1

• Co to jest analiza

strategiczna?

• Otoczenie przedsiębiorstwa.
• Metody analizy otoczenia.
• Metody analizy

przedsiębiorstwa.

• Metody zintegrowane.

Organizacja i zarządzanie

Organizacja i zarządzanie

przedsiębiorstwem

przedsiębiorstwem

Wykład 7. Strategiczna diagnoza

Wykład 7. Strategiczna diagnoza

organizacji. Metody analizy

organizacji. Metody analizy

strategicznej.

strategicznej.

2

ANALIZA STRATEGICZNA

ANALIZA STRATEGICZNA

Analiza strategiczna

– w sensie narzędziowym

jest to zestaw

metod analizy, które pozwalają

na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych
stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa
i jego otoczenia z punktu widzenia

możliwości

przetrwania i rozwoju.

Analiza

strategiczna

–

w

sensie

czynnościowym

to

zbiór

działań

diagnozujących organizację i jej otoczenie,

umożliwiających

zbudowanie

planu

strategicznego i

jego realizację.

Analiza strategiczna, to nie tylko zbiór metod i

etapów postępowania, ale przede wszystkim sposób

działania właściwy ludziom i organizacjom myślącym

strategicznie!

3

Obszary analizy strategicznej przedsiębiorstwa:

OTOCZENIE

KONKURENCYJNE

MAKROOTOCZENIE

ekonomiczne

polityczne

społeczne

technologiczne

międzynarodowe

prawne

demograficzne

dostawcy

konkurenci istniejący

i potencjalni

klien
ci

PRZEDSI

Ę –

BIORSTW

O

4

OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA

OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA

OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA

OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA

– to całokształt

zjawisk, procesów i instytucji kształtujących jego
stosunki wymienne, możliwości sprzedaży i formy
działania, a także warunki rozwoju. (Penc 1997,
Leksykon biznesu).

OTOCZENIE KONKURENCYJNE – wszystkie podmioty
gospodarcze,

które

mają

z

przedsiębiorstwem

powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne; jego cechą
jest to, że podmioty otoczenia konkurencyjnego
oddziałują na przedsiębiorstwo, ale też ono ma
możliwość aktywnego reagowania na te bodźce;
obejmuje przede wszystkim takie elementy jak: klienci,
dostawcy, konkurenci.

MAKROOTOCZENIE – zespół warunków funkcjonowania
przedsiębiorstwa (układ w jakim się znajduje), który
bardzo silnie określa możliwości jego działania i rozwoju,
a przedsiębiorstwo nie jest w stanie go zmienić;
obejmuje

czynniki

ekonomiczne,

technologiczne,

społeczne,

demograficzne,

polityczne,

prawne,

międzynarodowe.

5

KLASYFIKACJA METOD ANALIZY STRATEGICZNEJ

Metody analizy otoczenia:

Metody analizy otoczenia:

Metody analizy przedsiębiorstwa:

Metody analizy przedsiębiorstwa:

Metody zintegrowane:

Metody zintegrowane:

1) Metody

bezscenariuszowe

2) Metody scenariuszowe
3) Analiza

„pięciu

sił”

Portera

1) Bilans strategiczny
2) Analiza kluczowych czynników

sukcesu

3) Cykl życia produktu

1) Metody portfelowe
2) Analiza SWOT

6

Analiza makrootoczenia

Otoczenie ekonomiczne – wyznaczane jest przez kondycję

gospodarki, a jego podstawowe wyznaczniki to: poziom
produkcji globalnej, stopa wzrostu gospodarczego, poziom stóp
procentowych, kursy walut, poziom inflacji, poziom bezrobocia,
organizacja rynku kapitałowego

.

.

Otoczenie technologiczne – przyspieszenie rozwoju, przemiany
techniczne

i

technologiczne,

innowacje,

komputeryzacja,

informatyzacja, genetyka.

Otoczenie społeczne – kreowanie nowej jakości życia, moda,
postawy społeczne; nowe zjawiska: odchodzenie od państwa
opiekuńczego, wrażliwość na ochronę środowiska, „kalifornizacja
potrzeb”.

Otoczenie demograficzne – zmiany w populacji danego
społeczeństwa powodują określone konsekwencje dla producentów
np. zmiany liczby i struktury ludności.

Otoczenie polityczno - prawne – zmiany legislacyjne, sterowanie
rynkiem wewnętrznym oraz polityka zagraniczna, prawo podatkowe,
zamówienia publiczne, regulacje handlowe.

Otoczenie międzynarodowe – układ współdziałania pomiędzy
czynnikami występującymi w kraju a czynnikami znajdującymi się w
otoczeniu zewnętrznym dla danego kraju; międzynarodowa
konkurencja staje się coraz bardziej zacięta i przybiera coraz to
nowsze formy; restrykcje, sankcje i inne formy dyskryminacji
stosowane wobec niektórych krajów, mogą czasowo ograniczyć
szanse rozwojowe przedsiębiorstw, zmienić nasilenie konkurencji i
zakres kooperacji międzynarodowej.

7

Metody bezscenariuszowe:

•

ekstrapolacja trendów

/ metoda statystyczna; trend jest to

tendencja rozwojowa oznaczająca ogólny kierunek rozwoju szeregu
chronologicznego prognozowanie opiera się na założeniu, że
interesujące nas zjawisko będzie w przyszłości zmieniało się podobnnie,
jak dotychczas/;

•

analiza luki strategicznej

/jest jedną z metod, za pomocą której

bada się dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania do
wymogów otoczenia i prognozowanych zmian w otoczeniu w
przyszłości; mogą wystąpić trzy rodzaje luki między trendem procesu
zachodzącego w otoczeniu a trendem odpowiadającego mu procesu
wewnątrz organizacji: zgodność, kiedy kierunki obu trendów są
zbliżone; luka nadmiaru, kiedy trend procesu wewnętrznego wzrasta
szybciej niż trend procesu w otoczeniu; luka niedoboru, gdy trend
procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu/;

•

opinie ekspertów

/metoda, która do celów prognozowania

przyszłości wykorzystuje oceny ekspertów; w metodzie delfickiej
eksperci odpowiadają na serię starannie przygotowanych pytań,
ujmowanych w formie ankiet, które wymagają odpowiedzi ujętych w
liczbach i są kilkakrotnie powtarzane (wyniki każdej opinii są
przekazywane do kolejnego eksperta, dopóki nie wystąpi względna
zgodność ocen)/

Analiza makrootoczenia c.d.

8

Metody scenariuszowe

Metody scenariuszowe opierają się na założeniu, że zdarzeń w przyszłości
nie da się przewidzieć z całą pewnością, należy więc przewidzieć i
opracować różne "scenariusze" rozwoju obecnej sytuacji. W scenariuszu
wskazuje się, w jakim przedziale będzie się najprawdopodobniej zawierać
zmienna przyszłość. Do każdego wariantu opracowywany jest sposób
zachowania (strategia) w przypadku, gdyby okazał się prawdziwy. Do
realizacji przyjmuje się ten wariant, który wydaje się najbardziej
prawdopodobny, jeśli jednak nie sprawdzi się, należy skorzystać z jednego
z (uprzednio przygotowanych) rozwiązań alternatywnych.

Np. scenariusz stanów otoczenia:

Np. scenariusz stanów otoczenia:

Analiza makrootoczenia c.d.

Scenariusze stanów otoczenia

Scenariusze stanów otoczenia mają charakter jakościowy.

Tzn. że oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów w
otoczeniu oraz szacowanie prawdopodobieństwa ich wystąpienia w
określonej przyszłości dokonuje się na podstawie wiedzy twórców
scenariusza. Wiedza ta obejmuje zarówno procesy trudno mierzalne
i niemierzalne, jak i takie, które można przedstawić za pomocą
określonych trendów w sposób matematyczny; scenariusze te
opisują jak mocny wpływ na firmę będą miały poszczególne czynniki
otoczenia oraz szacują jakie jest prawdopodobieństwo, że wystąpią.

9

Procedura tworzenia scenariuszy stanów otoczenia

•Wytypowanie sfer otoczenia (najważniejsze) a w nich poszczególnych czynników.

•Przypisanie czynnikom tendencji do zmian (wzrost, stabilizacja, regres).

•Ocena prawdopodobieństwa wystąpienia danego zjawiska.

•Ocena wg skali -5 do +5 siły wpływu określonego czynnika na organizację.

•Uporządkowanie trendów wg poszczególnych scenariuszy:

1.Optymistycznego (trend o największym pozytywnym wpływie),
2.Pesymistycznego (trend o największym negatywnym wpływie),
3.Najbardziej prawdopodobnego (trendy o największym prawdopodobieństwie
wystąpienia),
4.Niespodziankowego (trendy o najmniejszym prawdopodobieństwie wystąpienia).

•Obliczenie średniej siły wpływu poszczególnych trendów.

•

Prezentacja graficzna wyników scenariuszy i wnioski (rozpiętość między scenariuszem

Prezentacja graficzna wyników scenariuszy i wnioski (rozpiętość między scenariuszem

optymistycznym i pesymistycznym w poszczególnych sferach, wytypowanie obszarów, w

optymistycznym i pesymistycznym w poszczególnych sferach, wytypowanie obszarów, w

których dominują szanse i zagrożenia)

których dominują szanse i zagrożenia)

.

.

Czynniki, trendy w otoczeniu

Trend

Siła wpływu
Od -5 do +5

Prawdopodobień
stwo

0-1

Sfera ekonomiczna

Inflacja

Wysokość oprocentowania kredytów

Wzrost PKB

wzrost
stabilizacj
a
regres

wzrost
stabilizacj
a
regres

wzrost
stabilizacj
a
regres

-5

+1
+5

-5
-2

+3

+5
+1

-5

0,2
0,1
0,7

0,1
0,5
0,4

0,4
0,5
0,1

10

M.E. Porter proponuje analizę sektora działalności
przez zbadanie pięciu czynników kształtujących jego
atrakcyjność dla bieżących i przyszłych inwestorów
(„analiza pięcioczynnikowa” lub „analiza pięciu
sił”).

•

Czynniki:

1)

siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania
przez nich presji na przedsiębiorstwa w sektorze;

2)

siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania
przez nich presji na przedsiębiorstwa w sektorze;

3)

natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora

4)

groźba pojawienia się nowych produktów;

5)

groźba pojawienia się substytutów.

Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im silniejsza

jest presja na sektor ze strony dostawców i nabywców, im większe są

możliwości wejścia do sektora nowych producentów lub pojawienia się na

rynku substytutów, a także im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między

firmami w obrębie sektora.

Analiza otoczenia konkurencyjnego

11

Czynniki kształtujące sytuację
konkurencyjną wewnątrz sektora

Rywalizacja między

przedsiębiorstwami

sektora

Groźba pojawienia się
nowych produktów/firm

Groźba pojawienia się
substytutów

Siła
przetargowa
dostawców

Siła
przetargowa
nabywców

12

Siła oddziaływania dostawców i nabywców

Dla przedsiębiorstw, które są już w badanym sektorze, korzystny byłby
taki układ stosunków z dostawcami i odbiorcami, aby przedsiębiorstwa
te mogły dyktować swoje warunki i jednym, i drugim. W rzeczywistości
nie jest to możliwe.

Najogólniej można powiedzieć, że pozycja przetargowa

przedsiębiorstw danego sektora zależy od relacji podaży określonego
wyrobu i popytu na ten wyrób:

jeżeli podaż przewyższa popyt, to mamy do czynienia z tzw. rynkiem
klienta (nabywcy) i to on ma silniejszą pozycję przetargową;
jeżeli natomiast popyt jest wyższy od podaży, to kształtuje się rynek
producenta i wtedy siła przetargowa jest większa po stronie
produkującego lub sprzedającego wyrób;

Pozostałe czynniki mogące wzmocnić lub osłabić siłę

przetargową przedsiębiorstw danego sektora:

stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora
odbiorcy
uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu
kupowanego od dostawcy
pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy
duży udział dostawcy (odbiorcy) w tworzeniu kosztów(przychodów)
odbiorcy (dostawcy)
wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta
możliwość integracji poziomej (czyli groźba podjęcia przez
dostawców produkcji wyrobu finalnego).

13

Groźba pojawienia

się

nowych produktów i

substytutów

Groźba pojawienia się zarówno nowych

Groźba pojawienia się zarówno nowych

produktów, jak i substytutów zależy od

produktów, jak i substytutów zależy od

trzech czynników:

trzech czynników:

1)

1)

atrakcyjności sektora

atrakcyjności sektora

– zwłaszcza

– zwłaszcza

zaś od stopy wzrostu popytu i

zaś od stopy wzrostu popytu i

rentowności sektora

rentowności sektora

2)

2)

wysokości barier wejścia do

wysokości barier wejścia do

sektora

sektora

– im słabsze są bariery

– im słabsze są bariery

wejścia, tym groźba konkurencji

wejścia, tym groźba konkurencji

zewnętrznej jest większa np. ekonomia

zewnętrznej jest większa np. ekonomia

skali, konieczność inwestycji, lojalność

skali, konieczność inwestycji, lojalność

nabywców względem marki, brak

nabywców względem marki, brak

kanałów dystrybucji, dostęp do

kanałów dystrybucji, dostęp do

surowców, ochrona patentowa,

surowców, ochrona patentowa,

3)

3)

możliwości represji ze strony

możliwości represji ze strony

producentów sektora

producentów sektora

– jeżeli

– jeżeli

producenci będący już w sektorze są w

producenci będący już w sektorze są w

stanie skutecznie bronić dostępu przez

stanie skutecznie bronić dostępu przez

walkę cenową czy zamykanie kanałów

walkę cenową czy zamykanie kanałów

dystrybucji, to mniejsza jest groźba

dystrybucji, to mniejsza jest groźba

pojawienia się nowych rywali.

pojawienia się nowych rywali.

produkt nowy – jest odmianą
produktu wytwarzanego w
sektorze, ma takie same lub
podobne cechy użytkowe, różni się
zaś opakowaniem, znakiem
firmowym, jakością, niekiedy
wyglądem

substytut – czyli produkt
zastępczy, jest w sensie
technologicznym zupełnie innym
produktem, ale pełni podobną lub
szerszą funkcję użytkową i
zaspokaja podobną potrzebę
klienta
np.: kawa rozpuszczalna dla kawy
tradycyjnej ziarnistej ?
TV i Video dla sektora usług
kinowych
teraz DVD
fotografia cyfrowa
Największa groźba substytucji
występuje np. w sektorach
młodych, o dużej dynamice lub w
sektorach uzależnionych od
techniki i technologii

14

Metody analizy przedsiębiorstwa

Metody analizy przedsiębiorstwa

BILANS STRATEGICZNY

BILANS STRATEGICZNY

PRZEDSIĘBIORSTWA

PRZEDSIĘBIORSTWA

Bilans

strategiczny

to

metoda

polegająca

na

systematycznej i opartej na wielu kryteriach analizie
przedsiębiorstwa, której celem jest ocena wszystkich
obszarów jego funkcjonowania. W tej metodzie
wyodrębnia się obszary strategiczne firmy, w obrębie
tych obszarów czynniki niezbędne do utrzymania pozycji
i rozwoju przedsiębiorstwa, a następnie każdy czynnik
poddaje się ocenie punktowej. Jest to jednak metoda
bardzo pracochłonna i kosztowna. Bilanse powinny być
sporządzane przed podjęciem decyzji o zmianie strategii
firmy, w okresach kryzysu lub innych przełomowych
momentach jej funkcjonowania.

OBSZARY STRATEGICZNE TO NP.:

1. Marketing/Sprzedaż/Dystrybucja

4. Finanse

2. Produkcja/Logistyka

5. Zarządzanie

3. Badania i rozwój

6. Zasoby ludzkie

15

Atuty

Atuty

słabe / średnie / silne / wiodące

A. Marketig/Sprzedaż/Dystrybucja

•

jakość produktów

•

gama produktów

•

wizerunek produktów

•

serwis

•

warunki cenowe

•

...

B. Produkcja/Logistyka

•

lokalizacja

•

możliwość rozbudowy

•

stopień automatyzacji

•

...

C. Badania i Rozwój

•

....

D. Finanse

•

...

E.

Kontrola Zarządzania

•

...

F.

Zasoby Ludzkie

•

rekrutacja

•

szkolenia/doskonalenia zawodowe

•

wewnętrzny przepływ informacji

•

stosunki pracy

•

...

Atuty

Atuty

słabe / średnie / silne / wiodące

A. Marketig/Sprzedaż/Dystrybucja

•

jakość produktów

•

gama produktów

•

wizerunek produktów

•

serwis

•

warunki cenowe

•

...

B. Produkcja/Logistyka

•

lokalizacja

•

możliwość rozbudowy

•

stopień automatyzacji

•

...

C. Badania i Rozwój

•

....

D. Finanse

•

...

E.

Kontrola Zarządzania

•

...

F.

Zasoby Ludzkie

•

rekrutacja

•

szkolenia/doskonalenia zawodowe

•

wewnętrzny przepływ informacji

•

stosunki pracy

•

...

16

ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW

ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW

SUKCESU

SUKCESU

Analiza kluczowych czynników sukcesu polega na
ograniczeniu badań do grupy kryteriów, które uważamy za
najważniejsze, decydujące o pozycji konkurencyjnej i
możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa. Tę grupę
kryteriów nazywa się kluczowymi czynnikami sukcesu.

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU – MIERNIKI OCENY

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU – MIERNIKI OCENY

Pozycja na rynku – udział procentowy w rynku, jego
dynamika, kształtowanie się udziału w stosunku do
najbliższego konkurenta (udział względny).

Pozycja w dziedzinie kosztów – wielkość kosztu
jednostkowego, relacja kosztów zmiennych i stałych, struktura
kosztów i dynamika poszczególnych grup kosztów np.
wydatków na badania i rozwój lub marketing.

Image firmy i jej obecność na rynku mierzy się znajomością
klientów i ich opinii na temat znaku firmowego, samej firmy i
jej poszczególnych wyrobów. Informacje pozyskuje się z badań
marketingowych.

Trudności: ustalenie charakterystycznych czynników sukcesu dla

wybranego sektora; rozstrzygnięcie, jaki punkt odniesienia i
jaka perspektywa czasu winna być brana pod uwagę w tej
analizie; z kim chce się porównać firmę; kto będzie dokonywał
analizy.

17

Rentowność i potencjał finansowy – ustala się za pomocą
wskaźników rentowności i metod analizy finansowej oraz
przewidywania przepływów pieniężnych w długim okresie. Do
oceny bieżącej i przyszłej rentowności przedsiębiorstwa
konieczna jest analiza cyklu życia każdego produktu firmy
oraz poddanie ocenie portfela produkcji.

Poziom organizacji i zarządzania można mierzyć za
pomocą wskaźników, określających umiejętności kadry
kierowniczej i pracowników, wydajność pracy, jakość
realizowanej strategii, sprawność systemu informacji,
dyscyplinę i wydajność pracy.

Ocena polega na ustaleniu listy KCS

(charakterystycznej dla danego sektora), nadaniu

każdemu z czynników wagi i oceny punktowej, a

następnie porównaniu łącznej oceny firmy z oceną jej

największego konkurenta lub z oceną przedsiębiorstwa

wzorcowego.

Umiejętności techniczne i poziom technologii można
ocenić pośrednio, poprzez ocenę jakości produktów firmy i
kosztu jednostkowego, lub bezpośrednio, oceniając stan
techniczny

przedsiębiorstwa,

umiejętności

techniczne

zatrudnionych, konkurencyjność technologii i wielkość
środków przeznaczanych w firmie na postęp techniczny oraz
na zakup nowych technologii.

18

•

Przykład zastosowania oceny KCS do oceny jednego z

sektorów, w którym działa firma General Electric

Mocne strony

Waga

Ocena 1-5

Wartość

ważon

a

Udział w rynku

0,10 4,00 0,40

Wzrost udziału w rynku

0,15 4,00 0,60

Jakość produktu

0,10 4,00 0,40

Marka firmy

0,10 5,00 0,50

Sieć dystrybucji

0,05 4,00 0,20

Efektywność reklamy

0,05 5,00 0,25

Wydajność produkcji

0,05 2,00 0,10

Koszt jednostkowy

0,15 3,00 0,45

Zaopatrzenie materiałowe

0,05 5,00 0,25

Osiągnięcia w dziedzinie B+R

0,10 4,00 0,40

Zarządzanie ludźmi

0,05 4,00 0,20

1,00

3,90

19

C

C

YKL ŻYCIA PRODUKTU

YKL ŻYCIA PRODUKTU

Cykl życia produktu obrazuje zjawisko stopniowego

nabywania i utraty zdolności produktu do zaspokajania
potrzeb konsumenta, a także proces ponoszenia kosztów
związanych z innowacjami produktowymi, ich
opracowaniem, wprowadzaniem na rynek i
podtrzymywaniem ich obecności na rynku.

Odtworzenie i przeanalizowanie cyklu życia każdego wyrobu

dostarcza informacji do oceny sytuacji strategicznej firmy oraz
podstaw

do

budowania

strategii

produktowo-rynkowej,

inwestycyjnej i finansowej. Dokonuje się tego poprzez określenie
potrzeb kapitałowych związanych z polityką produktową (nakłady
na badania i rozwój, promocję, reklamę, stworzenie kanałów
dystrybucji), poprzez prognozowanie momentów wypadania
wyrobów z rynku oraz szacowanie potencjalnej wielkości
sprzedaży i zysków związanych z wprowadzaniem nowych
wyrobów.

Przebieg i długość cyklu życia produktu zależy od
takich czynników jak: rodzaj i doskonałość produktu,
możliwości jego różnicowania i dostosowywania do
zmian popytu, szybkość postępu technicznego, tempo
zmian popytu, pojawienie się substytutów.

20

FAZY CYKLU ŻYCIA PRODUKTU

FAZY CYKLU ŻYCIA PRODUKTU

Faza I – wprowadzenie wyrobu na rynek

Faza I – wprowadzenie wyrobu na rynek

W tej fazie zachodzi

konieczność

ponoszenia

wysokich

kosztów

(głównie

na

opracowanie produktu, reklamę i promocję sprzedaży oraz
organizację kanałów dystrybucji), wielkość sprzedaży jest
stosunkowo mała (popyt nie jest jeszcze ukształtowany) a tempo
jej przyrostu wolne. Przedsiębiorstwo może ponosić straty lub też
osiągać minimalny zysk. Nowy wyrób związany jest z bardzo
dużym ryzykiem.

Faza II – wzrost sprzedaży produktu

Faza II – wzrost sprzedaży produktu

Charakteryzuje się wysokim

tempem przyrostu wielkości sprzedaży, chociaż nadal muszą być
ponoszone duże wydatki na marketing i dystrybucję. Tempo
sprzedaży korzystnie wpływa na relację koszty-zyski. Nadal jednak
istnieje duże ryzyko, bo zaczyna rozwijać się działalność
konkurencyjna.

Faza III – dojrzałość i nasycenie rynku

Faza III – dojrzałość i nasycenie rynku

Na rynku pojawiają się

pierwsze oznaki nasycenia, zwalnia tempo przyrostu sprzedaży i
zysku. Rentowność przedsiębiorstwa zależy w tej fazie od rozmiarów
sprzedaży (skala produkcji) oraz od działalności konkurentów (jeśli
obniżą ceny aby przyciągnąć klientów, niektóre firmy mogą wypaść z
rynku).

Faza IV – spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku

Faza IV – spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku

Spadek wielkości sprzedaży oraz zysku, rosną koszty jednostkowe
produkcji, raczej nie przeprowadza się dodatkowych inwestycji
związanych z produktem, a firmy wycofują się z rynku.

21

MACIERZ BCG

MACIERZ BCG

Macierz BCG jest najprostszą i bardzo skuteczna metodą
prezentacji portfela produktów. Konstruuje się ją na
podstawie dwóch zmiennych: stopy wzrostu rynku oraz
względnego udziału w rynku badanego produktu lub grupy
produktów.

Do zbudowania macierzy potrzebne są informacje o:

•Udziale każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży
danego przedsiębiorstwa,

•Przebiegu cyklu życia każdego produktu i dynamice
sprzedaży,

•Przepływach finansowych generowanych przez każdy
produkt,

•Udziale w rynku każdego produktu w stosunku do
największego konkurenta.

Metody zintegrowane

Metody zintegrowane

W metodach portfelowych przedsiębiorstwo jest postrzegane jako pewien
zbiór (portfel) produktów, którego konkurencyjność w różnych segmentach
rynku ocenia się na podstawie dwóch zmiennych: zewnętrznej (np.
atrakcyjność rynku) i wewnętrznej (udział w rynku).

22

Macierz BCG

„

„

Gwiazda”

Gwiazda”

•Wysoka rentowność
•Duże potrzeby
finansowe

„

„

Dylemat”

Dylemat”

•Niska rentowność
•Duże potrzeby
finansowe

„

„

Dojna krowa”

Dojna krowa”

•Wysoka rentowność
•Małe potrzeby
finansowe

„

„

Kula u nogi”

Kula u nogi”

•Niska rentowność
•Małe potrzeby
finansowe

Względny udział w rynku

W

zr

o

st

r

yn

k

u

0%

1

10
%

20%

10

0

0,5

5

wysoki

niski

n

is

k

i

w

ys

o

k

i

23

Charakterystyka produktów w macierzy BCG

Charakterystyka produktów w macierzy BCG

Dojne krowy (cash cow) czy inaczej „żywiciele”. Są to produkty,
które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby.
Wzrost rynku jest niski, ale mają one duży udział w rynku i mocną
pozycję. Pod względem kosztów taki produkt ma przewagę
konkurencyjną, ale szanse na dalszą ekspansję są małe.

Gwiazdy (stars) lub inaczej „przeboje”. Są to produkty, które
wymagają jeszcze nakładów i nie przynoszą na ogół nadwyżki, choć
uzyskuje się z nich znaczne przychody. Tempo wzrostu rynku jest
wysokie, produkt jest konkurencyjny i rozwojowy, a inwestowanie w
„gwiazdę” daje dużą gwarancję zysków.

Dylematy lub „znaki zapytania” (question marks). Są to produkty
deficytowe, trudno jest określić ich możliwości. Mają względnie niski
udział w rynku, ale charakteryzują się dużą dynamiką i w dłuższej
perspektywie, jeśli zostaną odpowiednio doinwestowane, mogą się
stać „gwiazdami”.

Kule u nogi lub „psy” (dogs). Są to produkty nie przynoszące
znaczącej nadwyżki i nierozwojowe. Wzrost przemysłu jest niski i
niski jest udział w rynku. Produkty te mają słabą pozycję
konkurencyjną i nie generują zysku.

24

PRAWIDŁOWY PORTFEL PRODUKTÓW:

Portfel rozwojowy

oznacza, że przedsiębiorstwo zapewniło

sobie „odmładzanie” i przyszłe dochody poprzez stopniowe

zastępowanie starych produktów młodymi i rozwojowymi.

Wymaga to stałego inwestowania w „dylematy”, z których tylko

część sprawdzi się na rynku i przejdzie do kategorii „gwiazd”, a

potem „dojnych krów”.

Portfel zrównoważony

oznacza, że przychody generowane prze

produkty rentowne, przede wszystkim przez „dojne krowy” i

dojrzałe „gwiazdy”, pozwolą na inwestowanie w produkty młode i

nie mające jeszcze dużego udziału w rynku („dylematy” i młode

„gwiazdy”) a przedsiębiorstwo jest rentowne mimo tych

inwestycji.

25

MACIERZ

MACIERZ

MCKINSEY’A

MCKINSEY’A

Macierz McKinseya to macierz atrakcyjności produktu czy rynku, w

której pozycjonowania dokonuje się na podstawie dwóch zmiennych:
atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Konstrukcja macierzy opiera się na dwóch założeniach. Po pierwsze

firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych, likwidować zaś
produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. Po drugie przedsiębiorstwo
powinno skupić się na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji
konkurencyjnej a wycofać się z tych, których pozycja konkurencyjna jest
słaba.

Konstrukcja macierzy McKinseya wymaga określenia zestawu

kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu (rynku) oraz zestawu kryteriów
oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Następnym krokiem jest
przypisanie wagi każdemu z kryteriów (wagi muszą sumować się do 1), a
kolejnym ocena każdego z czynników w skali od 1 do 6. Ostatni etap to
określenie atrakcyjności rynku oraz pozycji konkurencyjnej poprzez
zsumowanie ocen ważonych.

Naniesienie uzyskanych wartości na macierz McKinseya wyznacza

punkt, który jest środkiem koła obrazującego dany sektor działalności
przedsiębiorstwa. Wielkość koła powinna określać rozmiar danego sektora, a
zaciemniony wycinek koła wielkość udziału produkcji przedsiębiorstwa w
tym sektorze.

26

Macierz McKinseya przykład pozycjonowania

produktów

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

A

tr

a

k

cy

jn

o

ść

r

yn

k

u

mocna

przeciętna

słaba

n

is

k

a

p

rz

e

ci

ę

tn

a

w

ys

o

k

a

27

ANALIZA SWOT

ANALIZA SWOT

S – Strenghts – Mocne strony (wewnętrzne
pozytywne)

W – Weaknesses – Słabe strony (wewnętrzne
negatywne)

O – Opportunities – Szanse (zewnętrzne pozytywne)

T– Threats – Zagrożenia – (zewnętrzne negatywne)

Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu wymienionych
czterech grup czynników, opisaniu ich wpływu na rozwój
organizacji, a także możliwości organizacji osłabiania lub
wzmacniania siły ich oddziaływania. Zderzenie ze sobą
szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami firmy
pozwala na określenie jej pozycji strategicznej, a także
może być podstawą formułowania strategii firmy.

28

1. Na czym polega analiza metodą „pięciu

sił” Portera?

2. Na czym polega analiza kluczowych

czynników sukcesu?

3. Scharakteryzuj

fazy

cyklu

życia

produktu.

4. Na czym polega analiza strategiczna

metodą BCG?

PYTANIA: