PODSTAWY TEORETYCZNE

ZARZĄDZANIA ŁAŃCUCHAMI I

SIECIEMI DOSTAW

Magdalena

Ujazdowska
Anna Malczewska
Katarzyna Kwiecień
Małgorzata Lurzyńska
Martyna Mojska

Interdyscyplinarny charakter logistyki w

kontekście logistyki międzynarodowej, w
literaturze przedmiotu można przedstawić
w trzech nurtach w odniesieniu do:



internacjonalizacji działalności
przedsiębiorstw,



międzynarodowej rekonfiguracji działań,



ponadgranicznej koordynacji działań
przedsiębiorstw

Przedmiotem rozważań będą teorie

należące do obszaru

międzynarodowej

rekonfiguracji działań

oraz do obszaru

ponadgranicznej koordynacji działań

,

obejmujące teorie firmy, które powstawały
poczynając od lat 20. przez cały okres XX
wieku.

Ze względu na swój

interdyscyplinarny

charakter teorie

te, wychodząc poza

założenia neoklasycznej teorii
przedsiębiorstwa stworzyły całą grupę

alternatywnych teorii firmy

, które można

podzielić na

instytucjonalne i

neoinstytucjonalne teorie przedsiębiorstwa .

Do teorii, które miały istotny wpływ na rozwój obydwu wymienionych

grup teorii, tj. do przestrzennej rekonfiguracji i koordynacji działań

należą:

1. podstawowe założenia

instytucjonalnej teorii przedsiębiorstwa

, w

szczególności:



prace noblisty R. Coase’a i

koncepcja kosztów

transakcyjnych

;



szkoły

kontraktualnej i agencji

, traktujących firmę jako splot

kontraktów pomiędzy pryncypałem a agentem,

2. podstawowe założenia koncepcji neoinstytucjonalnej szkoły

przedsiębiorstwa, w szczególności:

 teorii O. Williamsona

w obszarze kosztów transakcji i

wynikających z nich typów kontaktów;

 teorii behawioralnych i biologicznych zachowań

przedsiębiorstwa

, wychodząc od ogólnej teorii systemów

Ludwika von Bertalanffy’ego i szkoły myślenia systemowego i

procesowego, poprzez podejście zasobowe G. Hamela i C.K.

Prahalada oraz pozycjonowania konkurencyjnego M.

Por



tera

, tworzące zręby zarządzania strategicznego, także

teorię sieci, stanowiącą podstawę dla koncepcji

przedsiębiorstwa rozszerzonego, elastycznego i uczącego się,

czyli przedsiębiorstwa przyszłości.

Założenia Instytucjonalnej Teorii Firmy

Podstawowe założenia tej szkoły, ważne dla przebudowy

łańcuchów dostaw, to przyjęcie, że:



podstawową kategorią ekonomiczną na rynku pomiędzy

firmami a ich klientami jest

transakcja

rozumiana jako

przekazanie praw własności użytkowania produktów i

usług;

koszt transakcji jest źródłem powstawania i

kształtowania się wielkości firmy

;



transakcja dokonywana jest w ramach instytucji

rynkowych, jak również wewnątrz firmy w ramach

struktur organizacyjnych;



efektywność transakcji zależy od struktur

instytucjonalnych kształtowanych na rynku i wewnątrz

firmy oraz regulacji prawnych i czynników je

kształtujących.

Dokonania R. Coase’a w zakresie

powstawania i uzasadnionej wielkości

firmy

Konstatacje R.Coase’a, noblisty w

dziedzinie ekonomii, dotyczące roli kosztó
transakcyjnych w tworzeniu i określaniu
uzasadnionej wielkości firmy i jej zmian,
są następujące:



podejmowanie decyzji na rynku i alokacja zasobów

nie są darmowe;



przyczyną powstawania firmy są sytuacje, gdy

koszty transakcji rynkowych zakupu produktów i

usług są większe niż koszty koordynacji działalności

wewnątrz firmy, w wyniku których one powstają;



warunkiem powiększania się firmy jest sytuacja,

gdy dodatkowe koszty transakcji zastępowane przez

koszty koordynacji (realizacji poleceń) są mniejsze;

wiąże się to ze zmniejszeniem niepewności w

otoczeniu; natomiast firma maleje, gdy transakcje

są wypychane na zewnątrz i zachodzi ich

outsourcing, ponieważ koszty transakcji rynkowych

są mniejsze niż koszty ich realizacji wewnątrz firmy.

Tak więc firma osiąga optymalną wielkość, gdy

koszt transakcji (zarządzania) wewnątrz firmy równy

jest kosztowi transakcji na rynku;



każda firma pełni dwie funkcje:

przedsiębiorczą

i

menedżerską

. Wprowadzanie innowacji

technologicznych, zwłaszcza w zakresie ICT obniża
koszty zarządzania. Rozszerzanie przedsiębiorstwa
może być realizowane w formie: integracji
pionowej, gdy koszty transakcyjne są większe od
kosztów koordynacji poszerzonej firmy, bądź w
formie integracji poziomej, gdy koszty zarządzania
w jednej z firm przejmowanych będą większe niż
koszty koordynacji firmy inicjującej integrację
poziomą.

Dokonania szkół: kontraktualnej i

agencji (1)

Szkoła kontraktualna traktuje firmę jako

splot

kontraktów

, które zawiera kontraktor, kontrolując

zasoby firmy; stanowi splot – kombinację
niepowtarzalnych czynności oraz wiedzy o formach i
technikach ich zawierania. Nowym elementem jest
wprowadzenie

zachowań oportunistycznych

pomiędzy uczestnikami kontraktu, polegających na
minimalizacji własnego wkładu w jego realizację,
czego skutkiem jest niepewność jego realizacji.
Redukcja niepewności wymaga jej monitorowania i
pociąga za sobą koszty.

Dokonania szkół: kontraktualnej i

agencji (2)

W

teorii agencji

wiązkę kontraktów realizują

partnerzy w relacji

pryncypał-agent

, w której agent

reprezentuje pozycje aktywnego menedżera,
mogącego świadomie realizować bądź utrudniać
realizację kontraktu. W realizacji kontraktu występuje

asymetria informacji

, w której przewagę ma agent,

mogący manipulować informacją. Powoduje to także

podział ryzyka,

w którym większe ryzyko ponosi

właściciel. Z tego też względu koszty monitorowania
realizacji kontraktów są wyższe, ale umożliwiają
obniżenie poziomu nieokreśloności. Dlatego teoria
agencji to szczególne rozwinięcie teorii
kontraktualnej, w której zakładamy

asymetrię pozycji

obu stron

Podstawowe założenia teorii agencji

Główne założenie

Relacje pryncypał-agent powinny
odzwierciedlać efektywną organizację
przepływu informacji oraz wysokość kosztów
ponoszonego ryzyka

Podstawowy moduł

Kontrakt między pryncypałem a agentem

Założenia dotyczące postaw przyjmowanych przez

uczestników kontraktu

Korzyści własne. Niechęć do ryzyka

Założenia dotyczące organizacji

Częściowy konflikt celów występujący pomiędzy
uczestnikami. Wydajność jako kryterium
efektywności. Asymetria informacji pomiędzy
pryncypałem a agentem.

Założenia dotyczące informacji

Informacja jako towar

Problemy wynikające z kontraktów

Pełnomocnictwo (wewnętrzne ryzyko, zmiana
zachowań pod wpływem nowej wyceny własnych
korzyści, niechęć do selekcji).Podział ryzyka między
agentem a pryncypałem

Zakres problemowy

Relacje w ramach których pryncypał i agent
charakteryzują się częściowo różnymi celami oraz
różnym stosunkiem wobec ryzyka (dot. wynagrodzeń,
regulacji, przewodnictwa, wywierania wrażenia na
kadrze zarządzającej, integracji pionowej, transferu
kosztów).

Założenia Neoinstytucjonalnej Teorii Firmy



Analiza działania przedsiębiorstwa aż do poziomu kontraktów i

traktowanie firmy jako wiązki kontraktów za podejściem

kontraktualnym;



Przykładanie szczególnego znaczenia do koordynacji zasobów w firmie

przez kierownictwo (hierarchię);



Opisywanie działania rynków poprzez struktury regulacji i badanie

efektywności poszczególnych sposobów regulacji;



Hipoteza oportunizmu jako istotny składnik motywacji działania

jednostek i dorobku teorii agencji;



Wykorzystanie dorobku teoretycznego nauk zarządzania, a zwłaszcza

ograniczonej racjonalności oraz nauk biologicznych: teorii systemów i

podejścia systemowego, cyklu życia i rozwoju organizacji i na tym tle

budowy strategii firmy, a także zjawiska uczenia się przez organizację;



Uwzględnianie konsekwencji regulacji prawnych dla firmy i rynku w

postaci instytucji o określonym zakresie zadań i uprawnień.

Dorobek neoistytucjonalnej teorii

przedsiębiorstwa O. Williamsona (1)



Przedsiębiorstwa kierują się w działaniu ograniczoną
racjonalnością, zaś w rachunku ekonomicznym
stosują działania rutynowe;



Organizacja przedsiębiorstwa często jest wynikiem
kompromisu pomiędzy różnymi grupami nacisku
znajdującymi się wewnątrz firmy;



Podmioty firmy (pracownicy i menedżerowie) kierują
się korzyściami osobistymi (oportunizmem) w
różnych fazach zawierania i realizacji transakcji,
podstawowej formy działalności firmy.

Dorobek neoistytucjonalnej teorii

przedsiębiorstwa O. Williamsona (2)

Klasyfikacji transakcji możemy dokonać
ze względu na następujące cechy:



stopień niepewności,



częstotliwość zawierania transakcji
typowych i nietypowych,



specyfika aktywów (zasobów).

Dorobek neoistytucjonalnej teorii

przedsiębiorstwa O. Williamsona (3)

Według O. Williamsona istnieją 4 typy kontraktów:



W pierwszym typie kontraktu mamy pełną informację, co umożliwia

całkowite przewidywanie jego skutków; kontrakt powinien być bardzo

precyzyjny;



W drugim typie kontraktu występuje ograniczona niepewność, ale

obie strony działają w dobrej wierze;



W trzecim typie kontraktu występuje ograniczona racjonalność i

zagrożenie oportunizmem. Jeśli zasoby są typowe, korzyści osobiste

są nieopłacalne. Skutki są takie, jakie przewiduje szkoła

neoklasyczna;



W ostatnim typie kontraktu przyjmuje się występowanie ograniczonej

racjonalności, oportunizm i możliwości jego wykorzystania ze

względu na specyfikę zasobów. Obroną przed niepewnością jest

wykorzystanie struktur hierarchicznych, tj mechanizmów koordynacji.

Innowacyjne technologie i unikalne aktywa

firmy prowadzą do wytwarzania unikalnych
produktów i usług, a te z kolei do wyboru
unikalnych dostawców i klientów. Aby zmniejszyć
niepewność, a przez to koszty transakcyjne,
stosowane są:

integracja pionowa „do przodu”

,

łącząc rozszerzone procesy wytwórcze z
dystrybucyjnymi, i

„do tyłu”,

włączając źródła

dostawy do procesów produkcyjnych.

Dorobek neoistytucjonalnej teorii

przedsiębiorstwa O. Williamsona (4)

Podejście systemowe w zarządzaniu

łańcuchami dostaw (1)

Źródło podejścia systemowego wywodzi się z

nauk biologicznych z lat 50. i 60. i zostało

zaadaptowane do nauk społecznych. Twórca teorii

systemów Ludwik von Bertalanffy skonstatował w

1968 roku, że organizację należy traktować jako

system wyodrębniony z otoczenia, pełniący wobec

niego określone funkcje.

Badając cechy systemów stwierdzono:



występowanie

efektu synergii

, który mówi, że:

„całość oznacza więcej niż suma części”,

 ograniczoność systemu

(jego miejsca), która

określa, że system jest jednocześnie

podsystemem względem określonego

nadsystemu, i nadsystemem względem swoich

podsystemów.

Podejście systemowe w zarządzaniu

łańcuchami dostaw (2)

W 1988 roku A.C.J. de Leeuw zastosował podejście

systemowe w teorii organizacji. Wyodrębnił 3 składowe
organizacji:

 podsystem zarządzany

(realizacja podstawowych

procesów, w wyniku których powstają produkty i usługi)

 podsystem zarządzający

(realizacja produktów i usług

za pomocą systemu decyzji)

 podsystem informacji

oraz jej otoczenie (zbiór danych

zebranych wewnątrz i poza organizacją)

 struktura organizacji

(system logistyczny)

Podejście systemowe w zarządzaniu

systemem logistycznym

Podejście procesowe do zarządzania

łańcuchami dostaw

Na początku lat 90. pojawiło się podejście

procesowe, służące rozwiązywaniu wzrastających
trudności i problemów logistycznych. Istota
różnicy pomiędzy podejściem tradycyjnym -
funkcjonalnym a podejściem procesowym
polegała na koncentracji uwagi na procesach,
jako źródle wartości dodanej.

Pojęcie procesu biznesowego (1)

Proces

(ang. process) to zbiór ustrukturyzowanych,

mierzalnych, logicznie powiązanych działalności,

wydzielonych w celu osiągnięcia zamierzonego wyniku

dotyczącego określonego klienta lub rynku. Zgodnie z

rozważaniami Davenporta, procesy te charakteryzują

dwie cechy:



posiadają swoich klientów (uczestników), pozwalają

zdefiniować wyniki biznesowe, ich procedury

umożliwiają jednoznaczne określenie efektów.

Klienci mogą być wewnętrzni i zewnętrzni;



przekraczają bariery organizacyjne. Zachodzą

wzdłuż i pomiędzy jednostkami organizacyjnymi.

Procesy są niezależne od formalnych struktur

organizacyjnych.

Pojęcie procesu biznesowego (2)

Procesy możemy podzielić na podstawowe i

pomocnicze. Procesy podstawowe są zorientowane
na przepływy materialne, budujące wyniki
łańcucha dostaw. Procesy pomocnicze to procesy
wspomagające procesy podstawowe, ich
przykładem mogą być procesy: organizacji biznesu,
finansowe i informacyjne

Pojęcie procesu biznesowego (3)

Procesy podstawowe i pomocnicze w łańcuchu dostaw jabłek

Pojęcie procesu biznesowego (4)

Procesy to zbiory działalności, które są analizowane jako

specyficzna sekwencja działań, które są wspomagane przez

zastosowania technologii informacyjnych.

Są to więc działania:



ustrukturyzowane,



mierzalne,



zaprojektowane po to, aby tworzyć wyjścia dla określonych

klientów lub rynków.

Procesy muszą być zarządzane zgodnie ze strategią biznesową

organizacji. Organizacja powinna koncentrować się na

wybranych procesach, które determinują jej konkurencyjność.

Orientacja procesowa określa JAK praca powinna być

zorganizowana oraz DLACZEGO powinna być zorganizowana

w taki sposób, a nie CO powinno być zrobione. Procesy

umożliwiają zarządzanie poza granicami zewnętrznymi

organizacji, pozwalają adoptować procesy innowacyjne

obejmujące międzyfunkcyjne i międzyorganizacyjne zmiany.

Pojęcie procesu biznesowego (5)

Biznesowe procesy podstawowe posiadają więc wg

J.Trienekens’a następujące cechy:



umożliwiają transformację wejść na wyjścia;



są zorientowane na wyniki i klienta;



są międzyfunkcyjne (przenikają bariery organizacyjne);



należy je rozpatrywać razem z zasobami;



znajdują się pod kontrolą zasobów kadrowych w procesie

zarządzania;



pozwalają na przejście z mechanizmów zarządzania wewnątrz

organizacji na mechanizmy zarządzania zewnętrznego

Pojęcie procesu biznesowego (5)

Ponadto procesy biznesowe tworzą całkowicie i dynamicznie

uporządkowane zbiory działań w czasie i przestrzeni wykazujące

się początkiem i końcem o sprecyzowanych nakładach, które

dostarczają klientom wartości dodanej.

Charakteryzują się więc dodatkowo tym, że są:



rozległe i kompleksowe tj. obejmujące przepływy: materiałów,

informacji, środków finansowych, od początku do końca łańcucha;



długookresowe, obejmujące miesiące, a nawet lata;



dające się zautomatyzować;



mające charakter techniczny i jednocześnie biznesowy - procesy

IT są podzbiorami procesów biznesowych wspomagających ludzi

i sprzęt;



nie mają charakteru świadomego.

Pojęcie procesu biznesowego (5)

W każdej organizacji możemy wyodrębnić następujące

procesy kluczowe:



nowa marka (włączając rozwój nowego produktu),



lojalność klienta (koncentracja na lojalności klienta

końcowego),



zarządzanie klientami ( kreowanie relacji z

pośrednikami),



rozwój relacji z dostawcami (wzmacnianie relacji ze

źródłami zamówień),



zarządzanie łańcuchami dostaw (rozumiane jako

procesy wykonywania zleceń).

Łańcuch wartości Portera jako narzędzie

wyboru procesów kluczowych (1)

Łańcuch wartości M. Portera przedstawia wybór

procesów, z których jest tworzona wartość
produktu lub usługi oraz wpływ jaki na jej
wytworzenie ma działalność poszczególnych
wewnętrznych i zewnętrznych dostawców. Na
końcu łańcucha znajduje się klient, który jest
ostatecznym konsumentem wytworzonej wcześniej
wartości. Śledząc działalność poszczególnych
ogniw można przeprojektować dotychczasowe
zarządzanie procesami zewnętrznymi i
wewnętrznymi w sposób umożliwiający
optymalizację i zwiększenie efektywności.

Łańcuch wartości Portera jako narzędzie

wyboru procesów kluczowych (2)

Sformułowanie

klasycznego łańcucha wartości

zakładało tworzenie wartości jedynie w

poszczególnych ogniwach łańcucha. Dave Chaffey

przyjmuje, że wartość dodana powstaje również

na

styku tych ogniw

. W związku z powyższym ważne

dla przedsięwzięcia jest nie tylko kto bierze w nim

udział, ale również w jaki sposób podmioty są

połączone (relacje) i jak się komunikują. Wszelkie

opóźnienia komunikacyjne, zły przepływ informacji i

produktów zdecydowanie zwiększają koszty.

Wartością wytworzoną w sieci jest więc

bezpośrednia działalność danej komórki tworząca

wartość dodaną, ale również wartość dodana

powstająca na styku tych komórek.

Łańcuch wartości Portera jako narzędzie

wyboru procesów kluczowych (3)

Takie podejście doskonale podkreśla wartość

kanału komunikacji i dystrybucji jakim jest
Internet. Wartość produktu wytworzonego w
organizacji sieciowej nie stanowi sumy wartości
wytworzonych w poszczególnych stanowiących ją
podmiotach, lecz jest od niej większa (zasada
synergii). Można powiedzieć, że jest to efekt
spowodowany optymalizacją połączeń pomiędzy
poszczególnymi procesami.

Dwa alternatywne modele łańcucha

wartości:

1. Tradycyjny

2. Zmodyfikowany

Badania
rynku

Tworzen
ie prod

.

Produkt
rynkowy

Zdobyw
anie
mater

.

Zdobyw
anie
produkt
ów

Zarządzan
ie
sprzedażąi
zadowolen
iem
klientów

Finanse

Zasoby ludzkie

Systemy informacyjne

Logistyka
wewnętrzna

Produkcja

Logistka
zewnętrzna

Sprzedaż
I

marketin
g

Łańcuch podstawowej

działalności

Można powiedzieć, że równolegle funkcjonują dwa
przedstawione na łańcuchy wartości. Klasyczny
dotyczy głównie materialnej (fizycznej) strony
działalności przedsiębiorstwa, natomiast
zmodyfikowany łańcuch wartości można nazwać
łańcuchem informacji, ponieważ jest skoncentrowany
na jej sprawnym przepływie.

Organizacja składająca się z podmiotów połączonych w
sieć jest odpowiednim rozwiązaniem przedstawiającym
koncepcję wartości sieci. Powiązane ze sobą podmioty
łączy wspólny system elektronicznej komunikacji,
którego podstawą jest Internet. Szeroko
rozpowszechnione standardy pozwalają na swobodną
komunikację pomiędzy uczestnikami sieci globalnej. Ta
łatwość pozwala na nawiązywanie współpracy z
nowymi podmiotami, czyniąc sieć bardziej efektywną.

Wykorzystanie zmodyfikowanego

łańcucha wartości do restrukturyzacji

przedsiębiorstwa

 

W świecie globalnej komunikacji, tradycyjny łańcuch

wartości posiada kilka kluczowych słabości. Słabości te są

istotne podczas procesu wirtualizacji przedsiębiorstwa,

dlatego szczególną uwagę należy zwrócić na:



dostosowanie do procesu wytwarzania produktów, a nie do

świadczenia usług,



jednokierunkowy układ, który koncentruje się na sprzedaży

produktów, a nie na potrzebach klientów,



nie kłaść nacisku na wartość sieci, obejmującą dwa główne

czynniki tj.:

•

mechanizm skanujący otoczenie w czasie rzeczywistym

oraz w trybie ciągłym,

•

skuteczne,

elektroniczne

połączenia

z

klientami,

dystrybutorami oraz dostawcami.

Wykorzystanie zmodyfikowanego

łańcucha wartości do restrukturyzacji

przedsiębiorstwa

Restrukturyzacja

organizacji

sieciowej

powinna

mieć

charakter

ciągły

.

Stare,

nieefektywne

już

powiązania

przestają

funkcjonować

samoczynnie,

nie

generując

dodatkowych kosztów dla całej organizacji.
Reagowanie w ten sposób na zmiany nie
wymaga zmiany własnych zasobów, a jedynie
rekonfiguracji powiązań sieciowych.

Wykorzystanie zarządzania strategicznego w

zarządzaniu łańcuchami dostaw.

Strategia

to proces określania długofalowych celów i

zamierzeń organizacji oraz przyjęcia kierunków
działania, a także alokacji zasobów koniecznych do
realizacji

tych

celów,

proces

charakteryzujący

organizacyjne umiejętności i zasoby firmy oraz
możliwości

i

ograniczenia

w

jej

otoczeniu,

podejmowany w celu zaspokojenia potrzeb rynku oraz
spełnienia oczekiwań interesariuszy.
Etapy, w których analizowana jest obecna sytuacja
firmy, są wybierane, wdrażane, oceniane i - w
zależności od potrzeb modyfikowane w strategie -
tworzy to obszar

zarządzania strategicznego

.

Wykorzystanie zarządzania strategicznego w

zarządzaniu łańcuchami dostaw.

Wyodrębniamy

dwa podejścia

do oceny pozycji

strategicznej firmy:

 



pierwsze, oparte na podejściu od zewnątrz do
wewnątrz (ang. Outside-in), określające przewagę
konkurencyjną firmy i działania względem otoczenia;



drugie, oparte na podejściu z wewnątrz do zewnątrz
(ang.

Inside-out),

identyfikujące

zasoby

firmy

określające

jej

podstawowe

kompetencje

i

determinujące przewagę konkurencyjną względem
innych firm.

Porównanie obu podejść przedstawiono w tabeli 7.

Wykorzystanie zarządzania

strategicznego w zarządzaniu

łańcuchami dostaw.

Czynniki

Podejście od

zewnątrz

do wewnątrz

Podejście od wewnątrz do

zewnątrz

Orientacja

Od zewnątrz

Od wewnątrz

Główny cel

Konkurencja

Zasoby, kompetencje,

możliwości

Przewaga

konkurencyjna

Pozycja w sektorze

Unikalne zasoby i

możliwości

Determinanty

zyskowności

Charakter sektora,

pozycja w branży

Typ, wielkość i charakter

firmy

Wybory

strategiczne

Atrakcyjność

sektora, pozycja

firmy w sektorze

Rozwój unikalnych

zasobów, kompetencji,

możliwości

Wykorzystanie zarządzania strategicznego w

zarządzaniu łańcuchami dostaw.

Strategiczne

planowanie

biznesowe

polega

na

przełożeniu strategicznych celów na plany procesów, tj.

na specyficzne programy każdego z procesów, do

realizacji których tworzone są zespoły międzyfunkcyjne.

Pozwala to na wyodrębnienie procesów kluczowych,

pozwalających na przekazywanie klientom wartości

dodanej i wzrost zyskowności tych działań. Zrewidowany

model biznesowy zarządzania strategicznego został

przedstawiony na rys. 12, na którym zarządzanie

łańcuchem dostaw realizowane jest przez strategiczne

planowanie biznesowe, tworzące strategiczne związki z

dostawcami i klientami. Związki te są źródłem innowacji

produktowych i markowych tworzących podstawy

przewagi konkurencyjnej, zwiększającej udział sprzedaży

w rynku i lojalność klientów, a dzięki temu

długoterminowej zyskowności firmy.

Wykorzystanie zarządzania strategicznego

w zarządzaniu łańcuchami dostaw.

Rysunek 12. Zrewidowany model biznesowy zarządzania

strategicznego

Wykorzystanie zarządzania strategicznego w

zarządzaniu łańcuchami dostaw.

Rodzaje strategii firmy

Możemy wyodrębnić dwa kryteria podziału strategii

przedsiębiorstwa:



ze względu na

czas

- na zarządzanie: strategiczne,

taktyczne i operacyjne, oraz



ze względu na

zakres

jaki obejmuje strategia - na

strategię:

firmy,

obszaru

strategicznego

i

funkcjonalną.

Wykorzystanie zarządzania strategicznego w

zarządzaniu łańcuchami dostaw.

Decyzje z zakresu strategii i polityki można podzielić na:



decyzje strategiczne

- w organizacji to proces wyboru: misji czyli:

klientów, obszarów i sposobów działania, celów realizowanych w
określonych przedziałach czasu, doboru podstawowych zasobów do
realizacji tych celów. Określenie misji determinuje wybór grupy
docelowych odbiorców, a tym samym wybór między innymi poziomu
jakości produktów, które spełnią oczekiwania klientów, co zdeterminuje
jakość długofalowych decyzji dotyczących koncentracji zasobów na
realizacji wybranych działań;



decyzje innowacyjne

determinujące dobór produktów i ich cech

zgodnych z misją i celami strategicznymi, a także zgodnych z przyszłymi
możliwościami zakładu. Decyzje te obejmują: projektowanie nowych
wyrobów, wybór segmentów rynku, dobór procesów umożliwiających
osiągnięcie przez te produkty projektowanych cech i specyfikację
zasobów do budowy kanałów zaopatrzenia i dystrybucji gotowych
produktów, analizy rynku;



decyzje operacyjne

- pozwalające na bieżąco realizować: wielkość,

jakość, termin i miejsce dostawy oraz zabezpieczać środki na stworzenie
warunków higienicznych, w których te zadania będą realizowane.

Wykorzystanie zarządzania strategicznego w

zarządzaniu łańcuchami dostaw.

Ze względu na drugie z wymienionych wcześniej kryteriów

przedsiębiorstwo może formułować strategię na trzech
poziomach:



na poziomie przedsiębiorstwa,



na poziomie poszczególnych obszarów działalności (na
poziomie strategicznej jednostki biznesu - SJB),



na poziomie funkcjonalnym.

Strategie te różnią się miedzy sobą zakresem, celami i

zadaniami, sposobem alokacji zasobów, źródłami przewagi
konkurencyjnej oraz głównymi obszarami decyzyjnymi.

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa

to kurs wytyczony dla

całej

organizacji.

Określa

te

dziedziny

działalności

gospodarczej, w których przedsiębiorstwo chce uczestniczyć
oraz te, którymi nie jest zainteresowane. Zajmuje się przede
wszystkim pozyskaniem zasobów i ich alokacją pomiędzy
poszczególne rodzaje działalności.

Formułowanie strategii globalnej jest szczególnie ważne dla

przedsiębiorstw o zróżnicowanym zakresie działalności
gospodarczej,

prowadzonej

na

szczeblu

względnie

autonomicznych, strategicznych jednostek gospodarczych.
Globalna strategia pozwala wówczas na koordynację działania
i rozwoju przedsiębiorstwa w układzie funkcjonalno-
geograficzno-branżowym oraz na mobilizację zasobów do
realizacji

ważnych

przedsięwzięć

nieosiągalnych

dla

pojedynczych obszarów działalności przedsiębiorstwa.

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa

M. Porter wyróżnia dwie podstawowe strategie będące
źródłem przewagi konkurencyjnej:



strategię lidera kosztowego na całym

, bądź wybranym

segmencie rynku. Jest to bardzo powszechna strategia
budowania

przewagi

konkurencyjnej,

w

której

przywództwo kosztowe produkcji i dystrybucji jest
podstawą relatywnie niskich cen rynkowych;



strategię zróżnicowania

, tj. wyodrębnienia działalności

ze względu określone cechy produktów, która prowadzi
do uzyskania konkurencyjnych ofert asortymentowych,
stanowiących źródło przewagi konkurencyjnej.

Strategia poszczególnych obszarów

działalności

Strategie Strategicznych Jednostek Biznesu (SBJ)
precyzują, w jaki sposób muszą być prowadzone
poszczególne rodzaje działalności (określenie sposobu
działania) w danej branży lub w danym segmencie
rynku, aby firma mogła osiągnąć założone cele, oraz jaki
będzie ich udział w realizacji strategii globalnej.

Strategie te są stosowane względnie samodzielnie i w

sposób spójny ze strategią na poziomie firmy ze
względu na jasne ustalenie, że dany obszar działalności
polega na sprzedaży konkretnego zestawu produktów
wyraźnie określonej grupie nabywców oraz w sytuacji
znanej grupy konkurentów.

Strategie funkcjonalne

Strategie funkcjonalne polegają głównie na
określeniu:



w jaki sposób dana funkcja (np. marketing) ma
sprzyjać

uzyskaniu

pożądanej

przewagi

konkurencyjnej (w ustaleniu zestawu jednorodnych
działań dla realizacji tej funkcji) oraz



w jaki sposób ma być przeprowadzona integracja i
koordynacja danej funkcji z innymi funkcjami
umożliwiającymi realizację celów strategicznych
jednostek gospodarczych

Strategie funkcjonalne

Przykładem może być strategia marketingowa określająca sposób
przygotowania i rozpoznania przyszłej struktury popytu na
produkty i usługi oraz zaspokojenia go przez:



kreowanie podaży,



przekazywanie informacji nabywcom,



dostarczanie wytwarzanych dóbr w odpowiednim miejscu i
czasie,



przeprowadzanie transakcji rynkowych.
W proces planowania strategicznego w przedsiębiorstwie
zaangażowane jest całe kierownictwo, odpowiedzialne także za
działalność marketingową. Fakt ten ułatwia wywieranie wpływu na
charakter formułowanych celów strategicznych przedsiębiorstwa i
globalnej strategii jego działania. Wpływ ten rozszerza się
wydatnie, jeśli myślenie kategoriami marketingowymi przejawia
się na wszystkich szczeblach zarządzania przedsiębiorstwem i w
całej strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa

Teoria sieci jako narzędzie zarządzania

sieciami dostaw

W podejściu

sieciowym

(w teorii sieci) organizację przyjmuje się jako ogniwo

w sieci organizacji. W teorii sieci formy współpracy zależą nie tylko od
motywacji ekonomicznych. Główni aktorzy działają na podstawie ról jakie
pełnią w sieci i tworzą struktury sieciowe,








wspomagane przez trzy źródła wartości:



struktury społeczne,



uczenia się oraz



efektów zewnętrznych.

Teoria sieci jako narzędzie zarządzania

sieciami dostaw

Struktury sieciowe powstają na podstawie trzech typów
relacji pomiędzy organizacjami (firmami czy agendami
rządowymi-samorządowymi), tworzących powiązania i
mechanizmy koordynacji: pionowe, bądź poziome.

Są to:



relacje

wspólne

(ang. Pooled), w których udział

każdego uczestnika w realizacji zadań jest dobrze
zdefiniowany;



relacje

sekwencyjne

(ang. sequencial), w których

mamy ciąg następujących po sobie działań firm lub
agencji oraz



relacje

wzajemne

(ang. Reciprocal) - najbardziej

kompleksowe (por. rys. 13).

Teoria sieci jako narzędzie

zarządzania sieciami dostaw

Rys. 13. Prezentacja graficzna podstawowych relacji struktury sieciowej
Rys. 13a. Relacja wspóln

a

; Rys. 13b. Relacja sekwencyjna; Rys. 13c.

Relacja wzajemna

a

b

c

Teoria sieci jako narzędzie zarządzania

sieciami dostaw

Analiza łańcuchów dostaw oparta jest przede

wszystkim na relacjach sekwencyjnych.

Źródło wartości towarzyszące relacjom dostawca –

nabywca dotyczy:



zarządzania zapasami,



działań logistycznych,



optymalizacji procesów produkcyjnych, którym

powinna towarzyszyć redukcja kosztów, oraz



realizowanych transakcji w całej sieci.

Dzięki

planowaniu

powstaje możliwość określania

harmonogramów

współzależności

odcinkowych

działań, a przez to zarządzanie nimi.

Dokonuje tego

jednostka organizująca planowanie przepływu

produktów i informacji.

Teoria sieci jako narzędzie zarządzania

sieciami dostaw

Analiza sieci dostaw oparta jest przede wszystkim
na

relacjach

wspólnych

oraz

wzajemnych.

Mechanizmy koordynacji oparte są na:



standaryzacji

-

umożliwia

kompatybilność

pomiędzy produktami i ich komponentami, co jest
źródłem między innymi koordynacji procesów w
fazie

ich

projektowania.

Wzajemne

dostosowywanie się umożliwia wspólne i grupowe
rozwiązywanie problemów decyzyjnych. Transakcje
podejmowane w przeszłości są źródłem zasad i
reguł w podejmowaniu przyszłych decyzji.



wzajemnym dostosowaniu się

Teoria sieci jako narzędzie zarządzania

sieciami dostaw

Integracja analizy łańcuchów i sieci dostaw (ang.
netchain) dotyczy równocześnie wszystkich trzech
typów relacji, stanowiących jej istotę. Rozpoznanie
tych

relacji

tworzy

podstawę

mechanizmu

współpracy

między

ogniwami

sieci

dostaw.

Zarządzanie tymi relacjami jest związane z ich
integracją, tj. aktywną współpracą podmiotów
powiązanych

elementami

określonej

sformalizowanej sieci. Przedmiotem przepływów w
sieci są 4 ich rodzaje:



dobra,



informacje,



środki pieniężne oraz



reasekuracja środków pieniężnych

Wykorzystanie Technologii Informacyjnych

do budowy zasad współpracy

międzyorganizacyjnej

Wykorzystanie Technologii Informacyjnej w celu
wsparcia współpracy miedzy-organizacyjnej można
przedstawić za pomocą dwóch niezależnych od
siebie sposobów współpracy:



wykorzystania systemów Elektronicznej Wymiany
Danych (ang. .EDI-Electronic Data Interchange)
oraz



procedur opartych na Internecie, przedstawionych
na rys. 14.

Wykorzystanie Technologii Informacyjnych

do budowy zasad współpracy

międzyorganizacyjnej

Rysunek 14. Sposoby wykorzystania Technologii Informacyjnej do
współpracy międzyorganizacyjnej

Wykorzystanie Technologii Informacyjnych

do budowy zasad współpracy

międzyorganizacyjnej

W latach 90. XX w. do przesyłania informacji pomiędzy dostawcami a
odbiorcami powszechnie wykorzystywane były Systemy EDI o
zamkniętej elektronicznej architekturze (por. rys. 14a); ich obszar
zastosowań był ograniczony. Niewątpliwymi ich zaletami było:
ograniczenie kosztów transakcyjnych (obejmujących organizację
zaopatrzenia i ich monitoring) oraz optymalizacja działalności
produkcyjnej poprzez: skrócenie czasu wykonania, redukcję zapasów
oraz poprawę jakości produktów. Oparta jest ona na relacjach
sekwencyjnych między dostawcami a klientami.

Wykorzystanie Internetu pozwala na standaryzację transakcji
realizowanych pomiędzy wieloma partnerami o otwartej architekturze
powiązań opartej na sieci WWW. Znajduje to zastosowanie w
organizacji zaopatrzenia podmiotów segmentu B2B o niskich kosztach
wejścia na rynek i standardowych procedurach realizacji transakcji.
Organizacja zaopatrzenia oparta na Internecie wykorzystuje relacje
typu poole kreujące dużą liczbę relacji z dostawcami opartych na
standardowych procedurach transakcyjnych (por. rys. 14b).

Wykorzystanie Technologii Informacyjnych

do budowy zasad współpracy

międzyorganizacyjnej

Występują dwie odmienne formy organizacji zaopatrzenia

za pomocą Internetu:



w pierwszej występuje „nowy poziom” składający się z
pośredników-informatorów

(ang.

infomediary)

działających w sektorze B2B, organizujących wymianę
pomiędzy wieloma dostawcami i klientami, o otwartej
architekturze

powiązań

i

standaryzowanych

procedurach transakcyjnych



w drugiej ci pośrednicy (ang. infomediary) wprowadzają
poziome relacje pomiędzy dostawcami a klientami,
wykorzystujące

mechanizmy

standaryzacji

oraz

koordynacji (linie przerywane na rys. 14b).

Wykorzystanie koncepcji przedsiębiorstwa

rozszerzonego

Przedstawione

zasady

funkcjonowania

przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji i
wzrostu międzynarodowej konkurencji wymagają
modyfikacji.

Takimi koncepcjami są koncepcje przedsiębiorstwa:



rozszerzonego,



odchudzonego,



zwinnego oraz



opartego na wiedzy.

Formy wyboru partnerów strategicznych

Łańcuch, jak i sieć dostaw, tworzą uczestnicy (aktorzy),
o

relacjach

partnerskich,

rozumianych

jako

kształtowanie stosunków biznesowych między jego
ogniwami na zasadach zaufania, podziału ryzyka i
korzyści, prowadzących do uzyskania dodatkowych
efektów synergicznych i przewagi konkurencyjnej.

Neoinstytucjonalna szkoła

wykazała, że integracja

pionowa pozwala zmniejszyć nieokreśloność

kosztem

nakładów na koordynację (zarządzanie); stanowi ona
najbardziej znaną historycznie, choć nie jedyną formę
rozszerzania zakresu przedsiębiorstwa, jest jedną z
koncepcji

integracji ogniw – aktorów

łańcucha bądź sieci

dostaw, wspieranych przez systemy informacyjne
mające na celu poprawę ich wyników.

Formy wyboru partnerów

strategicznych

Rysunek 15. Typologia związków partnerskich

Formy wyboru partnerów

strategicznych

Zalety

Wady

1. POPRAWA STEROWANIA

•

redukcja niepewności

•

zbieżność oczekiwań

•

zmniejszenie uzależnienia od dostawców

•

łatwiejsze rozwiązywanie konfliktów

 

1a. OGRANICZENIE KOMPETENCJI

•

trudniejsze

rozpoczęcie

działalności

przez

firmy

niezintegrowane;

•

słabość

konkurencyjna

firm

niezinte-growanych;

•

niemożność

zamiany

instrumentów ryn-kowych;

•

przekręcanie

informacji

wewnętrznych

2. POPRAWA KOMUNIKACJI

•

poprawa procesów koordynacji

•

zwiększenie realizacji celów

2a. WZROST RYZYKA

•

koncentracja zasobów

•

uwiecznianie

przestarzałych

technologii

•

przecenianie roli synergii.

3. POPRAWA STRUKTURY KOSZTÓW

•

ekonomia skali dzięki pominięciu pośredników

•

wzrost

efektów

procesów

integracji

(wykorzystania zasobów);

•

pominięcie kosztów transakcyjnych

3a. BRAK EFEKTÓW SKALI

•

bilansowanie skali działalności

•

niemożność

efektywnego

sterowania dużymi organizacjami;

•

ograniczenia w sterowaniu

•

wzrost trudności w komunikacji.

Tabela. Zalety i wady integracji pionowej

Formy wyboru partnerów strategicznych

Argyrus

wyróżnił,

dzięki

działaniom

outsourcingowym, prowadzącym do obniżki kosztów
ogólnego zarządu, następujące formy prawne związków
pomiędzy partnerami łańcucha dostaw:



integrację pionową,



wspólne przedsięwzięcie,



kontraktacje długo- i krótkoterminowe,



transakcje rynkowe.

Typologię związków partnerskich, tj. ograniczenie

związków biznesowych do: cech wzajemnego zaufania,
otwartości,

ograniczenia

ryzyka

i

nagradzania

strategicznej przewagi konkurencyjnej przedstawiono na
rys. 15.

Formy wyboru partnerów strategicznych

Tym formom partnerstwa odpowiadają cztery rodzaje

powiązań:



ceny zakupu - są to ceny po których dostawcy realizują
zamówienia;



dostawcy regularni - są to dostawcy magazynujący
nadwyżki, które służą realizacji regularnych dostaw;



dostawcy kontraktowi - są to dostawcy zaopatrujący na
podstawie kontraktów;



nabywcy – producenci - uczestnicy łańcucha, powiązani
systemami EDI względnie poprzez strony www.

Formy wyboru partnerów strategicznych

Zuurbier i in. określili dwa kryteria selekcji służące
wyborowi najlepszej formy partnerstwa:



strategiczne

uzupełnianie

się

(ang.

strategic

complementarity), oraz



współistnienie kulturowe

(ang. cultural conguence).

Strategiczne

uzupełnianie

się

dotyczy:

stopnia

uzupełniania się zasobów partnerów, ich celów i
strategii, zaś

Współistnienie kulturowe oznacza wspólnotę systemu

wartości i norm.

Dlatego możemy wyodrębnić krytyczne czynniki sukcesu

relacji partnerskich, przedstawione w tabeli 9.

Formy wyboru partnerów

strategicznych

WSPÓLNE CZYNNIKI

PODSTAWOWE

ŚRODKI

CECHY SUKCESU

Redukcja kosztów

•

skrócenie czasu

usługi;

•

łatwość wejścia na

nowe rynki;

•

wzrost/stabilność

zysku.

Strategiczne
uzupełnianie

•

wspólnota kultur i

celów;

•

wspólnota

filozofii/technik
zarządzania;

•

wspólnota

celów/odpowied-nia
informacja; symetria
władzy.

wspólne planowanie
operacyjne;

•

zarządzanie

globalnymi
łańcuchami dostaw;

•

wymiana

odpowiedniej
informacji dla
zarządz.
operacyjnego.;

•

zaufanie i

zobowiązanie;

•

kontynuacja relacji

w przyszłości;

•

budowa kultury

korpora-cyjnej.

Tabela 9. Krytyczne czynniki sukcesu relacji partnerskich

Formy wyboru partnerów strategicznych

Tak więc

partnerstwo

obejmuje



wzajemne zaufanie,



otwartość,



akceptowalny poziom ryzyka i korzyści, stanowiąc
naturalne poszerzenie procesów swojej firmy.

Na coraz szerszy rozwój partnerstwa w łańcuchach

dostaw wpływają następujące czynniki:



rewolucja informatyczna – rozwój Internetu,



rosnące wymagania klientów,



wzrost

konkurencji

wywołany

zjawiskami

globalizacyjnymi,



pojawienie się nowych unormowań międzynarodowych.

Wybór formy związków partnerskich jako

koncepcji przedsiębiorstwa rozszerzonego

Wybór formy związków partnerskich odbywa się w ramach
międzynarodowych sieci dostaw, które tworzą dobrowolne
długookresowe

związki

niezależnych

organizacji

koordynowanych jednocześnie przez instrumenty rynkowe -

ceny

, z drugiej strony przez

międzynarodowe regulacje prawne

(regulacje Komisji Europejskiej w sprawie bezpieczeństwa
żywnościowego i traceability)

.

Tak więc z punktu widzenia ekonomii neoinstytucjonalnej
pojęcie sieci to organizacja hybrydowa, łącząca cechy rynku z
cechami struktur hierarchicznych.

Z rynku brane są: swoboda podejmowania decyzji i brak wspólnej

własności,

ze struktur hierarchicznych brane są formy związków długoletnich.

Menard

udowadnia,

że

sieci

preferują

mechanizmy

koordynacyjne realizowane w określonych warunkach. Do
warunków tych, należą: specyfika zasobów, stopień niepewności
realizacji kontraktu oraz ich częstotliwość.

Wybór formy związków partnerskich
jako koncepcji przedsiębiorstwa
rozszerzonego

Wchodząc w mechanizmy koordynacji w sieci jej uczestnicy muszą:
1. dzielić się władzą w sieci z innymi uczestnikami, rezygnując z
określonego zakresu przedsiębiorczości (samodzielności);
2. zrezygnować - wchodząc w związki długoterminowe - z
samodzielności wyboru partnerów handlowych;
3. akceptować

działania innych uczestników sieci związane z

popełnianiem błędów, oszustw, czy też niewywiązywania się z
zawartych umów.

C. Menard dokonując analizy wpływu specyfiki zasobów firmy na
poziom kosztów transakcji stwierdza, że im niższe są wymogi w
zakresie specyfiki zasobów, wynikające między innymi ze
stosowanych technologii, to w tym większym stopniu realizowane one
są przez mechanizmy rynkowe a koszty transakcji są niższe,
natomiast jeśli wymogi w zakresie specyfiki zasobów wynikających z
unikalnych technologii są wyższe,

to

realizowane są one przez

struktury hierarchiczne. Dlatego, aby zmniejszyć ryzyko inwestycyjne
C. Menard proponuje mechanizmy hybrydowe oparte na zaufaniu,
relacyjnych sieciach, przywództwie oraz formalnych strukturach
rządzenia

Formy związków partnerskich w

zależności od specyfiki zasobów

Wybór formy związków partnerskich
jako koncepcji przedsiębiorstwa
rozszerzonego

Analiza form związków partnerskich dokonana w zależności od stanu
niepewności realizacji transakcji oraz specyfiki zasobów przez B.
Schulze, A. Spillera, L. Theuvsena wskazuje, że wzrost
fragmentaryzacji rynku wymaga polepszenia zdefiniowania struktur
zarządzania instytucjonalnego, na które mogą mieć wpływ jedynie
postęp technologiczny oraz nowe rozwiązania instytucjonalne.
Unifikacja procesów produkcyjnych w rolnictwie, stanowiąca
podstawową cechę jego industrializacji, powoduje konieczność
wprowadzania systemów zapewniania jakości jako czynnika
wzmacniającego mechanizmy rynkowe. Wprowadzanie standardów
dla całego sektora, weryfikowanych przez systemy akredytacyjne
realizowane przez niezależne instytucje audytorskie, pozwala na
monitorowanie całego łańcucha dostaw. Nowe instytucje dotyczące
certyfikacji jakości produktów, czy nowych rozwiązań
technologicznych, zmniejszają potrzebę stosowania
dotychczasowych kontraktowych sposobów powiązań partnerów,
wzmacniając elastyczność struktur rynkowych.

Efekty oszczędności kosztów transakcyjnych
dzięki wprowadzaniu systemów certyfikacji
jakości

Przezroczystość sieci dostaw a
formy związków partnerskich

Przezroczystość

(ang. transparency) związana jest z informacyjnymi

aspektami analizy łańcuchów i sieci dostaw, a także z sektorami agrobiznesu
i produkcji żywności, farmaceutycznym i ochrony zdrowia.

Analiza łańcuchów i sieci dostaw obejmuje trzy obszary: technologii,
systemów informacyjnych oraz nauk społecznych, w tym zjawisk
ekonomicznych, organizacyjnych oraz prawnych.

Integracja łańcuchów i sieci dostaw powinna służyć klientom i
społeczeństwu. Staje się to możliwe dzięki nowej ofercie innowacji
technologicznych zawartych w bazach danych i wiedzy. Temu też służą
systemy informacyjne pomocne w kreowaniu instytucjonalnych i prawnych
systemów wspomagających działanie łańcuchów i sieci dostaw, poprawiając
wyniki i zmniejszając ryzyko.

Przezroczystość sieci dostaw
a formy związków
partnerskich

Przezroczystość łańcucha

i

sieci dostaw

związana jest z przepływem

informacji wzdłuż łańcucha i sieci dostaw zwanym śledzeniem ruchu i
pochodzenia ładunków (ang. tracking & tracing). Śledzenie ruchu oznacza
przesyłanie informacji w „dół” wzdłuż łańcucha dostaw od producenta do
klienta, zaś pochodzenie ładunków to informacja przesłana w „górę”
łańcucha od klienta do producenta

Efektem przezroczystości sieci jest wzajemna zgodność

:



produktów, które mają odpowiadać popytowi;



pośredników w sieci dla zaplanowania ich odpowiedniej zdolności,



instytucji odpowiadających za jakość i jej zapewnienie;



klientów szacujących, gdzie i jakiej jakości zakup, o jakich cechach został

dokonany.

Aby takie efekty osiągnąć muszą być dokonane inwestycje we
wspólne standardy i infrastrukturę.

Łańcuch dostaw i śledzenie ruchu

produktów oraz ich pochodzenie

Formy związków partnerskich a
traceability

Podstawowym celem systemów

traceability

jest redukcja

prawdopodobieństwa

produkcji żywności niebezpiecznej,

wprowadzenie szczególnej odpowiedzialności względem
uczestników łańcuchów dostaw
i poprawy przepływu informacji wewnątrz łańcucha.

Regulacje prawne Unii Europejskiej pozwalają na wyróżnienie
dwóch systemów traceability:

obowiązkowego

i

dowolnego

.

System obowiązkowy

został wprowadzony przez Dyrektywę

1760/2000 dotyczącą sektora mięsnego oraz Dyrektywę 178 z
2002 r. zwaną

traceability

dla łańcuchów dostaw, ponieważ

wprowadza podmioty-agencje, które dokumentują zakup
surowców i sprzedaż gotowych wyrobów. Ostatnio
Międzynarodowa Organizacja Standaryzacji wprowadziła ogólne
zasady i podstawowe wymagania dla traceability w łańcuchu
dostaw [ISO 22005/2005].

Koncepcja przedsiębiorstwa

szczupłego i zwinnego

Niezbędnymi warunkami efektywnego i skutecznego działania
przedsiębiorstw są:



spójność (ang. connectivity) łańcucha dostaw, rozumiana jako zdolność do

wymiany informacji pomiędzy partnerami w formie: dogodnej, użytecznej i w
odpowiednim czasie, ułatwiająca wewnątrzorganizacyjną współpracę
przedsiębiorstw;



integracja (ang. integration) - proces kombinacji bądź koordynacji

oddzielnych: funkcji, procesów lub producentów, prowadzącej do wzajemnej
ich interakcji;



widzialność (ang. visibility) - możliwość pozyskania lub analizy

odpowiednich danych lub informacji dla potrzeb działalności przedsiębiorstw
łańcucha dostaw;



szybka reakcja na sygnały płynące z rynku (ang. responsiveness) - to

możliwość szybkiej reakcji na potrzeby klientów lub specyficzne cechy
produktu względnie usługi w odpowiedniej: ilości, jakości, miejscu, czasie, po
najniższych możliwych kosztach.

Powyższe

zasady

pozwalają

na

realizację

koncepcji

szczupłego

przedsiębiorstwa

, tj. przedsiębiorstwa stosującego zasady szczupłego

wytwarzania w zintegrowanym działaniu łańcucha dostaw, koncepcji
powstałej w MIT w latach 90., polegającej na realizowaniu określonej

wielkości produkcji przy wykorzystaniu coraz mniejszej liczby i rozmiarów
zasobów.

Koncepcja przedsiębiorstwa

szczupłego i zwinnego

Łańcuch dostaw

(ang. Lean Supply Chain) został zdefiniowany jako stan biznesu, w

którym w sposób dynamiczny występuje konkurencja i współpraca podmiotów
łańcucha dostaw wspomagająca tworzenie się wartości dodanej, na minimalnym
poziomie kosztu całkowitego, przy maksymalnym poziomie obsługi klienta i jakości
wyrobu.

Realizacja koncepcji szczupłego wytwarzania w łańcuchu dostaw oparta

jest na następujących założeniach:



zaangażowanie i systematyczne doskonalenie personelu, tj. pracowników na

każdym stanowisku;



każdy pracownik zaangażowany jest w eliminację nadmiernego zużycia zasobów;



organizacja współpracy w ramach przedsiębiorstwa opiera się na modelu

„wewnętrznego klienta”;



przedsiębiorstwo podlega stałej ewolucji, która odbywa się pod wpływem ciągle

rosnących wymagań klientów, a kierowana jest przez naczelne kierownictwo;



zysk określany jest przez poziom kosztów, a nie wielkość ceny określanej przez

rynek;



standaryzacja jest powszechnie obowiązującą zasadą postępowania w

odniesieniu dokumentacji, metod postępowania, realizacji procesów i pomiaru
wyników.



 

Koncepcja przedsiębiorstwa

szczupłego i zwinnego

Przez

przedsiębiorstwo zwinne

rozumiemy: wysoki poziom adaptacji i dużą

zdolność biznesu do szybkiej reakcji na nieprzewidywalne i nieoczekiwane,
niepowtarzalne zmiany wydarzeń, rynkowe możliwości i wymagania
klientów. Taki biznes opiera się na procesach i strukturach
przyspieszających adaptację, siłę i dostawy koordynowanego
przedsiębiorstwa, które

jest w stanie osiągnąć konkurencyjne wyniki w

otoczeniu wysoce zmiennym i nieprzewidywalnym, co nie jest zgodne z
praktyką współczesnych przedsiębiorstw.

Praktykę współczesnych przedsiębiorstw charakteryzują

następujące

cechy

:



pełna integracja: zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji;



ciągłość przepływu materiałów i produktów w łańcuchu;



24-godzinny cykl dostawy w obszarze prawie całego globu;



dostosowanie struktury łańcucha dostaw do potrzeb odbiorcy;



pełna kontrola nad wszelkimi zasobami w łańcuchu dostaw;



natychmiastowe reagowanie na pojawiające się zapotrzebowanie.

Porównanie cech systemów produkcji

szczupłej i zwinnej

Czynniki

 

Produkcja szczupła

Produkcja zwinna

Podstawowe
zamierzenia

Efektywne zaspokajanie
przewidywanego popytu o
najniższych kosztach;
Eliminowanie zbytecznych działań
z łańcucha dostaw

Szybka odpowiedź na nieprzewidywany popyt
aby minimalizować zapasy wzdłuż łańcucha

Cel wytwarzania

Wysoka średnia niezawodność
jednostki;

Zmniejszenie niewykorzystanych buforowych
zdolności

Strategia
zapasów

Wysoki obrót i minimalny poziom
zapasów

Zmniejszenie znacznych buforo-wych zapasów
części względnego popytu;

Kierowanie
czasem

Skrócenie czasu bez wzrostu
kosztu

Inwestowanie w zasoby redukujące czas
realizacji

Wybór dostawcy

Kryterium wyboru ze względu na
koszt i jakość

Wybór ze względu na szybkość, elastyczność i
jakość

Powiązania z
dostawcami

Długoterminowe partnerstwo
skonsolidowane przez czas

Wirtualne powiązania, gdzie partnerstwo
rekonfiguruje do możliwości rynkowych

Mierzenie
wyników

Miary na bazie jakości i
produktywności

Miary ocen klientów dotyczące % zamówień
realizowanych na czas

Organizacja
pracy

Standaryzacja czynności

Samoorganizowanie procesu pracy

Planowanie i
kontrola

Priorytety dla podstawowych
operacji o stałym okresie cyklu
planowania, bilansowane zasoby,
synchronizacja ruchu materiałów,
redukowanie zadań

Potrzeba natychmiastowej interpretacji popytu
i określenie reakcji

Działania outsourcingowe i

subkontraktacyjne

Model outsourcingu Arnolda

Działania outsourcingowe i
subkontraktacyjne

Działania outsourcingowe w tworzeniu łańcucha dostaw
podejmowane są z następujących powodów:



wysokie kompetencje źródeł, które decydują o doskonałości działań

organizacji;



zwiększenie elastyczności działań outsourcingu dzięki wyłączeniu ich z

organizacji;



redukcja ryzyka - dzięki outsourcingowi zmniejsza się poziom ryzyka

poprzez zamianę kosztów stałych na zmienne;



redukcja kosztów poprzez przerzucenie ich na dostawców;



zarządzanie dostawcami w warunkach długookresowych relacji.

:

Są to następujące działania:



kluczowe kompetencje niezbędne dla funkcjonowania organizacji;



działania bezpośrednio związane z kluczowymi kompetencjami organizacji;



kompetencje wspomagające;



działania będące do dyspozycji.

Działania outsourcingowe i
subkontraktacyjne

Funkcjonują 4 rodzaje działań zlecanych usługodawcom
zewnętrznym:



zakup

pojedyńczych

usług

zewnętrznych

(transportowych,

magazynowych) w krótkim czasie, których celem jest zwiększenie skali
standardowej działalności dzięki redukcji kosztów;



subcontracting polegający na zwiększaniu zdolności przerobowych

poprzez przekazywanie zadań podwykonawcom;



outsourcing (ang. Outside resource using) - to wykorzystanie zasobów

zewnętrznych polegające na „wydzieleniu ze struktury organizacyjnej
przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i
równoczesne powierzenie ich do realizacji innym podmiotom
gospodarczym”. Innymi słowy outsourcing to oddelegowanie operacji
niekluczowych

z punktu widzenia tworzenia wartości dodanej

przedsiębiorstwa;



outsourcing procesów biznesowych (ang. business process outsourcing -

PBO), w którym celem jest wzrost wartości firmy dla akcjonariuszy
realizowany poprzez ciągłą przebudowę procesów zarządczych przez
usługodawców.

Działania outsourcingowe i
subkontraktacyjne

Wydzielenie kluczowych kompetencji w firmie pozwala sformułować 3
rodzaje strategii logistycznych stanowiących rozwinięcie strategii
konkurencji M. Portera:



strategie wyszczuplające (ang. Lean Strategy), określające ceny

niższe niż konkurencja przy dostawie zbliżonych wartości produktów i
usług oferowanych klientowi;



strategie zwinne (ang. Agile Strategy), dostarczające produkty i

usługi o odmiennych cechach niż konkurencja,



strategie mieszane (ang. Leagility), dostarczające zarówno produkty

i usługi po niższych cenach, jak i zróżnicowane asortymentowo w
zależności od zmiennych potrzeb klienta.

Koncepcja przedsiębiorstwa
przyszłości

Organizacja wirtualna

to nowy typ organizacji, która powstała dzięki

rozwojowi Technologii Informacyjnej (IT), a przede wszystkim dzięki
globalnej sieci Internet i dużym bazom danych. Organizacja wirtualna
(WO) stworzona została na zasadzie dobrowolności przez organizacje,
które wchodzą ze sobą w różnego typu związki w celu realizacji
zamierzeń, które mają za zadanie przyniesienie im korzyści większych
niż wtedy, gdyby działały w sposób tradycyjny. Organizacja wirtualna
stale więc zmienia się, wchodzi w alianse z innymi organizacjami, nie
tylko wirtualnymi.

Jedną z definicji

organizacji wirtualnej

jest definicja stworzona przez

J.A. Byrne’a i R. Brandta: "...to czasowa sieć niezależnych
przedsiębiorstw - dostawców, klientów, nawet wcześniejszych
konkurentów, połączonych technologią informacyjną w celu dzielenia
umiejętności i kosztów dostępu do nowych rynków".

Koncepcja przedsiębiorstwa
przyszłości

Organizacja wirtualna

określana jest również jako organizacja

sieciowa "Jest to taki model organizacji, w którym nastąpiło
połączenie zasobów współpracujących ze sobą firm, realizujących
wspólne przedsięwzięcia w celu, który ma przynieść im korzyści
większe niż wtedy, gdyby działały w sposób tradycyjny".

Cztery podstawowe cechy charakteryzujące

organizację wirtualną

:



części stanowiące składowe organizacji wirtualnej nie muszą i często nie

znajdują się w

fizycznej bliskości;



w ściśle określonym czasie realizacją poszczególnych celów zajmuje się

odpowiednio wyspecjalizowana grupa pracowników, posiadająca wysokie
kwalifikacje i ściśle określone umiejętności;



organizacja wirtualna wsparta instrumentami informatycznymi jest

infrastrukturą

współdziałania

odpowiednio

zaprojektowaną

do

podejmowania decyzji produkcyjnych, dystrybucyjnych i obsługi serwisowej;



członkowie i firmy wchodzące w skład organizacji wirtualnej muszą

zachowywać się względem siebie w sposób etyczny, godny, wzbudzający
zaufanie i jednolity względem klienta.

Struktura organizacji wirtualnej

Funkcjonują 3 zasady wypracowywania

modelu organizacji wirtualnej:

• Model organizacji wirtualnej powinien stwarzać

możliwość szybkiego generowania zasobów

produkcyjnych, finansowych i ludzkich;

• Systemy wykorzystywane w organizacjach

wirtualnych powinny posiadać umiejętność

kreowania, testowania i badania różnych

prototypów: wyrobów, wzorców, procesów i

serwisu. Żadna organizacja nie jest w stanie

wyspecjalizować się we wszystkich wymienionych

obszarach działalności;

• Głównym motywem wdrożenia modelu

organizacji wirtualnej jest potrzeba określenia

zasobów wg kompetencji wyznaczonych w

strukturze organizacyjnej modelu.

Model struktury organizacji

wirtualnej

Łańcuch działalności

podstawowej

Integrator łańcucha

wartości

Logistyka

wewnętrzna

Wytwa-

rzanie

Magazy-
nowanie

Integrator łańcucha

wartości

Finanse

Zasoby

ludzkie

Admini-

stracja

Nabywcy

Pośrednicy

nabywców

Dostawcy

Pośrednicy

sprzedawców

1. Rdzeń łańcucha
podstawowej działalności

2. Partnerzy zaopatrzenia
to: dostawcy usług,
hurtownicy, dystrybutorzy

4. Integratorzy lub
partnerzy dostawy usług
tworzący infrastrukturę
organizacji, którymi są
outsourceingowi
partnerzy

5. Partnerzy sprzedający
jak: hurtownicy,
dystrybutorzy, odbiorcy

3. Partnerzy tworzący
podstawę działalności
obejmującą: wewnętrzną
logistykę, wytwarzanie,
magazynowanie

Model sieciowy struktury
organizacji wirtualnej obejmuje

•

rdzeń - integratora łańcucha działalności podstawowej

, tj.

kluczowych kompetencji, umiejętności kształtowania strategii

globalnej opartej na przedsiębiorczej wizji, która umożliwia

opracowanie strategii marketingowej;

•

partnerów zaopatrzenia

, tj. dostawców usług, pośredników w ich

organizacji powiązanych z „centrum” zarówno przestrzennie, jak i

przez relacje własności. Dzięki outsourcingowi zmienność konfiguracji

dostawców usług umożliwia pozyskanie przez organizację nowych

kompetencji uwzględniających zmiany w otoczeniu;

•

partnerów tworzących działalność podstawową

, tj. logistykę

wewnętrzną, wytwarzanie, magazynowanie integrowane przez

integratora organizacji w celu realizacji nowych zadań za pomocą

nowych technologii, obsługujących klientów w nowy sposób;

•

zasoby organizacji:

finansowe, kadrowe i administrację,

integrowane przez integratora organizacji w celu dostarczania

środków finansowych, kadrowych i ich zabezpieczenia w celu realizacji

wspomnianych wyżej zadań. Zadania te wykonywane są przez sieć

wyspecjalizowanych: zewnętrznych i wewnętrznych dostawców

realizujących wspomnianą usługę;

•

partnerów sprzedających

, których tworzą dystrybutorzy i odbiorcy

(klienci wewnętrzni i zewnętrzni).

Taka struktura zapewnia partnerom całkowitą
autonomię i pełne wykorzystanie ich
kompetencji, a przez to maksymalizację
wartości dodanej, rozumianej jako różnicę
pomiędzy przychodem a kosztem, wynikającej
z dostosowania się do zmieniającego się
otoczenia oraz wzrostu jej konkurencyjności
względem innych producentów i dostawców
usług. W realizacji tego zadania pomocny jest
rozwój:

• - systemów informatycznych obsługujących

komunikację wewnątrz organizacji
(interorganizational systems);

• - systemów informatycznych obsługi

międzyorganizacyjnej (intraorganizational system)
wykorzystujących systemy EDI (Electronic Data
Interchange).

Cechy organizacji wirtualnej

Głównymi cechami organizacji wirtualnej są:

• technologie:

warunkiem łączenia się i współpracy firm oraz

ludzi oddalonych od siebie jest komunikowanie się poprzez

sieci komputerowe i telekomunikacyjne;

• doskonałość:

każdy partner wnosi to, co najlepsze

(kompetencje);

• wykorzystanie okazji:

głównym powodem łączenia się

(rozpadu) jest dążenie do wykorzystania konkretnej

(konkretnych) okazji;

• zaufanie:

małe sformalizowanie i brak „twardych" narzędzi

koordynacji zwiększają potrzebę zaufania i poczucia

„wspólnego losu";

• brak granic:

coraz trudniej jest określić, gdzie kończy się

jedno przedsiębiorstwo, a zaczyna inne;

• rozmyta tożsamość:

„w świecie organizacji wirtualnych role

nie są tak jednoznaczne jak w tradycyjnym modelu, który

jasno określa, kto jest konkurentem, kto dostawcą, a kto

klientem”.

Zalety organizacji wirtualnej:

• skrócenie czasu dotarcia produktu lub usług na

rynek, dotarcie bezpośrednio do klientów,

• podniesienie jakości produktów,
• wyszczuplenie struktur organizacyjnych i

produkcyjnych (lean management),

• obniżka kosztów wytwarzania, wynikająca z

elastyczności działania,

• skrócenie cyklu wprowadzania produktów,
• różnorodność w kreowaniu nowych produktów i

usług,

• koncentracja na wymogach klienta, szybka

reakcja na zmiany na rynku.

Ograniczenia wykorzystania organizacji
wirtualnej

Tradycyjne zarządzanie opiera się na kontroli, zarządzanie w firmie

wirtualnej opiera się na zaufaniu. Właśnie zaufanie należy do

istotnych podstaw organizacji wirtualnej. Zasady te stwarzają

jednak określone problemy. Należą do nich:

• rzadkie kontakty członków organizacji między sobą, brak

poczucia więzi i określenia wspólnego celu działania;

• pracownicy często kierują się swoim własnym interesem, a nie

dobrem organizacji (wynika to z faktu, że często są zatrudniani

tylko do wykonania jednego, konkretnego zadania);

• niemożność wytworzenia kultury organizacyjnej, wyznaczającej

normy i zachowania, z którymi identyfikują się pracownicy.

Wynika to ze zbytniego uniezależnienia pracowników, braku

więzi nieformalnych i przelotności kontaktów;

• stopniowej utraty kontroli kierownictwa organizacji nad

określonymi grupami pracowników (fizyczna odległość,

brak kultury organizacyjnej, partykularne interesy pracowników);

• perspektywa pracowników „pozostania zapomnianym” przez

kierownictwo, w owych warunkach oznacza mniejszą szansę na

rozwój kariery zawodowej (rzadsze fizyczne kontakty z

kierownictwem).

Porównanie cech organizacji wirtualnej i

firmy rzeczywistej

• Organizacja wirtualna

przyspieszenie procesów decyzyjnych,

większa liczba osób podejmujących

decyzje,
szybka weryfikacja wprowadzanych

własnych koncepcji,
łatwy i uproszczony system

realizowania przedsięwzięcia,
doświadczenie partnerów,
zaufanie, niskie sformalizowanie i brak

„twardych” narzędzi koordynacji,
zarządzanie wielokulturowe i globalne,
posiadanie potencjału czasowego

podczas zmian otoczenia i sytuacji na

rynku,
tracenie kontroli nad funkcjami

przekazanymi partnerom,
wnoszenie tego co najlepsze przez

partnera.

• Firma rzeczywista

proces podejmowania decyzji

zawężony do kadr zarządzających,
brak lub znikoma wielkość

informacji zwrotnej powoduje

problemy w korygowaniu błędów

projektu,
biurokracja i sformalizowanie

systemów,
doświadczenia konkurentów,
kontrola na wysokim poziomie,
niski poziom zaufania,
zarządzanie lokalne, krajowe,
opóźnienie dostosowań do zmian

rynkowych związane ze

stwardniałym szkieletem i

ograniczeniem informacyjnym,
pełna kontrola zadań zleconych.

Porównanie cech organizacji wirtualnej i

firmy rzeczywistej

Główną cechą różniącą przedsiębiorstwa wirtualne
od przedsiębiorstw tradycyjnych to poziom
zaufania. Tenże poziom zaufania jest
determinowany namacalnością organizacji. Firma
tradycyjna poprzez swoją fizyczność (dotykalna
wartość ekonomiczna) jest bardziej wiarygodna i
budzi zaufanie. Tradycyjna księgowość, faktury,
rachunki, gwarancje i inne dokumenty również
niosą pewną namacalną wartość. Niestety to ma
swoją cenę w postaci większych kosztów oraz
dodatkowego czasu związanego z przekazywaniem
fizycznym dokumentów i ich przetwarzaniem. Tak
wiec przedsiębiorstwa tradycyjne nie wymagają
dodatkowego „nadzwyczajnego” zaufania.

Rysunek 21. Wybrane różnice i podobieństwa pomiedzy
przedsiębiorstwem wirtualnym a tradycyjnym. Źródło:
opracowanie własne.

„Zaufanie jest kluczowe, ponieważ definiuje cechy
wirtualnej współpracy… Zaufanie obniża koszty
monitoringu i koordynacji, zwiększa kreatywność
działania. Ufający sobie partnerzy są w stanie
współpracować w warunkach ograniczonej ilości
informacji.” Informacje przekazywane poprzez sieci (w
tym Internet) pomimo, iż mają wiele zalet (szybkość,
łatwość przetwarzania itp.) jednak najczęściej
stanowią wtórne źródło informacji, co może nieść
niebezpieczeństwo ich wcześniejszego zniekształcenia,
złej skali, niekompletności. Zaufanie zatem jest
niezbędne do prowadzenia jakiejkolwiek działalności
sieciowej, wirtualnej.

Zasady zarządzania organizacją

wirtualną
 

• Organizację wirtualną można z pewnym

przybliżeniem porównać do systemu
zarządzania, do którego przystępuje się i
występuje dobrowolnie, ale z zachowaniem
obowiązujących zasad. Każdy element takiej
organizacji działa na własny rachunek.
Istotną cechą organizacji wirtualnej jest to,
że organizacja może wchodzić w skład wielu
innych organizacji, jak też być samodzielnie
prosperującą jednostką.

Infrastrukturę

zarządzania

w przypadku firm wirtualnych

tworzy technologia informacyjna.

Zasady na jakich oparte jest zarządzanie w
organizacji wirtualnej względem organizacji firmy
rzeczywistej

Strukturę wirtualną tworzy się więc na podstawie
posiadanego doświadczenia oraz szczegółowych
analiz czynników istotnych dla przedsiębiorstw
produkcyjnych

(rynków zbytu i zaopatrzenia,

technologii itp.). Łączy ona dostawców i odbiorców
ze względu na tworzony produkt, jego budowy
oraz wszelkie działania związane ze sprzedażą i
zarządzaniem firmą.

Pomiędzy sprzedającymi a

klientami tworzy się strategiczny sojusz.

Poszczególne elementy przedsiębiorstwa są ze
sobą powiązane, przy czym nie chodzi o fizyczną
odległość między nimi. Nie istnieją żadne stałe
wymagania dotyczące lokalizacji przestrzennej.

Niezależnie od formy organizacyjnej
przedsiębiorstwo wirtualne:
koncentruje się na rozwijaniu

kluczowych

kompetencji

, tj. działań wykonywanych

najefektywniej;

rozszerza zakres partnerstwa

wskutek wzrostu

złożoności zadań;

zwiększa się elastyczność działań

dzięki

zmianom technologii, zwłaszcza IT, oraz
skracaniu cyklu życia produktu.

Organizacja wirtualna może przetrwać w
zmieniającym się świecie tylko poprzez szybką
adaptację do zmiennych warunków środowiska. W
organizacjach wirtualnych występuje ogromna
elastyczność i adaptacyjność pod względem zmian
na poziomie struktury. Jest to nowa koncepcja
struktury wywołana przez zmieniającą się sytuację
na rynku, kiedy wzrastająca konkurencja wymusza
zastosowanie nowych metod i technik zarządzania .

Zarządzanie rozgrywa się na kilku

płaszczyznach. Do elementów tych należy:

• Tożsamość i kultura organizacji

- cel istnienia organizacji,

wizja, misja, wyznawane wartości;

• Strategia

- sposoby realizacji misji i celów organizacji. Wiele

organizacji może mieć podobną wizję, ale dopiero na poziomie
strategii uzyskują one swoją tożsamość;

• Ludzie w organizacji

- nie ulega wątpliwości, że newralgicznym

i często zaniedbywanym elementem organizacji są ludzie jako
jednostki i jako grupy działania. Związane z tym problemy to:
warunki zatrudniania i pracy, motywacje, umiejętności,
postawy i ich identyfikowanie się z celami organizacji;

• Struktura i procedury

- organizacja pracy, podział i

egzekwowanie obowiązków, podejmowanie decyzji, przepływ
informacji;

• Zaplecze techniczne

- administracja organizacji, finanse,

zasoby materialne, wyposażenie i sprzęt techniczny.

Tempo zmian związane jest z rozwojem technologicznym,
innowacjami produktowymi i procesowymi, które zmuszają
ludzi do stosowania nowych sposobów działania i
porozumiewania się. Umożliwia to przeprowadzenie zmian w
wielu miejscach równocześnie i wymusza na innych
organizacjach błyskawiczne wprowadzanie modyfikacji w
produktach i usługach. Można to odnieść do poglądu Petera
Druckera, który napisał:

„każda organizacja musi wbudować

w swoją strukturę zarządzanie zmianami".

Jeżeli firma wirtualna ma działać sprawnie i skutecznie musi
w niej obowiązywać i być przestrzegana zasada pełnego
partnerstwa, nazywana sytuacją

zwycięzca-zwycięzca (win-

win situation).

Oznacza to, że firmy partnerskie włączone do

organizacji wirtualnej oferują swoje produkty bądź usługi,
zachowując jednak zasoby rzeczywiste, finansowe,
informacyjne i przede wszystkim - intelektualne. Przewaga
tych form organizacyjnych polega na wyborze i selekcji
informacji, jej przetwarzaniu, szybkości realizacji transakcji
oraz zaniku znaczenia odległości geograficznych.

W świecie, w którym permanentne zmiany i
towarzysząca im niepewność są źródłem nowych
możliwości konkurencyjnych, zdobycie wiedzy o
mających nastąpić zmianach lub ograniczenie tej
niepewności dają unikalną szansę osiągnięcia
nadzwyczajnych zysków na wzór renty nowości.

W korporacjach wirtualnych dzięki połączeniom
komputerowym realizowane są zadania przez zespoły
z różnych firm, bez konieczności tworzenia nowego
fizycznego podmiotu ekonomicznego. Jest to podmiot
organizacyjny o bardzo ulotnej konstrukcji, który zaraz
po zrealizowaniu zadania może przestać istnieć.
Możliwość szybkiego tworzenia grup zadaniowych, bez
względu na miejsce przebywania powołanych do tych
grup członków, pozwala błyskawicznie reagować na
szybko zachodzące zmiany na rynku. Nie bez
znaczenia jest tu fakt, że koszt korzystania z sieci o
światowym zasięgu jest taki sam jak koszt połączeń w
sieci lokalnej.

Uwidacznia się rozproszona
realizacja zadań i funkcji
przedsiębiorstwa, co stwarza
rozproszony charakter procesu
podejmowania decyzji.

Decyzje

podejmowane są na odległość, z różnych
miejsc i w różnym czasie, a w proces
podejmowania decyzji zaangażowanych
jest coraz więcej osób.