organizacji, która powstała dzięki rozwojowi

Technologii Informacyjnej (IT), a przede wszystkim dzięki globalnej sieci Internet i

dużym bazom danych. Organizacja wirtualna (WO) stworzona została na zasadzie

dobrowolności przez organizacje, które wchodzą ze sobą w różnego typu związki w

celu realizacji zamierzeń, które mają za zadanie przyniesienie im korzyści większych

niż wtedy, gdyby działały w sposób tradycyjny. Organizacja wirtualna stale więc

zmienia się, wchodzi w alianse z innymi organizacjami, nie tylko wirtualnymi.

Jej zasadniczą cechą jest to, że dostosowuje się do wymagań otoczenia. Składowa

organizacji wirtualnej tak długo pozostaje w relacji z jej całością, jak to jest dla niej

efektywne; efektywne - to znaczy, że funkcjonowanie w ramach organizacji trwa do

tego

momentu, do kiedy uczestnicy są przekonani, że jest to bardziej opłacalne,

niż gdyby każdy z nich funkcjonował oddzielnie. Przedsiębiorstwo wirtualne

może działać wszędzie tam, gdzie spodziewa się korzyści i właśnie korzyści w

szerokim ujęciu są celem działań tego typu organizacji.

W organizacji wirtualnej wszyscy są ze sobą powiązani na zasadach partnerskich -

nikt nie jest faworyzowany lub dyskryminowany. Organizacja wirtualna skraca

łańcuchy decyzyjne i dystrybucyjne, co w konsekwencji organizacjom w ten sposób

powiązanym przynosi znaczne korzyści. Każdy element takiej organizacji działa

zarówno na rachunek własny, jak i całej organizacji. Istotną cechą organizacji

wirtualnej jest to, że może wchodzić w skład wielu innych organizacji wirtualnych,

jak też być organizacją funkcjonującą samodzielnie.

Koncepcja przedsiębiorstwa przyszłości:

charakterystyka organizacji wirtualnej

Kryteria pozwalające wyróżnić podstawowe typy organizacji

wirtualnych są następujące:

- przedmiot działania organizacji, a więc organizacje

branżowe i wielobranżowe,

- zasięg oddziaływania czyli organizacje lokalne, organizacje

o zasięgu ogólnokrajowym lub organizacje globalne,

- klienci, czyli organizacje pracujące dla potrzeb klientów

wyspecjalizowanych lub organizacje ogólnodostępne.

Jedną z definicji organizacji wirtualnej jest definicja stworzona

przez J.A. Byrne’a i R. Brandta: "...to czasowa sieć

niezależnych przedsiębiorstw - dostawców, klientów, nawet

wcześniejszych konkurentów, połączonych technologią

informacyjną w celu dzielenia umiejętności i kosztów

dostępu do nowych rynków".

Koncepcja przedsiębiorstwa przyszłości:

charakterystyka organizacji wirtualnej

Wiesław M. Grudzewski oraz Irena K. Hejduk wyodrębniają cztery

podstawowe cechy charakteryzujące organizację wirtualną:

- części stanowiące składowe organizacji wirtualnej nie muszą i często nie

znajdują się w

fizycznej bliskości;

- w ściśle określonym czasie realizacją poszczególnych celów zajmuje się

odpowiednio wyspecjalizowana grupa pracowników, posiadająca

wysokie kwalifikacje i ściśle określone umiejętności;

- organizacja wirtualna wsparta instrumentami informatycznymi jest

infrastrukturą - współdziałania odpowiednio zaprojektowaną do

podejmowania decyzji produkcyjnych, dystrybucyjnych i obsługi

serwisowej;

- członkowie i firmy wchodzące w skład organizacji wirtualnej muszą

zachowywać się względem siebie w sposób etyczny, godny, wzbudzający

zaufanie i jednolity względem klienta.

Natomiast W.Chmielarz stwierdza,że: ”istotną cechą organizacji

wirtualnych jest to, że mogą wchodzić w skład wielu innych organizacji

wirtualnych, jak też być organizacjami samodzielnymi”.

Struktura organizacji wirtualnej

Funkcjonują 3 zasady wypracowywania modelu organizacji

wirtualnej:

- Model organizacji wirtualnej powinien stwarzać możliwość

szybkiego generowania zasobów produkcyjnych, finansowych
i ludzkich;

- Systemy wykorzystywane w organizacjach wirtualnych

powinny posiadać umiejętność kreowania, testowania i
badania różnych prototypów: wyrobów, wzorców, procesów i
serwisu. Żadna organizacja nie jest w stanie wyspecjalizować
się we wszystkich wymienionych obszarach działalności;

- Głównym motywem wdrożenia modelu organizacji wirtualnej

jest potrzeba określenia zasobów wg kompetencji
wyznaczonych w strukturze organizacyjnej modelu.

Model struktury organizacji wirtualnej

Łańcuch działalności

podstawowej

Integrator łańcucha
wartości

Logistyka
wewnętrzna

Wytwa-
rzanie

Magazy-
nowanie

Integrator łańcucha
wartości

Finanse

Zasoby
ludzkie

Admini-
stracja

Nabywcy

Pośrednicy
nabywców

Dostawcy

Pośrednicy
sprzedawców

1. Rdzeń łańcucha
podstawowej działalności

2. Partnerzy zaopatrzenia to:
dostawcy usług, hurtownicy,
dystrybutorzy

4. Integratorzy lub
partnerzy dostawy usług
tworzący infrastrukturę
organizacji, którymi są
outsourceingowi partnerzy

5. Partnerzy sprzedający jak:
hurtownicy, dystrybutorzy,
odbiorcy

3. Partnerzy tworzący
podstawę działalności
obejmującą: wewnętrzną
logistykę, wytwarzanie,
magazynowanie

Cechy organizacji wirtualnej, zalety i

ograniczenia

Głównymi cechami organizacji wirtualnej są:
- technologie: warunkiem łączenia się i współpracy firm oraz ludzi

oddalonych od siebie jest komunikowanie się poprzez sieci

komputerowe i telekomunikacyjne;

- doskonałość: każdy partner wnosi to, co najlepsze (kompetencje);
wykorzystanie okazji: głównym powodem łączenia się (rozpadu) jest

dążenie do wykorzystania konkretnej (konkretnych) okazji;

- zaufanie: małe sformalizowanie i brak „twardych" narzędzi

koordynacji zwiększają potrzebę zaufania i poczucia „wspólnego

losu";

- brak granic: coraz trudniej jest określić, gdzie kończy się jedno

przedsiębiorstwo, a zaczyna inne;

- rozmyta tożsamość: „w świecie organizacji wirtualnych role nie są

tak jednoznaczne jak w tradycyjnym modelu, który jasno określa,

kto jest konkurentem, kto dostawcą, a kto klientem”.

Zalety organizacji wirtualnej

- skrócenie czasu dotarcia produktu lub usług na rynek,

dotarcie bezpośrednio do klientów,

- podniesienie jakości produktów,
- wyszczuplenie struktur organizacyjnych i

produkcyjnych (ang.lean management),

- obniżka kosztów wytwarzania, wynikająca z

elastyczności działania,

- skrócenie cyklu wprowadzania produktów,
- różnorodność w kreowaniu nowych produktów i usług,
- koncentracja na wymogach klienta, szybka reakcja na

zmiany na rynku.

Ograniczenia wykorzystania organizacji
wirtualnej

Tradycyjne zarządzanie opiera się na kontroli, zarządzanie w firmie wirtualnej opiera

się na zaufaniu. Właśnie zaufanie należy do istotnych podstaw organizacji
wirtualnej. Zasady te stwarzają jednak określone problemy. Należą do nich:

- rzadkie kontakty członków organizacji między sobą, brak poczucia więzi i określenia

wspólnego celu działania;

- pracownicy często kierują się swoim własnym interesem, a nie dobrem organizacji

(wynika to z faktu, że często są zatrudniani tylko do wykonania jednego,
konkretnego zadania);

- niemożność wytworzenia kultury organizacyjnej, wyznaczającej normy i

zachowania,z którymi identyfikują się pracownicy. Wynika to ze zbytniego
uniezależnienia pracowników, braku więzi nieformalnych i przelotności kontaktów;

- stopniowej utraty kontroli kierownictwa organizacji nad określonymi grupami

pracowników (fizyczna odległość, brak kultury organizacyjnej, partykularne
interesy pracowników);

-· perspektywa pracowników„pozostania zapomnianym”przez kierownictwo, w owych

warunkach oznacza mniejszą szansę na rozwój kariery zawodowej (rzadsze
fizyczne kontakty z kierownictwem).

Porównanie cech organizacji wirtualnej i firmy
rzeczywistej

Organizacja wirtualna

Firma rzeczywista

przyspieszenie procesów decyzyjnych, większa
liczba osób podejmujących decyzje,
szybka weryfikacja wprowadzanych własnych
koncepcji,
łatwy i uproszczony system realizowania
przedsięwzięcia,
doświadczenie partnerów,
zaufanie, niskie sformalizowanie i brak
„twardych” narzędzi koordynacji,
zarządzanie wielokulturowe i globalne,
posiadanie potencjału czasowego podczas
zmian otoczenia i sytuacji na rynku,
tracenie kontroli nad funkcjami przekazanymi
partnerom,
wnoszenie tego co najlepsze przez partnera.

proces podejmowania decyzji zawężony do kadr
zarządzających,
brak lub znikoma wielkość informacji zwrotnej
powoduje problemy w korygowaniu błędów
projektu,
biurokracja i sformalizowanie systemów,
doświadczenia konkurentów,
kontrola na wysokim poziomie, niski poziom
zaufania,
zarządzanie lokalne, krajowe,
opóźnienie dostosowań do zmian rynkowych
związane ze stwardniałym szkieletem i
ograniczeniem informacyjnym, pełna kontrola
zadań zleconych.

 

 

Wybrane różnice i podobieństwa pomiędzy
przedsiębiorstwem wirtualnym a tradycyjnym









- materialne dokumenty, dowody
- fizyczna i dostępna dla klientów lokalizacja
- możliwość sprawowania bezpośredniego nadzoru i kontroli
- możliwość fizycznego kontaktu z produktem przed zakupem
- wysoka kultura organizacyjna – organizacja oparta na ludziach

- możliwość wykorzystania outsourcingu
- oferowanie produktów posprzedażnych i towarzyszących
- jednolity wizerunek w stosunku do klienta
- posiadanie kluczowych kompetencji

- redukcja kosztów administracji
- duża elastyczność i możliwość adaptacji
- szybkość realizacji zamówienia
- dostępność 7/24 w każdym miejscu na świecie z dostępem do internetu
- możliwy nadzór nad procesami biznesowymi w każdym
miejscu i czasie
- łatwość wykorzystania „nadarzającej się okazji”

Zasady zarządzania organizacją wirtualną

Zmiana orientacji

Integracja pionowa

Integracja wirtualna

Hierarchia
Własność
Bezpośrednie zarządzanie,
kontrola
Orientacja wewnętrzna

Partnerstwo
Sojusz
Wspólna odpowiedzialność / cele
Orientacja zewnętrzna