ANALIZA STRATEGICZNA

OTOCZENIA

METODY ANALIZY

STRATEGICZNEJ

PRZEDSIĘBIORSTWA

Przedsiębiorstwo i jego

otoczenie

Otoczenie zewnętrzne

To zestaw sił spoza przedsiębiorstwa, które

na

niego oddziałują;

Składa się ono z dwóch warstw nazywanych:

- otoczeniem ogólnym (makro-otoczeniem

lub otoczeniem zewnętrznym dalszym);

- otoczeniem celowym (otoczeniem

konkurencyjnym lub otoczeniem

zewnętrznym bliższym).

Otoczenie

zewnętrzne dalsze

Są to wymiary i siły,

wśród których działa

organizacja i które mogą

wywierać wpływ na jej

działanie.

Otoczenie zewnętrzne

dalsze

Składa się ono z kilku wymiarów, zwanych

także strefami otoczenia lub sub-otoczeniami:

Wymiar:

- ekonomiczny

- technologiczny

- socjokulturowy

- prawno-polityczny

- międzynarodowy

- demograficzny.

Wymiar ekonomiczny:

Otoczenie ekonomiczne jest

wyznaczane przez kondycję

gospodarki i jej wskaźniki.

Wymiar ekonomiczny

c.d.

- stopa wzrostu ekonomicznego
- stopa %
- wahania kursów walut
- stopa inflacji
- liczba zatrudnionych i poziom bezrobocia
- zmiany cykliczne
- poziom rozwoju rynków inwestycyjnych i

kapitałowych.

Wymiar technologiczny:

- nowe technologie
- dostępność innowacyjnych

rozwiązań

- cena nowych technologii
- wysokość środków

przeznaczanych na R&D

- jakość naukowo-badawcza

zaplecza przemysłu.

Wymiar technologiczny

c.d.

-

tempo zmian w procesach

produkcyjnych

- technologie ekologiczne
- systemy informacji i

komunikacji

- infrastruktura transportowa
- poziom kadry inżyniersko-

technicznej.

Wymiar socjokulturowy

Procesy socjokulturowe

określają jakie

produkty, usługi i normy

postępowania społeczeństwo

- w którym działa

organizacja - najbardziej

będzie sobie ceniło.

Wymiar socjokulturowy

c.d.:

- zwyczaje, obyczaje, tradycje,

kultura

- sposób życia i sposób spędzania

wolnego czasu

- ochrona środowiska
- standardy pracy i postawy wobec

pracy

- poziom edukacji i wykształcenia

         

- etyka działalności gospodarczej.

Wymiar demograficzny:

- struktura wieku społeczeństwa
- struktura społeczna i etniczna
- struktura płci
- struktura wykształcenia
-

rozlokowanie

geograficzne

ludności

- ruchy migracyjne i emigracyjne.

Wymiar prawno-

polityczny:

Odnosi się do państwowej

regulacji działalności

gospodarczej i stosunków

między gospodarką a

państwem.

Wymiar prawno-

polityczny c.d.

- system polityczny w kraju
- stabilność polityczna
- akty prawne
- częsta zmiana norm prawnych
- dostępność subsydiów rządowych
- poziom protekcjonizmu

handlowego

- przepisy podatkowe.

Wymiar

międzynarodowy:

Jest to zakres, w jakim

przedsiębiorstwo znajduje się pod

wpływem działalności

gospodarczej w innych krajach

lub uczestniczy w tej działalności.

Wymiar

międzynarodowy c.d.

- stosunki polityczne z innymi

państwami

- konkurenci z innych krajów
- przynależność do organizacji

międzynarodowych

- należenie do bloków handlowych.

Otoczenie zewnętrzne

bliższe

- Jest ono dla przedsiębiorstwa

łatwiejsze do zidentyfikowania i
obserwacji niż otoczenie dalsze.

- Są to wszystkie podmioty, które

mają wobec przedsiębiorstwa
jakiś określony cel, dlatego też
nazywane jest ono otoczeniem
celowym.

Otoczenie zewnętrzne

bliższe

Cechą charakterystyczną tego

otoczenia jest sprzężenie zwrotne,

tzn. podmioty tego otoczenia

oddziaływują na przedsiębiorstwo,

ale i ono ma na nie aktywny wpływ i

może kształtować wzajemne

stosunki ekonomiczne.

Elementy otoczenia

zewnętrznego bliższego:

- konkurenci,
- klienci,
- dostawcy,
- regulatorzy,
- grupy interesu,
- związki zawodowe,
- właściciele,
- sojusznicy strategiczni,
- instytucje ubezpieczeniowe,

itp.

Otoczenie wewnętrzne

- to warunki i siły wewnątrz

organizacji;

- przedsiębiorstwo może kształtować to

otoczenie;

- elementy składowe:
- zarząd,
- pracownicy,
- kultura organizacyjna.

Zasoby w

przedsiębiorstwie

a otoczenie wewnętrzne

Przedsiębiorstwo zorientowane
marketingowo powinno:

1. Badać rynek (analiza otocznia
zewnętrznego)
2. Monitorować swój potencjał i pozycję
konkurencyjną (analiza otoczenia
wewnętrznego).

Analiza strategiczna w

przedsiębiorstwach

zorientowanych

marketingowo

Metody analizy

otoczenia

Metody
analizy
otoczenia
zewnętrzneg
o dalszego

- ekstrapolacja trendów
- analiza luki strategicznej
- opinie ekspertów
- metody scenariuszowe

Metody
analizy
otoczenia
zewnętrzneg
o bliższego

- analiza 5 sił rynkowych Portera
- profil ekonomiczny sektora
(rynku)
- punktowa ocena atrakcyjności
sektora
- mapa grup strategicznych

Metody
analizy
otoczenia
wewnętrzneg
o
(metody
portfelowe)

- macierz BCG
- macierz McKinsey’a
- macierz ADL
- macierz Hofera
- macierz Ansoffa

Analiza 5 sił rynkowych

Portera

Profil ekonomiczny

rynku

Jest to charakterystyka rynku, na którym

działa firma, według ściśle określonych

cech, takich jak:

rozmiar rynku, zakres konkurowania, stopa

wzrostu rynku, liczba konkurentów i struktura

udziałów w rynku, liczba i rodzaj klientów,

poziom i możliwość integracji pionowej,

wysokość barier wejścia i wyjścia z rynku,

tempo zmian technologii i komercjalizacji

nowych produktów, stopień zróżnicowania

produktów, występowanie efektu skali,

zależność poziomu kosztów od wykorzystania

mocy produkcyjnych, wymagania kapitałowe na

rynku, rentowność rynku.

Mapa grup

strategicznych

Grupa rywalizujących ze sobą firm, które:

- oferują produkty porównywalne pod względem

jakości, poziomu technicznego oraz nowoczesności;

- używają podobnych kanałów dystrybucji;
- oferują podobne usługi, serwis, pomoc techniczną;
- są nastawione na zaspokajanie tych samych potrzeb

klientów;

- prowadzą podobne kampanie reklamowe, oferują

produkty po zbliżonych cenach, itd.

Co to jest grupa

strategiczna?

BUDOWANIE MAPY

GRUP

STRATEGICZNYCH -

PRZYKŁAD

Sporządź mapy grup strategicznych

przedsiębiorstw, jeżeli dane dotyczące

konkurentów działających na danym rynku,

strategie marketingowe oraz przypisane im rangi

zawarto w poniższej tabeli:

Strategie rynkowe A B C D E F G H
Strategia cen

produktów

1

3

2

5

4 2 4 4

Strategia

zróżnicowania

asortymentu

3

2

1

4

2 3 5 4

Strategia

koncentracji

(wg rynku)

1

3

1

5

3 5 3 3

Konkurenci:

A i F

B i E

D H i G

Konkuren
ci:

A i C

G H E i B

Konkurenc
i:

E i B

G i H

MACIERZ BCG

(BCG - BOSTON CONSULTING

GROUP)

Została ona skonstruowana na bazie 2

zmiennych:

- wzrostu rynku, czyli tempa, w jakim z roku

na rok wzrasta popyt na dany produkt;

- względnego udziału w rynku, mierzonego

stosunkiem %-owego udziału w rynku

badanego przedsiębiorstwa do udziału

przedsiębiorstwa

najbardziej

konkurencyjnego.

Macierz BCG

a

b

Względny

udział

w rynku

Wzro
stryn
ku

Produkty te przynoszą firmie nadwyżkę
netto i finansują produkcję pozostałych

wyrobów.

Wzrost rynku jest dla nich niski, ale mają

one duży udział w rynku i mocną

pozycję rynkową.

Produkty znane i kupowane.

Dojne

krowy

(żywiciele)

Gwiazdy

(przeboje)

Są to produkty, które wymagają

jeszcze nakładów, choć uzyskuje

się z nich znaczne przychody.

Należy w nie inwestować, gdyż w

przyszłości mogą stać się

„dojnymi krowami” i przynosić

duże zyski.

Produkty nowe, wchodzące na

rynek.

Dylematy –

znaki

zapytania

Są to produkty deficytowe, obarczone

dużym ryzykiem.

Trudno określić ich możliwości

rozwojowe.

Jeśli zostaną dobrze doinwestowane to

mogą stać się „dojnymi krowami”, a

jeśli nie to „kulami u nogi”.

Kule u nogi – psy

Są to produkty nie

przynoszące znacznej

nadwyżki i nierozwojowe.

Mają one słabą pozycję

konkurencyjną i nie generują

dodatnich przepływów

pieniężnych.

Należy je wyeliminować z

portfela produkcji.

  Ustalanie punktu a i b

a – to granica między rynkiem

rosnącym a rynkiem o ustabilizowanej

lub niskiej dynamice wzrostu -

wyznaczana na podstawie stopy

wzrostu dochodu narodowego brutto.

b – stosunek udziału w rynku naszego

produktu do udziału w rynku produktu

firmy najbardziej konkurencyjnej.

Rodzaje portfeli

produktów:

- ROZWOJOWY

-

odmładzanie

produkcji,

stopniowe zastępowanie starych produktów nowymi

- ZRÓWNOWAŻONY -

przychody generowane są

głownie przez produkty rentowne, dojne krowy i

dojrzałe gwiazdy

- SCHYŁKOWY -

nieprawidłowy, zawierający tylko

produkty o małym wzroście rynku dojne krowy i

kule u nogi

- MŁODZIEŃCZY –

nieprawidłowy, zawiera

produkty tylko o dużym wzroście rynku, dylematy i

gwiazdy

Podejmowanie decyzji o

przyszłym

portfelu produkcji:

1. dbaj o „dojne krowy”
2. wycofuj „kule u nogi”
3. wyeliminuj „dylematy” o słabej

perspektywie rozwojowej

4. zużywaj środki finansowe z

„dojnych krów” na doinwestowanie
„gwiazd” i „dylematów”.

Macierz Ansoffa

Zaliczana jest do strategii

produktowo-rynkowych,

które związane są zarówno

z wyborem rynku, jak i

pozycjonowaniem produktu

w świadomości klienta

Macierz Ansoffa

Strategia penetracji

rynku

                                Niewielkie
modyfikacje produktu

Ten sam produkt – ten sam rynek

Zwiększenie sprzedaży i konsumpcji wśród

dotychczasowych klientów i zdobycie nowych

klientów

Agresywna promocja

Obniżka cen

Intensywna
dystrybucja

Strategia rozwoju rynku

Stary produkt – nowy rynek

Realizacja tej strategii odbywa się

przez:

- ekspansję geograficzną

(nowe rynki lokalne,

krajowe, międzynarodowe)

- zdobycie nowych segmentów

rynku (np. Kinder Bueno,

który postrzegany był jako batonik

dla maluchów. Natomiast kampania

„Nie tylko dla dzieci” zmieniła jego

wizerunek.

Strategia rozwoju

produktu

- wprowadzenie na rynek zupełnie
nowych produktów, czyli rozszerzenie

portfela działalności.

- innowacje w dotychczasowej ofercie

– zmiana opakowania, dozowania czy

designu, przy jednoczesnym

polepszeniu jakości.

Nowy produkt – stary rynek

Strategia dywersyfikacji

Pionowa, zwana wertykalną - przejęcie

naszych dostawców (wstecz) lub odbiorców

(wprzód), dzięki czemu mamy kontrolę nad

całym procesem produkcyjnym.

Pozioma (horyzontalna) to poszerzenie

portfela działalności, czyli zaspokajanie nowych

potrzeb tych samym konsumentów przez

wprowadzenie nowych produktów.

Równoległa oznacza zaangażowanie się w

zupełnie nową branżę, inny profil działalności.

          

wprowadzanie nowych produktów na nowe
rynki zbytu

Macierz Ansoffa w ujęciu

dynamicznym

Strategia I Strategia L
Strategia Z

Macierz Ansoffa w ujęciu

dynamicznym

Strategia I – oznacza ruch w stronę nowych rynków.

Strategia L – oznacza najpierw wejście na nowe rynki,

następnie przejście na strategię dywersyfikacji.

Strategia Z – wymaga najwięcej „ruchów” i przejście

przez wszystkie inne strategie. Najpierw

przedsiębiorstwo wprowadza nowe produkty, a

następnie wchodzi na nowe rynki. Ostatnim etapem

jest dywersyfikacja.

Dziękuję za uwagę.